4模块四：组织绩效 《组织效能与人力资本发展 》

BEST法则
描述行为，表达后果 征求意见，着眼未来
54
汉堡原理
肯定成绩、指出不足 鼓励改进
绩效激励
人员评价 管理沟通 职务升迁
55
绩效工资
薪资调整
工作指导
培训发展
人岗匹配
······
绩效检讨会
◼ 部门内部召开绩效检讨会 ◼ 公司召开部门经理以上的绩效检讨会
PDCA循环的关键点
分析报告
56
中力为您保驾护航！
不会 不能 不做
47
绩效实施与辅导---绩效辅导的时机
下属问你时
工作例会时 下属遇到困难时
下属学了新技能时
检查发现问题时
48
绩效实施与辅导---绩效辅导的方式
辅导方式
正式方式
书面报告:内容严谨准确，便于保
存，突破时间空间的限制。
例会:提供一个面对面的直接沟通的
机会，弥补书面沟通的缺陷。
一对一面谈：讨论深入，因材施
一般绩效指标 CPI
9
目标与关键成果 OKR
关键行为指标 KBI
平衡记分卡 BSC
绩效结果评价难
◼ 量化数据的准确性 ◼ 行为评估的客观性 ◼ 评估人的客观性
• 趋中效应 • 晕轮效应 • 拟已效应 • 首因效应 • 近因效应 • 情感效应
◼ 异常状况的争议性
10
绩效实施见效难
◼ 不搞绩效平安无事，一搞绩效鸡飞狗跳 ◼ 增加了工作量，多发了绩效奖金，公司业绩没见提升 ◼ 绩效检讨各个部门开始扯皮推卸责任
2
• 观察与记录
• 中期评估与调整
• 指导与反馈
绩效计划---绩效考核的内容
高层 中层 职员 一线操作层
分管部门KPI+重点工作计划，半年度述职报告 部门KPI+重点工作计划+上级综合评价，月度考核 岗位KPI+重点工作wenku.baidu.com划+上级综合评价，月度考核 工作质量+工作数量+工作态度，月度考核
层级不同，考核方式和内容不同，各个考核项所占比重不同
工进行自我的过程管理，最终实现企业年度战略目标。
35
组织绩效实施改进
43
绩效管理四阶段
绩效激励
绩效计划
• 薪酬福利 • 职务调整
• 制定公司、部门、个人目标
4
• 反复沟通、 建立共识
• 绩效改进计划 • 培训发展
绩效评估与反馈
3 公司战略 1
绩效实施与辅导
• 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 44
的目标使命感和责任感 • 员工清晰地树立绩效导
向的思维与行为追求
组织绩效如何产生
20
员工绩效的驱动因素
利益 驱动
事业 驱动
文化 驱动
利益
权力
成长
使命
目标
名誉
认同
欣赏
成长 驱动
兴趣 驱动
领导 驱动
23
绩效产生的逻辑
人力资本
员工
人力资本发展
知识技能 工作经验
战略方向 绩效目标
输入 加工
创造力、学习力 意愿动力、责任心
意愿
薪酬、晋升、合伙人
激励机制 领导模式
中力绩效方程式
用户需求 战略执行
绩效 =
绩效指标体系 客户要求目标
组织、流程、岗位、任务
工作内容
测评、培训、辅导
培训管理系统
1. 要做的事情是否正确的
2. 管理者是能否力能清晰的下达员或工描发述展这规个划
事情
事 正确的
X 人 3. 被合接适受的任务的人是否清楚与了解 4. 双方是否达成共识
= 绩效 事 一样？
正确的
X
3. 同一个人面对不同任务的时候是否也
一样？
绩效4.指面标对体系不同状态的目员工标，结领果导者应该怎
客户要么求做目标？
BSC、KPI、OKR、GS
28
测评、培训、辅导
能力
培训管理系统 员工发展规划
人 合适的
意愿
薪酬、晋升、合伙人
激励机制 领导模式
组织绩效体系设计
29
绩效管理体系
25
目标结果
BSC、KPI、OKR、GS
意愿
薪酬、晋升、合伙人
激励机制 领导模式
中力绩效方程式
用户需求 战略执行
组织、流程、岗位、任务
工作内容
测评、培训、辅导
能力
培训管理系统 员工发展规划
绩效 = 正管确的控事模式 X 合领适的导人模式
绩效指标体系 客户要求目标
26
目标结果
BSC、KPI、OKR、GS
50
绩效考核与反馈---考核中的不良心理效应
◼ 趋中效应 ◼ 晕轮效应 ◼ 拟己效应 ◼ 首因效应 ◼ 近因效应 ◼ 情感效应
51
绩效考核与反馈---考核中的不良心理效应
解决思路：
◼ 考核者要正确认识绩效管理，提高绩效管理能力 ◼ 考核者要有独立判断能力 ◼ 进行绩效沟通反馈 ◼ 实施绩效申诉 ◼ 上级及企业管理部要进行绩效稽核
企业顶层设计 战略发展牵引
人才发展 系统
绩效管理制度 绩效管理流程 绩效评估表单
公司绩效指标 绩效管理理念
绩效设计能力 部门绩效指标
绩效辅导能力
岗位绩效指标 分析改善能力
组织文化支撑 组织架构、职责权限、流程优化
30
薪酬激励 系统
关键绩效指标（KPI)
组织建设
优秀制造
销售管理
人才培养计划完成率 人均产值增长率
指标和标准 • ……
16
实施绩效管理
• 使员工明确了工作要求以及自己工作对公 司的意义
• 将组织目标和员工个人目标联系起来 • 提高员工主动性和有效性 • 不断提高员工的工作执行能力和工作绩效 • 也保证了管理者本人的绩效不断提高 • 不断地沟通和交流，创造良好的组织氛围
三、促进个人能力提升（考核者与被考核者）
未尽全力者
•了解员工未尽全力的原因 •发掘过去成功之处或兴趣所在 •调整工作内容以符合个人需求 •随时回馈，鼓励小成就 •协助员工解决阶段性问题
表现进步者
针对性 辅导
•了解员工长处及主要改进处 •适时回馈，提供必要教导 •强调期中检讨 •增加更多工作相关任务 •教导如何有效利用资源
表现退步者
•发掘问题 •增加期中审视与回馈 •提供更多咨询与教导 •注意员工行为 •定期与上级沟通，反馈信息
• 层层传递和落实 • 个人与组织目标一致 • 有效地了解目标的实现情况 • 有效地约束、引导和激励员工行为
二、促进个人和组织绩效的改善
管理者的烦恼
• 员工缺乏工作压力感，积极性低 • 员工工作质量低下 • 员工们重复犯相同的错误 • 员工不明白为什么要做这些工作 • 员工对谁该做什么和谁该负责有异议 • 问题发现太晚，以致无法阻止 • 考核员工时很为难，没有明确的考核
57
5. 管理者有无明确的相关要求
目标结果
BSC、KPI、OKR、GS
6. 管理者有意无向愿下属清楚的表激述励机所制要的
结果
薪酬、晋升、合伙人
领导模式
27
中力绩效方程式
用户需求
组织、流程、岗位、任务
1. 是否所有的任务都能找到既有能力又
战略执行
有意愿的人？
工作内容
2. 同一个任务面对不同的人，情况是否
优化产品体验， 二季度新客户数量增加50%
关键成果（KR）
KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心 体验优化点达到5个以上；
KR2：销售线索增加100%； KR3：新客户签约成功率达到60%以上； KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。
33
绩效管理工具的差异
管理哲学
MBO 1954
明确目标; 参与决策; 规定期限； 反馈绩效。
领导力、资源支持 流程优化、搭建平台 建立机制、人才发展
人力资本增值 人力资本价值
输出 结果
个人绩效 员工成长
组织绩效 组织成长
企业/管理者
24
中力绩效方程式
用户需求 战略执行
组织、流程、岗位、任务
工作内容
测评、培训、辅导
能力
培训管理系统 员工发展规划
= 绩效
事 正确的
X 人 合适的
绩效指标体系 客户要求目标
组织绩效管理之痛
6
7
绩效思想统一难
• 绩效管理是监控还是指导？ • 绩效考核结果要不要与浮动工资挂钩？ • 绩效管理=绩效考核？ • 通过考核就能提高绩效？ • 必须要量化，难以量化，如何平衡？ • 绩效考核是为了完成人力资源部的工作？
8
绩效指标设计难
目标管理 MBO
关键绩效指标 KPI
用哪种？ 怎么用？
理念
能力
系统
12
为什么需要绩效管理？
13
绩效管理的价值
◼ 保障组织战略目标落地实现 ◼ 促进组织和个人绩效的改善提升 ◼ 促进个人能力提升（考核者与被考核者） ◼ 企业利益分配的评判依据 ◼ 形成适应外部竞争环境的企业文化
14
一、保障组织战略目标落地实现
战略 公司目标 部门目标 个人目标
15
企业实施战略的要求：
回款及时率 客户满意度
关键岗位人才流失率
交货及时率 新客户开发完成率
制度流程优化计划完成率
良品率
销售增长率
净利润目标达成率 资产周转率
净资产报酬率
新品开发完成率 产品开发周期 新产品销售额比率
利润与成长
产品创新
31
2018年 销售收入25亿
平衡记分卡（BSC）
32
目标与关键成果（OKR）
目标（O）
教，有利于建立融洽的上下级关系。
非正式方式
经常性肯定、鼓励、指导
⚫电话/电子邮件/网络通讯/微信 ⚫简短的碰头会 ⚫经常走动式地同员工聊天
工作之余的各种交流活动
49
绩效实施与辅导---绩效辅导的方式
进步神速者
•提供更多工作及表现机会 •适时给予正面鼓励及培训 •给予更多授权及承担适当风险 •协助制定长期职业生涯规划 •增加与上级联系的机会 •适时公开肯定成就
11
绩效管理为什么难？
理解认知偏差
• 绩效管理是监控 •绩效管理=绩效考核 •以考核代替管理 •绝对量化，难以量化 •是人力资源部的工作
实施能力不足
• 不能有效设计指标 • 不会绩效辅导 • 不会绩效面谈 • 不会PDCA循环
系统配套缺失
• 战略发展不明确 • 架构流程不顺畅 • 职责权限不清晰 • 薪酬激励不匹配 • 人才培养不健全 • 精细化管理不足
45
绩效计划---绩效指标数量
◼ KPI指标一般可每年修订一次（调整指标项、目标值、权重等）； ◼ KPI指标不宜过多，一般不超过5个； ◼ 绩效指标库中的指标，可根据实际需要选取，年度考核指标可纳
入12月份的考核中；
46
绩效实施与辅导---常见障碍
◼ 没有时间辅导员工 ◼ 不晓得教些什么，如何教 ◼ 没有辅导员工的意识 ◼ 无法正确把握员工的能力 ◼ 不知道、也不想知道员工个人的烦恼 ◼ 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施 ◼害怕员工成长， 出人头地。。。。。。
34
管理原则
目标管理工具
SMART
KPI
1981
BSC 1992
OKR 1999
环境静态稳定 战略思考的工具 控制思维 用于组织目标
工业化大生产时代
结果可以预测
动态变化 自我管理思维
互联网时代
结果不好预测
未来的指标如何设计？
➢ 采用BSC描绘组织中长期战略，使战略全面清晰； ➢ 用KPI建立状态指标，监控运营状态，考核业绩； ➢ 用OKR给每一位员工设定过程目标，使精力聚焦，激发员
2018.A
《组织效能与人力资本发展》
模块四：组织绩效
管理者的五项职责
制定目标 组织协调 绩效管理 培养员工 激励沟通
2
组织绩效的三个层级
公司绩效
经营效益
流程/部门绩效
运营效率
岗位/个人绩效
个人业绩、工作能力 行为态度的符合性
成果展现
4
课程大纲
1 2 3 4 5
5
组织绩效管理之痛 为什么要绩效管理 组织绩效如何产生 组织绩效体系设计 组织绩效实施改进
P
A
D
C
P
A
D
C
P
A
D
C
P
A
D
C
17
四、企业利益分配的评判依据
绩效管理
薪酬管理
为薪酬激励、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据
18
五、形成适应外部竞争环境的企业文化
+ + 目标管理
行为管理
动力管理
公司 部门
高层评估 经理评估
高层奖励 经理奖励
员工
19
员工评估
员工奖励
绩效导向的企业文化
• 强烈关注市场竞争环境 • 各层级员工都具有强烈
52
绩效考核与反馈---绩效诊断分析
相关的知识和经验够吗？
相关的技能掌握吗？
知识 发展策略 技能
态度
外部障碍
管理策略
有正确的态度和自信心吗？ 有不可控制的外部障碍吗？
53
绩效考核与反馈---绩效面谈的方法
针对正面的绩效：真诚，具体，建设性； 针对负面的绩效：描述而不判断，不指责，聆听，制定改进措施。