企业中高层管理人员的素质模型
组织中层管理人员能力素质模型
组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。
中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。
领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。
- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。
- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。
组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。
- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。
- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。
团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。
- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。
- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。
反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。
- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。
- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。
综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。
通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。
中油燃气集团中层管理干部五力模型
杰出 符合要求 有待改进
业绩
主要盟员 具备升职潜力，需 先在当前岗位上完 成业绩改善
失败 淘汰
表现欠佳的员工 表现欠佳的员工 表达出在6个月内改善 评估当前职位的适合程 业绩的强烈意愿；加 度并考虑在公司内部更 大监督/报告经理提供 换工作/岗位；对其进行 支持 密切指导，帮助挖掘潜 力；表达出改善业绩的 强烈意愿
中油燃气集团（COG）素质模型体系期研究 为领导力提供良好的基础
COG素质模型为五层十大类，其结构如下图所示：
领导力 /国际化
员
通用型素质模型
十大类： 1、通用素质模型 2、基层管理人员素质模型 3、技术人员素质模型 4、市场人员素质模型 5、生产人员素质模型 6、物流人员素质模型 7、财务人员素质模型 8、综合管理人员素质模型 9、中层干部素质模型 10、国际化人才素质模型
忠诚组织 培养人才
执行力
Execution 目标管理能力 监控能力
执行力（Execution）。COG作 为业绩/结果导向的企业，需要 强大的执行力作为支撑。具体 体现为：目标管理能力和监控 能力。管理班干部能够根据公 司的目标，制定部门目标或小 组目标，合理分配资源，带领 团队，有效指导、监控下属， 完成既定目标。
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案例 中油燃气集团中层管理干部五力模型 干部 COG中层管理干部10项素质要求可总结为五个方面：品德力、执行力、关系力、策略驱动力
品德力（Character & Morals）。根据集团 《人力资源开发与管理纲要》对管理干部的 要求：“德才兼备”，具体体现为：忠诚组 织和培养人才。管理干部要认同集团文化理 念，与组织目标保持一致；管理干部树立培 养人才的理念，不能培养后备人才的干部， 不是合格的干部；不能培养出接班人的干部， 品德力 不能晋升。 Character & Morals
中高层管理干部能力素质模型
团队合作
关系和谐—展现良好及乐观的心态，主动与团队成员建立良好的关系，被团队成员 高级水平（3分）：能够与他人合作共事,相互支持,促进团队的协作与沟通,保证 所信赖. 团队任务的完成. 部门沟通—能进行各部门之间的沟通，传递有效信息. 专家级水平（4分）：善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持 良好的团队工作氛围.能引导团队达成组织目标.
领导决策
专家级水平（4分）：深刻理解公司的经营目标,善于确定决策时机,提出可行方 制度构建—根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合公司实际的、系统化 案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当,能够建立符合公司和部门需要的 的管理与运作制度体系。 制度体系. 初级水平（1分）：在他人充分帮助下，基本能完成预算编制、控制、调整和评估 等预算管理工作。
计划与执 行
解决问题
沟通协调
高级水平（3分）：与人交往时能有效理解他人心理和进行换位思考，与工作中的 换位思考—能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体 各方保持密切联系和良好关系。沟通协调能力较佳,能就对方的疑问及时做出回应. 察对方感受，促进相互理解。 能指导他人提升沟通协调能力.
敬业诚信
尽职尽责—遵守公司制度规定，尽职尽责做好本职工作. 务实—说实话、办实事、求实效、解决实际问题；不浮夸、不隐瞒、不做表面工 作.
认清局势—深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的 初级水平（1分）：遇事优柔寡断,缺乏主见,对公司及自己部门的现状和问题缺乏 关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 清晰的认识. 中级水平（2分）：了解公司的经营目标,能够确定决策时机,但很少提出可行方 全局观念—从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证公司健康发 案,常求助于他人.对公司现有业务流程运行中的问题很清楚,并能及时提出自己的 展。 看法和改进建议. 甘于奉献—明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为 重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为公司战略实现和长远发展 的大局让路。 高级水平（3分）：知道公司的经营目标,善于确定出决策时机,提出可行方案,但 在权衡、选择时偶有失当,大多数日常事务处理果断得当,能优化公司和部门现有的 管理制度.
中高层管理者的素质模型
中高层管理者的素质模型中高层管理者，作为一个组织的核心力量，承担了组织的重要决策和管理职责。
他们的素质模型不仅决定了组织的发展和竞争力，也对员工的发展和动力产生直接影响。
在这篇文章中，我将介绍中高层管理者的素质模型，并探讨如何发展这些素质，以成为一名优秀的中高层管理者。
中高层管理者的素质模型应包括以下几个方面：领导力、战略思维、人力资源管理、团队建设和理解多样性。
首先，领导力是中高层管理者成功的关键要素之一。
优秀的中高层管理者应具备激励员工、合理分配资源、解决问题和制定战略决策的能力。
他们应该能够以身作则，赢得员工的尊重和信任，并带领员工共同追求组织目标。
此外，优秀的领导者还应具备沟通、协调和决策能力，能够应对复杂的组织内外环境，引领组织转型和发展。
其次，战略思维是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备洞察力和前瞻性，能够预见并适应未来的发展趋势。
他们应能够准确分析组织内外部环境，制定切实可行的发展战略，并能够灵活应对各种挑战和变化。
战略思维能力也包括有效的决策能力，中高层管理者需要在复杂的情况下做出明智的决策，为组织带来良好的业绩和竞争力。
第三，中高层管理者应具备优秀的人力资源管理能力。
他们需要能够招募和发展适合组织的人才，合理配置人力资源，并激发员工的潜力和动力。
他们还应当建立公平、公正、透明的人力资源管理制度，保证员工的权益和福利，并为员工提供良好的发展机会和职业规划。
优秀的人力资源管理能力不仅能够提高组织的绩效和竞争力，还能够增强员工的忠诚度和凝聚力。
第四，团队建设是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备建设和发展高效团队的能力，通过有效的沟通、协调和激励，将个人的力量转化为团队的力量。
他们需要明确团队的目标和角色分工，培养团队成员的协作和创新能力，并鼓励员工分享和学习。
优秀的团队建设能力能够增强组织的协同和创新能力，提高团队的工作效率和质量。
最后，理解多样性是中高层管理者的必备素质之一。
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调—组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向*洁睪公大局砚念执行推动俎织认同队建设影响恋召—行为最高等级—高层胜任等级统筹规划廉洁奉公玄眉观念监越控制臥建设组织协调监豁控制团队建设—行曲最鬲等级一中层胜任等级钏致口援皐业凯卅il汀『诩怙乱效iM.拼據牌祂；管理者指标详细描述:员工模型指标详细描述:素质项名称 敬业负责典型行为描述倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范 出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚 上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好 任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时 间 对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承 担禁忌行为X 对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度，擅离职守 X 推诿责任，将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨，对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四，拈轻怕重X 无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、 经营管制秩序倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话 维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对 公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消 息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非 廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为X 随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违 X 夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下 X 从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在 危害的行为X 在背后制造和传播小道消息，议论他人是非， 挑拨同事关系X 以权谋私或假公济私典型行为描述倡导行为禁忌行为X 弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程” X 不去深入了解一线，不关注一线的声音 X 好大喜功、急功近利X 欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙 蔽同事，欺骗领导X 出现问题时不重调研， 不掌握实情，盲目处理 X 奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评典型行为描述倡导行为秉承“发现问题是好事， 解决问题是大事，回 避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念 不害怕他人指出自己的问题， 勇于接受和改正 敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题 提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力” 面对存在的问题，积极想办法进行解决 寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为X 回避问题，认为自己没有问题 X 对工作中存在的问题视而不见X 发现了问题，害怕得罪领导或同事， 故无所作 为 X 发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关， 或认为这是小事，无所作为X 面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解 决 X 问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延典型行为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事 对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导 对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精 力 服从团队领导，以实际行动支持团队工作， 成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一 位 包容不同工作风格、不同工作习惯的同事 认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X 散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X 不参与团队活动，不参与团队信息分享 X 对团队成员漠不关心，不闻不问 X 同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X 轻视或严重区别对待同事， 经常在团队中挑起 事端，破坏团队内部的团结X 过于看重个人利益，缺乏集体意识X 将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损 失和影响典型行为描述倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划， 并付诸实施 工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能 不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现 有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿 积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距 遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为X 没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟 X 甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取X 满足现状，认为没必要改变现有的工作状况 X 很少对自己的技能和专长做反思 X 对工作中对与他人存在的差距视而不见 X 对于工作中出现的问题，放任自流。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
中高层管理人员的素质模型
的最 短 时 间 ） 的任 命 而 犹豫 不 决 ， 心 担
这 将 损 害他 们 的 长 期职 业 生 涯 。
为 了消 除 这 种担 忧 ，业绩 良好 的 组 织倾 向于 为 变 革精 英 开 发一 种 正 式
的 职 业规 划 。 有 些企 业 将参 与变 革作 为 晋 升 到高 管 层 的必 要 条件 ；另 一 些 企 业在 变革 计 划 中建 立 了一 种 职 业 发 展路 径 。 这 些 机 制可 以 证 明是 极 其 有 效 的招 聘 工 具 ，可 通 过提 供 短 期 利益
（ 括 培 养 新 的 能 力 和 接 触 新 的 知识 包
编 辑 张 鹏
多级别。 ２ 这 ０个 素质 要 素 ， 人 类 的知 对 识、 能、 会角色、 技 社 自我 概 念 、 格 、 性 动
水 上 的部 分 是 表象 部 分 ，即人 的知 识 与 机作 了全 面 的概 括 ，形 成 了企 业任 职 者 技 能 ， 易被 感 知 。这 样 ， 的素 质 就从 的 完整 的 素质 模 型 。 容 人
一
素质 的基 本概 念
和 自我 印 象 。
特 质 （ 格 ） 指 个性 身体 特征 对 环 性 ，
动 机 ，指 一 个 人 对 杲种 事 物持 续 渴
素质 又 叫胜 任 特 征 ，是 指 能 将 某 一 境 和 各 种 信息 所 表 现 出来 的 持续 反 应 。 工作 中成 就 卓越 与 成 就 一般 的人 区 别 开 来 的深 层 特 征 。美 国 著 名心 理 学 家 麦克 望 进 而 付 诸 行动 的 内驱 力。
率 ，我们 除 了要 明 确高 管 招 聘过 程 中容 的 事 实 型 与经 验型 信 息 。
中高层管理者领导力培训教程优秀课件
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
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二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
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三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
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三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
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高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
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计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
中层管理人员应具备的素质
中层管理人员应具备的素质麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩,关键的因素在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为.甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求.虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。
衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。
冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来.走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品,但销售量不温不火，增长平缓。
除了促销、降价和折扣,公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心,来为他们的专卖店服务。
顶级的专卖店超过销售指标26％，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
能力素质模型：素质辞典(项目公司高层)
项目公司高层管理者素质辞典项目公司高层管理者素质模型项目公司高层管理者的素质模型框架：项目公司高层管理者素质模型如下：目录2.02决策能力 (3)6.01诚信正直 (3)5.01成就动机 (4)1.01团队领导 (5)5.07人际交往 (6)2.04影响能力 (7)1.02战略规划 (7)5.09自信心 (8)2.02决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。
关键点：对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。
行为分级：一级：常规决定-在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。
二级：立场坚定-能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。
三级：全面考虑-面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。
四级：风险决策-能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。
五级：长远规划-在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。
6.01诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正廉洁。
关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。
信守承诺：承诺过的事情一定要办到。
实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。
正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。
行为分级：一级：遵守制度-遵纪守法，遵守社会公德。
-遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。
二级：信守承诺-不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。
该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。
下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。
一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。
其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。
基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。
个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。
二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。
战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。
创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。
团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。
三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。
领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。
业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。
跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。
华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。
同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。
中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型随着企业管理的发展，中高层管理人员的素质模型也越来越受到重视。
他们承担着重要的领导角色，需要具备一定的能力和素质来应对各种挑战。
本文将从领导力、沟通能力、人际关系、决策能力等几个方面来探讨中高层管理人员的素质模型。
一、领导力中高层管理人员的领导力是他们成功的关键。
他们需要具备鲜明的愿景和目标，并能够激发团队成员的热情和动力。
优秀的领导者应该具备激励员工、团队合作和决策能力等一系列的领导技能。
他们应该能够识别和发展潜力员工，并进行有效的人才管理。
同时，他们还需要具备自我反思和不断学习的能力，以适应快速变化的商业环境。
二、沟通能力沟通是中高层管理人员工作中最重要的技能之一。
他们需要与不同层级的员工、业务合作伙伴以及高层领导进行良好的沟通。
优秀的沟通能力可以有效地传递信息、解决问题和引导团队。
中高层管理人员还应该能够倾听员工的意见和反馈，并及时做出回应。
他们应该能够以清晰、简洁的语言表达自己的观点，避免产生误解和不必要的冲突。
三、人际关系良好的人际关系是中高层管理人员成功的基石。
他们需要与各种不同性格和背景的人合作，并能够建立并维护良好的人际关系。
中高层管理人员应该具备高度的社交技能和人际交往能力，以建立信任、合作和互相支持的氛围。
他们应该能够公正地对待员工，并提供必要的支持和帮助。
此外，他们还应该能够灵活地应对各种人际关系挑战，以保持团队的和谐和稳定。
四、决策能力中高层管理人员需要在复杂的商业环境中做出明智的决策。
他们应该能够快速而准确地收集和分析信息，并基于公司的战略目标做出决策。
良好的决策能力需要中高层管理人员具备扎实的业务知识、分析能力和判断力。
他们还应该能够在压力下保持冷静，并处理好冲突和不确定性。
同时，中高层管理人员还应该能够评估决策的风险，并对其进行有效的沟通和执行。
综上所述，中高层管理人员的素质模型需要包括领导力、沟通能力、人际关系和决策能力等方面的要求。
他们作为企业的核心管理者，需要具备全面的能力和素质，以应对日益复杂和多变的商业环境。
企业中层管理者应具备的素质和要求
企业中层管理者应具备的素质和要求众所周之，在企业中中层管理者是企业的中流砥柱，控制着企业的中枢枢纽，他们的对企业的发展举足轻重，但是他们应具有什么样的能力素质才能保证企业的正常运行呢？分析中层管理者的能力素质首先需要对他们的工作内容有较深了解。
根据本人对许多公司中层管理者的工作特点和工作职能进行分析，总结后发现公司中层管理者的关键职责主要有两个：关键职责一：在公司的战略目标下，带领本部门的团队执行或完成公司高层领导班子下达的任务、工作方案，也就是说团队管理是其重要的工作内容。
关键职责二：根据公司战略要求，保证本部门所管辖的业务工作能正常运行、取得好的业绩，这就要求公司中层管理者随时跟踪监控业务工作的开展情况，现问题及时得到解决。
而且，公司中层管理者不仅要在本部门内部开展沟通协调工作，还要在部门之间进行相应的沟通协调，由于各个部门之间相互依赖、共同完成公司的目标和任务，要求该岗位的任职人员要以大局为重，有大局观念。
另一方面，作为公司中层管理者，在实际工作中扮演着直接实现公司战略目标中流砥柱的角色，他们是各个员工的直接领导着者、管理者。
但由于我国历史原因和现实国情导致了基层员工素质普遍偏低、素质高低参差不齐，因此，公司中层管理岗位对任职者的自我管理与控制能力、基础素质要求较高鉴于以上情况，本人认为公司中层管理者的素质模型应分为团队管理、业务发展、自我管理和基础素质四大素质模块：一、业务发展素质模块：包含统率、执行、指导与监控、排除疑难、制度优化等素质要素。
1、统率：在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力。
他需要中层能够赢得员工信任、具有较强的组织能力、能够面对危机迅速作出决策、同时要具有震慑力。
2、执行：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取得成果的能力。
他要求领导具有组织理解力、重视可操作性，善于预见障碍并坚定推进，同时有较高的工作成效。
中层管理人员胜任素质模型
沟通能力：及时准确地将公 司战略发展、经营策略及专 业技术等方面的信息公开地 在自己和其他同事之间流
行为表现
向部门的员工积极有效地传达公司的长远目标和发展方向； 让员工理解自己的业绩目标与部门目标之间的关系； 与高层领导及时沟通部门的工作进展； 向高层及时沟通发现的问题，包括本部门和其他部门的问题，
并能够提出自己的建议解决方案； 能够与部门内的员工进行坦诚的交流，并“说到做到”；
1
创造让员工能自由发表意见的氛围，鼓
励不同意见的讨论和交流；
2
在部门内意见不一致时，能积极提倡讨
论，综合成共识的可实施的解决方案；
3
善于倾听，能够主动及时了解下属员工
的想法和意见；
4
针对不同员工的特点，以不同的方式来
况力 实做
业
议及
间之
规要 践法
新
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并间
划求 能有
生
以属
不的
能， 力很
事
帮员
断差
力根 ；强
物
1
根据工作内容对员工的能力要求，培养
员工相应的能力；
2
在员工中，有意识的培养能担当自己职
位的继任者；
3
在部门中，营造学习和发展的氛围，鼓
励并奖励员工的自我发展和共同进步；
4
与下属及平级的同事分享工作中的心得
添加标题
保证工作能在规定时间内有效的按要求完成，并让内部和外部客户满意；
添加标题
控制并监管工作计划的进行，在需要时及时调整
预见任务处理过程中的难点和要 点，准备好应对方案；
适当分配工作任务，明确哪 些任务是自己需要承担的， 哪些任务是需要落实到下属
员工的；
管理者能力素质模型及应用分析
的发展机会和更高的职位。
管理者能力素质模型的历史与发展
起源
管理者能力素质模型起源于20世 纪70年代的美国，最初应用于企 业界，后来逐渐扩展到其他领域 。
发展历程
随着时间的推移，管理者能力素 质模型不断得到完善和发展，不 同的组织和个人根据自身特点和 需求进行定制化开发和应用。
未来趋势
随着全球化、信息化和知识经济 的发展，未来的管理者能力素质 模型将更加注重创新、变革、团 队协作和跨文化沟通能力等要素 。
特点
管理者能力素质模型具有综合性、可 衡量性、可培养性、与工作绩效高度 相关等特征。
管理者能力素质的重要性
提高组织绩效
01
具备优秀的管理者能力素质可以帮助组织提高绩效，实现战略
目标。
提升领导力
02
优秀的管理者能力素质是领导力的重要组成部分，有助于提升
管理者的领导效能。
促进个人职业发展
03
拥有良好的管理者能力素质有助于个人在职业生涯中获得更好
如何提高管理者的能力素质
01
持续学习与培训
提供定期的管理培训和进修课程 ，确保管理者具备最新的管理知 识和技能。
02
03
实践经验积累
反馈与评估
鼓励管理者在实际工作中应用所 学知识，通过实践提高管理能力 。
定期对管理者的绩效进行评估和 反馈，帮助他们了解自己的优点 和不足，制定改进计划。
如何将能力素质模型与组织战略相结合
明确组织战略目标
匹配战略需求与能力素质
根据组织战略的需要，调整或优化能力素质模型， 确保管理者具备实现战略目标所需的能力。
确保管理者清楚了解组织的长期和短期战略 目标，以便在工作中更好地贯彻执行。
企业中层管理者胜任力模型研究
企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。
中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。
在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。
通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。
二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。
中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。
在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。
例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。
（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。
随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。
例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。
企业中层管理者的角色认知和素质能力要求
注：知识增加并非仅仅是量的问题
中级水平管理人员
初级水平基层员工
高级水平领导干部
三 个 层 次
两个趋向
员工的层次 越高，知识越 丰富，知识结 构越趋于完善
初级 基础技能
较高技能+ 相关知识结构
全面综合技能+ 系统完善的知识结构
01
中层管理人员的职责
公司危机反映出中层危机
第4危机：产品竞争力持续下滑 竞争力：产品不能替代；本事不能模仿
中层未快速反映市场实情 未向上提报品质缺陷 未坚持既往的承诺条件 对核心价值正在消失无所谓 （客户在乎又无可取代）
台湾新竹科技园区 半导体、芯片、晶圆、光电、显影
公司危机反映出中层危机
第5危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理
职业化的技能 职业化的形象 职业化的态度 职业化的道德
对下属能力提升的贡献度
不称职的经理事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽力弥补。
低于80分的不是职业经理人 各项之间差值不能太大 找出公司短板
中层的观察与期许
对高层指令或要求的传达—— 《第一部分》高层 中层 （1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度 （2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性（成功概率） （3）让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间
02
提高服务质量 提高工作效率 降低成本 提高本部门效益 预防事故的发生 提高团队凝聚力和整体素质
中层管理人员的作用
01
是利润和价值的创造者 是精神文化和指令的执行者 是运营各个环节衔接的纽带 是各部门的支柱和核心 是高层管理人员的左右手
中层主管对基层干部分四类： （1）合格的留任 （2）再教育 （3）调职：正确（兴趣、专长、轮岗提拔）；错误（做的不好） （4）待岗：3个月
通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
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中高层管理人员的素质模型
要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：
知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应
动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类
心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力
4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性
5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识
6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、
组织承诺
三、中高层的素质模型
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。
重要性素质1 6 影响力2 6 成就导向3 4 团队合作4 4 分析式思考5 4 主动性6 3 培养他人7 2 自信8 2 命令、果断性9 2 信息惧能力102 团队领导112 概念式思考12 基本要求组织认识、关系建立、专业知识
所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。
由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。
团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。
分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。
主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。
在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。
培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。
直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。
信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。
团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。
高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。
具体呈现出以下特点：
高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲
击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；
表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；
杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；
对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。
这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
四、基于素质模型的招聘
知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。
现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。