组织架构和管控模式
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)公司组织架构优化方案5篇第一篇:公司组织架构优化方案组织架构调整优化方案：1、组织管理（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。
2、主要职位级别★董事长★总裁1名★监事会主席1名★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名★总经理（各分子公司总经理各1名）★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。
※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）3、组织管控模式：（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。
如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。
原组织架构：附表1组织架构调整方案：附第二篇:公司组织架构优化方案某某某物流有限公司组织架构设置方案一、指导思想为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。
二、管理职能公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。
企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？
企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式?————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？问:某汽车零部件企业人力资源总监刘总:公司成立之初是一家零件代加工的小公司。
随公司的发展，现成为一家汽车零部件企业，主要为几家整车企业提供汽车零部件。
伴随汽车行业环境的变化，零部件行业竞争更加激烈，为了公司更好的发展，公司在年初制定的战略发展规划,明确了公司的发展目标。
但规划执行的效果并不理想,到目前只完成了全年目标的4０%,经公司领导分析，觉得其主要原因是组织效率不高，在执行中部门墙现象严重，部门之间存在职责不清等问题，导致各项工作难以执行。
基于这种情况,公司领导要求尽快提出一套解决方面，面对这种情况一时不知该从何入手,请问张老师您有没有好的建议。
答：中天华溥管理咨询张乾惠老师:刘总,您好。
根据您的描述,中天华溥认为贵公司目前的最核心一个问题是组织演进滞后于战略发展的需要，组织管控体系难以对未来发展战略形成有效支撑,从而导致了因组织问题制约了企业的发展。
基于此中天华溥认为本次组织方案应从组织架构和组织管控体系两个方面进行组织变革。
中天华溥具有非常丰富的企业组织变革经验。
组织作为战略的载体，高效的组织是企业战略成功的根本。
下面为您介绍一下组织变革的思路。
一、组织变革的思考在组织变革时，企业应从三个不同的基点进行思考，即基于现状的思考——以问题为导向;基于未来的思考——以为战略为导向；基于成功实践的思考——以标杆企业为导向。
组织变革思考基点基于未来的思考。
基于未来的思考是以战略为导向,企业的组织应响应战略,管控模式与组织架构设计必须随战略发展而逐步升级，组织的能力建设应与企业的战略要求相匹配。
基于现状的思考。
基于现状的思考是以问题为导向，明确企业组织目前组织结构与管控模式,分析存在的问题。
组织架构和管控模式
法人实体/ 非法人实体
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协鑫可选择的管控模式类型
在以下三种典型的管控模式中, 协鑫可依据自身发展的战略愿景, 进行适当的选择
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三种组织结构模式的定义和特点说明
管控模式特征 – 战略协同模式
战略协同模式下, 集团按各业务板块的划分在集团总部的管控下追求各自业务利润最大 化
战略协同模式示意
总部 财务控制
管理层次
集团总部
定位
战略管控中心 投资决策中心
主要绩效领域
净资产收益率（ROE）
协同控制
运营主体 运营控制 运营单元 运营主体
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三种组织结构模式的定义和特点说明
管控模式特征 – 投资控股模式
投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最 大化; 下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营
投资控股模式示意
管理层次
集团总部
定位
投资决策中心
主要绩效领域
净资产收益率（ROE）
运营主体 资源配置中心 业务决策中心 业务管理中心 利润中心/考核 占用资本回报率
运营单元
运营单元
(ROCE) 利润 销售收入 业务运营绩效
销售收入/利润 安全
管控方式：协调控制型 涉及层次：3层 管理对象：协同的核心业务群 主管单位：事业部
业务运作层 成本中心/考核
利润分解指标考核 成本费用
金地区域管控模式及组织架构
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
美的集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目2-毕博课件
业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机会
保证不同产品业务之间市场资源的共享 通过共享服务实现规模效益 在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略
培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系
缺点
无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影响
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
积进的分权
以客户为中心
共享价值与愿景
一体化的组织 构架设计
职责明晰
描述
原因
资料来源：毕博公司分析
对组织设计的理解
保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去— “Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力将日益重要 组织结构将更容易基于经常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“虚拟公司”) 在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部
有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营企业中有利于权力下放 有利于新产品成长
部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费
地域型
产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构
如何设计和优化组织结构？
如何设计和优化组织结构？由于客户需求的变化和增加、互联网的冲击以及企业之间的高度竞争，企业要想在竞争中处于不败之地，就需要制定明确的企业战略，并通过组织结构的设计和调整优化实现目标战略。
到目前为止，大多还是针对企业存在的问题和影响企业的因素对组织结构进行修修补补，还没有一套完整科学的方法来指导进行组织设计和优化。
基于企业的存在是为顾客创造价值，通过业务价值链的梳理和分析，能够比较系统的解释组织目标是如何通过组织结构设计和分工来实现和达成。
01 为什么由于新初创公司规模和结构不复杂，基本不需要太费精力进行设计，反倒是发展到一定阶段后公司需要进行组织结构变革，无非就是外部因素和内部因素的交集产生矛盾，激发出来的不满和碰撞。
一、外部因素：1、顾客：随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程；2、资源供应方：任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业；3、竞争者：业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战；4、技术发展：科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整。
特别是信息技术在管理中的应用和升级，为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程；5、利益相关方：由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整。
企业管理模式及组织架构基本知识
企业管理模式及组织架构基本知识企业管理模式及组织架构基本知识一、管理模式二、组织结构一、管理模式目前成熟的三种集团管理（管控）模式：1、财务控制型：该管理方式以追求资本价值最大化为目标，以财务指标考核控制为主，集团注重只负责资本运营、财务规划、投资决策等，集团只关注下属盈利和投资回报，不过问具体生产经营。
该模式适应下属单位业务相关度小的情况。
属于分权模式。
2、运营控制型：该方式集团作为经营决策和生产指标管理中心，直接管理各项生产经营活动，管理事无巨细，十分深入。
适用于业务单一的集团。
属于集权模式。
3、战略控制型：该模式介于财务控制型和运营控制型之间，集权与分权结合，目前被大多数跨行业集团采用。
二、组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。
1、组织设计的5原则目标任务分工协作管理幅度集权分权稳定适应为了完成任务,大家分工,有人管理领导但不能一个人说了算否则不能稳定5原则的要求目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺利开展横向协调途径:系统管理\委员会\全局观念5原则的要求有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水平的控制集权与分权相结合:稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适应环境的变化2、组织机构的类型1 ）直线制组织机构直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
经理班组长班组长员工员工员工员工员工员工直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。
缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
运营管理方案
运营管理方案运营管理方案一、组织架构公司的组织架构图包括股东会、监事会、总经办和董事会。
总经理领导下，设有A、B、C三个项目团队和营销部、客服部、工程部、采招部等职能部门。
其中，A、B、C三个项目团队分别由各自的项目经理领导。
二、部门设置和职能配置公司共设8个职能部门，各部门的职能配置如下：1.运营部：负责公司的日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作。
同时，负责公司运营体系的构建和实施，协调各部门之间的工作，执行总经理办公会议决议，监督跟进。
督促、检查和指导各项目分公司的项目运营管理，监督落实公司相关政策的执行。
2.XXX：负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策。
指导各项目分公司人力资源管理活动，监督各成员企业相关政策的执行。
3.财务部：负责制定公司财务制度和政策，全面预算管理、财务状况分析，成本管控，税务筹划，合并报表，统筹安排财务活动，统筹公司资金的调控，提高工作效率。
对各项目分公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和评价。
对项目分公司内部管理审计稽核，并及时监控整改。
4.营销部：负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控，产品定价及市场、营销管理政策的制定及实施，产品营销监控及事件处理。
导入统一的标准化的操作模式，使整个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化。
加强营销各个环节的计划与控制，包括市场定位环节（产品定位）、营销策划环节（项目CI、广告、推广）、销售环节（价格、销控、销售情况）、后期服务（客户满意度测量、客户服务）和营销费用的控制，加强对各项目分公司的监控和指导。
负责产品牌定位、规划以及宣传、维护，通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象，提升企业无形资产，建立品牌效应。
公司的客服部门负责制定管理制度、规范和执行监督，包括售后服务、会员管理、业主投诉跟进等工作。
组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施
组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施一、组织架构控制：主要风险;设计环节;运行环节组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
(一)组织架构设计与运行中的主要风险企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
(二)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施企业组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织架构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
1.企业各级的职责2.组织架构设计需要考虑的因素企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
3.组织架构设计的要求(1)重大问题的集体决策或联签制度。
企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
(2)避免业务重复或职能重叠。
业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降，设计组织架构应避免出现这样的问题，以提高资源的利用效率和工作效率，将企业管理层次保持在合理水平。
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投资控股模式
▪ 集团总部功能简单，定 位明确单一，人员精简
▪ 业务运作重心下放，业 务运作决策速度快
▪ 分子公司运作灵活，有 利个人发展
战略协同模式
▪ 支持公司整体战略的实现，业务板块 清晰，具备明确的目标市场
▪ 有利于建立“股东价值最大化”的商 业化运作模式，符合国际化能源公司 的先进管理模式，易于被投资者接受
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运营控制
运营控制的控制方式主要针对企
业的战略性业务
➢ 积极地参下属企业的日常 营运管理；
➢ 集团公司的角色更接近于 引导下属企业的投资和运 作优化而不是简单的投资 者和政策的制定者；
➢ 倾向于介入下属企业的运 作从财务数据的分析到生 产运营的对标，把握企业 的关键决策
集权
不同层次不同的管理要求
主要绩效领域
▪ 净资产收益率（ROE） ▪ 占用资本回报率
(ROCE) ▪ 销售收入 ▪ 利润 ▪ 业务运营绩效
▪ 业务运作层 ▪ 利润分解指标考核 ▪ 成本中心/考核
▪ 成本费用 ▪ 产量/销量 ▪ 安全
文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt 创建人 (Prepared By): Michael Yang 审核人(Reviewed By): Vivian Wu
▪ 成本中心/考核 ▪ 安全
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三种组织结构模式的定义和特点说明
管控模式特征 – 直线管理模式
▪ 集团总部 ▪ 运营主体 ▪ 运营单元
▪ 战略管控中心 ▪ 投资决策中心
▪ 净资产收益率（ROE）
▪ 资源配置中心 ▪ 业务决策中心 ▪ 业务管理中心 ▪ 利润中心/考核
▪ 占用资本回报率 (ROCE)
▪ 利润 ▪ 销售收入 ▪ 业务运营绩效
▪ 业务运作层
▪ 销售收入/利润
▪ 利润分解指标考核 ▪ 成本费用
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明确集团定位和板块的发展举措
协鑫集团自身需要注重投资决策、资源/资本优化和宏观指导，而集团旗下的5大板块需 要专注营运，为集团整体发展提供尽可能多的经营性现金流
协鑫集团
孵化 业务
海外 发展
协调 控制
管理 中心
集团定位： ▪ 重组三大板块上市
▪ 孵化、培育、持续形成新的有成长潜力和相关 优质资产的业务项目，择机注入上市公司
附录二：部门职责定义
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内容
三种管控模式应用于协鑫的优势比较
三种管控模式的优势比较：
公用事业和 •独立经营 实业板块 •关注机会
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上市公司和集团的定位
对协鑫各层次组织的启示
明确的集团、板块和下属公司的定位，是高效集团管理的前提
协鑫集团
上层宏观调控中心 战略发展投资中心
板块 实体公司
板块 实体公司
业务决策中心 业务管理中心
下属公司
下属公司
下属公司
经营执行层 业务运行层
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▪ 从营建入手，拓展海外市场 ▪ 电力建设板块的项目管理和协调 ▪ 为集团成员单位提供业务支持
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➢ 协同下属企业之间的关系 ，而不参与其日常运作事 务，但把握下属企业的经 营方向，任命高层管理人 员
➢ 对于下属企业的远景基于 长期持有并寻求协同发展
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运营控制 协同/控制 财务控制
运营控制 协同/控制 财务控制
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三种组织结构模式的定义和特点说明
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从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
附录二：部门职责定义
香港协鑫（集团）控股有限公司 组织架构与管控模式
2004年8月
从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
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三种组织结构模式的定义和特点说明
管控模式特征 – 战略协同模式
战略协同模式下, 集团按各业务板块的划分在集团总部的管控下追求各自业务利润最大 化
战略协同模式示意
管理层次
定位
主要绩效领域
总部 财务控制 协同控制
运营主体
运营主体
运营控制
运营单元 运营单元
管控方式：协调控制型
涉及层次：3层 管理对象：协同的核心业务群 主管单位：事业部
环保 板块
火电 板块
资源/运输 板块
电力建设 板块
5大板块发展举措
•树立良好形象 •加强投资和项目分析，优化新项目投资组合 •筹备上市，规范上市公司运作
•加快现有电厂后期建设，尽早上网发电 •专心运营，提高效率，确保利润
•着眼未来，加紧规划 •积极组织运作，加快板块建设 •建立组织机构
•搞好现有项目管理，确保进度，降低成本 •加强沟通协调，发挥协同作用
针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配
总部
运运营营主主体体
运运营营主主体体
法人实体/ 非法人实体
运营单元
运营单元
运营单元
法人实体/ 非法人实体
层次1：
如：集团对区域 中心或事业部的 管理
层次2：
如：区域中心或 事业部对下属单 元
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转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
附录二：部门职责定义
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内容
协鑫集团发展战略对其组织结构和管理体制提出新要求
直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单 位以执行总部决策为主
直线管理模式示意
总部 运营控制
运营主体
运营主体
管控方式：运营控制型
涉及层次：2层 管理对象：战略性核心业务 主管单位：下属公司业务部门
管理层次
▪ 集团总部
▪ 运营单元
定位
▪ 战略管控中心 ▪ 投资决策中心 ▪ 资源配置中心 ▪ 业务决策中心 ▪ 利润中心/考核
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从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
▪ 有利于公司的集中管理，避免了分子 公司间的无序竞争
▪ 业务运作重心下移，有利于公司高层 领导专注于公司的发展方向和战略规 划，同时提高日常运作决策效率，管 理责任清晰
▪ 新业务注入集团时，有利于组织的平 稳过渡
▪ 有效整合同类资源，促进人才、知识 和技术的共享
▪ 提升业务能力、专业管理能力，利于 专业化人才培养
集团战略对组织的要求
以环保热电为主、同时发展具有竞争力 的新能源相关的服务领域，努力争取成 为中国最大的环保能源发电企业
明年中实现环保能源板块在海外上市； 随后运作大型火电和资源/运输板块上 市
规范化集团及其下属公司的核心业务运 作；全面提升集团及其下属公司的经营 和管理能力，确保集团从现在的“建设 期”顺利的过渡到“发展期”