先进的酒店管理理念

人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性?如何保证酒店的服务质量水平?如何提升酒店的整体竞争力?如何在淡季与旺季时增加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店管理理念提出新的挑战。为政之要惟在用人，企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作，才能使酒店永葆竞争活力。

在酒店业发展日新月异的今天，人本管理因素释放出越来越多的能量，成为酒店业成功的奥秘。以人为本的酒店管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理内涵

以人为本的酒店管理理念于20世纪50年代在西方管理学界兴起，它是与以物为中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本，也就是说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。1957年麦格雷格提出两类人性观：X理论对人性的假设是人有惰性、缺乏理智等，Y理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任等，管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20世纪50年代，这一时期的现代管理理论学派林立，但日益显露出一个共同的趋势，那就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解，提出用“管理人”

代替“经济人”;以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理论基础或者说理论支点，是对人的科学认识。而有效地提高服务效率和服务质量。总之，在以人为本的酒店管理理念指导下，通过一系列科学体制的建立和完善，可以实现酒店、顾客和员工的和谐发展的管理，是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。

二、酒店业对人本管理的呼唤

酒店是以人为中心的行业，酒店管理理念说到底就是运用先进的理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率。确立一种始终以人为中心，再管理过程中的主导地位的思想。古人云：“为政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要内容的竞争，其实质就是人才的竞争。随着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用，使得信息和知识管理成为酒店管理中最重要的环节。而信息和知识管理的核心就是人力资源的管理。现代人力资源理念更加注重开发人的潜能，通过开发和科学管

理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施人本管理。这是现代酒店管理理念发展的必然要求。

从本质上讲，酒店业生产和销售的产品只有一个，那就是服务。所以员工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。而人本管理正是提高员工的素质积极性和创造性的法宝，因为人本管理一方面把员工作为企业经营主体，另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生所说：“没有满意的员工也就没有满意的宾客;没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求，使以人为本的酒店管理理念最终确定了员工的主体地位。人是企业最重要的资源和财富，作为劳动密集型行业的酒店业是为“人”——顾客——服务，但更应该重视“人”——员工——作用。当今，酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理性发展之路，以人为本的酒店管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟了一个崭新的天地。因此，以人为本的酒店管理理念的落实程度对酒店经营活动有决定性意义。

三、以人为本的酒店管理理念的实施

(一)建立人性化的柔性人力资源管理体制

以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型的劳动密集型企业，人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生

存与发展。

如何搞好饭店人力资源柔性管理呢?首先：要做的是人力资源的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位，主要应从两个方面来考虑：其一，基于生命周期变化的人力资源的需求定位，主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间，应注重人力资源的吸收和培养，将其作为自身企业文化的给养。其二，基于市场需求变化的人力资源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通行的业务操作规则三个层面的内容影响。柔性需求定位主要是从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么，如何优化饭店人力资源配置呢?应该从以下几个方面着手：(1)实施人力资本投资驱动的发展战略。(2)实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理人制度。

(二)实施服务授权

减少管理层次，实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工，使他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定，目的是使宾客满意。这种管理组织结构呈倒金字塔形，一线员工(操作层)在倒金字塔顶端，而执行层、管理层、决策层则依次向下排列，并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组织结构中，接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时，基层员工要层层向上汇报，再层层听指示，而客人要求的是快捷、满意的答复，在这样一个相对较长的过程中，非

但服务效率降低，而且客人对服务质量的投诉也会增加。因此，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在了合理的岗位上，就应授予他一定的权力。通过服务授权，员工会做出快速的反应，顾客的困难会得到最快速的解决;通过服务授权，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求;通过服务授权，可以增强员工的责任心和使命感，激发员工的主人翁意识，极大地提高酒店的服务质量。例如，曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工2000美金的授权，通过授予员工原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激发并释放他们的潜能，使他们能够快速成长，同时也提高了酒店的经济效益。

如何做好服务授权呢?目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的选择。首问责任制可以提供给客人超值服务，更快捷、高效地解决客人遇到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是：在客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时，你作为第一个被客人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接解决者)，你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。通知相关部门解决时，你的任务也并没有就此结束，你要做的是追踪整个事件的进展，直至客人的问题得到圆满解决。例如，客人把要求维修水龙头的电话打到餐厅，你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修，更要在间隔一段时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了维修及时到位，同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的事件