麦肯锡和实达集团咨询项目报告要点共31页
麦肯锡上柴的战略咨询报告报告课件
并选择进入其它柴油 机相关领域，如环保
元化的工业集 团
况下的被迫选择 ，企业价值创造
范围巩固工程机械市
有限或破坏价值
成功
不成功 场份额，同时有重点 不成功 地拓展柴油机配件业
务
成功
坚决实施企业内部
重新启动业务重组和
的运作改善
不成功 内部运作改善
不成功
破产/被兼并
• 上柴完全不能掌
握自己的命运， 企业价值被极大 地破坏，被别人 兼并/收购是继续 生存的唯一途径
的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。重点 仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开 发并过早做大规模投资
•停止180的生产 •从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
11
SHD/001211/SH-FR(97GB)
上柴应尽快采取相应的改进措施 – 合作理念
向整合的条 件等
4
上柴未来发展战略的选择分析(1/2)
SHD/001211/SH-FR(97GB)
企业状况
企业目标
无悔行为
大的赌博
可能的选择权
目前
• 业务运作水平
不高的独立柴
油发动机企业
• 成为中国最优秀
的专业柴油机企
业
• 坚决实施企业内部的运
作改革措施，包括新的
组织架构，业务流程， 考核和激励机制
0 无影响
吸引力 确定因素
不确定因素
无悔行为
大赌注 选择方案
1、独立的柴油机供应 商(针对卡车或工 程机械)
2、与整车生产商合作
3、整合工程机械，并 进入相关领域(例 如环保)
5~10年以后
的生存空间
麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
麦肯锡与实达集团咨询项目报告要点
5．咨询项目第二阶段要求
(1)建立“高绩效的市场营销和销售组织体系”的经营程 序。 该组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程 序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户 管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。这七个程 序保证了市场营销事业部、销售事业部和硬件产业部之间 的有效运作。 (2)新组织体系建立的意义在于提高企业的市场竞争力。 具体的影响有四个方面：第一是从观念上明确企业组织结 构的转变要以市场为导向，积极主动地提高集团的市场竞 争力；其次是促使实达的管理水平上升到一个新的层次， 实现由直线管理到程序管理的转变；第三是新体系为集团 员工提供整套科学有序的培训，提高员工的整体素质；最 后是促使实达产品在市场上获得更大的份额，这也是建立 新组织体系的真正动机和最终目的。
(3)确保组织体系成功运作的关键因素：集团高层领导在“监 督”的保证下进行“放权”，同时进行抽查，以确保程序得 到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化的管理文化，树 立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失误”， 不因这些“失误”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广； 在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运 作。
1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁签署 了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊 断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体 系进行设计。紧接着双方成立了三个小组，即项目 领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成 这个项目。
咨询初期商谈在项目前期洽谈中，主要是如何把握
咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定 咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织 体系”。麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初 步诊断。这次初步合作给集团留下了很深的印象， 从而为进一步合作奠定了基础
麦肯锡--实达的案例分析
• 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合
理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销 能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停 留于狭义的广告/促销上
• 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软
业绩及人力资 源管理系统
大化
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化
• 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
15
实达营销体系部门使命(续)
Start/980929/SH-FR(97GB)
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
• 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到
Start/980929/SH-FR(97GB)
总部营销 及战略部
• 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 • 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 • 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 • 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 • 培养和提高集团整体市场营销能力
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
33麦肯锡：某上市公司人力资源战略咨询项目报告
2
目录
•关于人力资源管理系统的思考 •ＸＸ公司的人力资源战略 •因地制宜地实现我们的人力资源战略
3
第一部分、关于人力资源管理系统的思考
4
让我们思考一下
企业中人力资源管理者的角色是什么？
要求： 每一个小组讨论后，用图画或图形的方式表示，不能出现文字； 图画或图形可以是一个，也可以是多个； 每一组选出一名代表发言； 每次发言不超过５分钟。
让我们 动起来！
5
谁能改变系统？
OUT-IN
IN-OUT
如果我们想站在小车里推小车，那将是不可想象或是异想天开的。这 就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。
视野决定思路 思路决定方法 方法决定出路
6
人力资源管理新角色的定义
角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工服务 变革的推动者
行为
企业战略决策的参与者，提供 基于战略的人力资源规划与系 统解决方案
客户
我们以何种形象展现 给客户？
财务
我们以何种形象展现 给股东/投资者？
远景与战略
内部流程
我们的经营效率如何？
学习与发展
我们的员工感觉如何？
15
财务层面
遵循从上至下的顺序，从最上面的股东价值开始
增加股东价值
#投资回报率
收入增长策略
效率提升策略
开创新的 增加客户
收入来源
价值
改善成本 结构
提高资产
产品/技术
技术领先、产品快速上市 不断推出吸引客户的产品
客户服务
高品质的客户服务 客户增长服务与经营
内部运营
高质量的生产成品 高效率的运营流程
人力资源
项目总体报告
业绩及人力资 源管理系统
• 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种
程度上成为了VCD失败的主要因素之一
8
实达市场营销组织及程序评价综述
销售体系 组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
POS
商用/家用 产品营销 产品经理
代理产 品营销
品牌管理 客户服务
全国大 客户部
全国性 大客户
针打
ATM
UPS
家用 PC
商用 PC
ห้องสมุดไป่ตู้Modem
软件
Epson
康柏
业务计划
行业产品R&D
服务中心 系统支持 外设 打印机 PC
商用/家用产品R&D
R&D*
Compaq
Epson
生产制造*
销售分公司
大 行业1 客 户 行业2 部 ….. 渠 分销/代理 道 VAR 部 …..
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软
业绩及人力资 源管理系统
9
实达业绩及人力资源管理系统评价综述
销售体系 组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
麦肯锡实达案例分析
实达销售程序评价综述
销售体系 组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
现有的销售方法和实践为实达树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 市场的领先地位，建立了初具规模的 业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序， 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
项目总结报告 一九九八年十月六日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。
本项目的范围及主要成果
Start/980929/SH-FR(97GB)
项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构 具体成果
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
5
项目小组阶段二主要活动及事件