组织架构和管控模式

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从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
管控模式特征 – 投资控股模式
投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最 大化; 下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营
投资控股模式示意
总部
财务控制
运营主体
运营主体
管控方式：财务控制型
涉及层次：2层 管理对象：投资性业务 主管单位：下属公司董事会
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内容
最佳实践：针对公司战略的管控方式类型
最佳管控方式有以下三种基本类型，分别适用于不同阶段的公司战略和业务情况：
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直线管理模式
香港协鑫（集团）控股有限公司 组织架构与管控模式
2004年8月
从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
主要绩效领域
▪ 净资产收益率（ROE） ▪ 占用资本回报率
(ROCE) ▪ 销售收入 ▪ 利润 ▪ 业务运营绩效
▪ 业务运作层 ▪ 利润分解指标考核 ▪ 成本中心/考核
▪ 成本费用 ▪ 产量/销量 ▪ 安全
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附录二：部门职责定义
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内容
三种管控模式应用于协鑫的优势比较
三种管控模式的优势比较：
直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单 位以执行总部决策为主
直线管理模式示意
总部 运营控制
运营主体
运营主体
管控方式：运营控制型
涉及层次：2层 管理对象：战略性核心业务 主管单位：下属公司业务部门
管理层次
▪ 集团总部
▪ 运营单元
定位
▪ 战略管控中心 ▪ 投资决策中心 ▪ 资源配置中心 ▪ 业务决策中心 ▪ 利润中心/考核
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运营控制
运营控制的控制方式主要针对企
业的战略性业务
➢ 积极地参下属企业的日常 营运管理；
➢ 集团公司的角色更接近于 引导下属企业的投资和运 作优化而不是简单的投资 者和政策的制定者；
➢ 倾向于介入下属企业的运 作从财务数据的分析到生 产运营的对标，把握企业 的关键决策
集权Baidu Nhomakorabea
不同层次不同的管理要求
➢ 协同下属企业之间的关系 ，而不参与其日常运作事 务，但把握下属企业的经 营方向，任命高层管理人 员
➢ 对于下属企业的远景基于 长期持有并寻求协同发展
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从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
附录二：部门职责定义
集团战略对组织的要求
以环保热电为主、同时发展具有竞争力 的新能源相关的服务领域，努力争取成 为中国最大的环保能源发电企业
明年中实现环保能源板块在海外上市； 随后运作大型火电和资源/运输板块上 市
规范化集团及其下属公司的核心业务运 作；全面提升集团及其下属公司的经营 和管理能力，确保集团从现在的“建设 期”顺利的过渡到“发展期”
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明确集团定位和板块的发展举措
协鑫集团自身需要注重投资决策、资源/资本优化和宏观指导，而集团旗下的5大板块需 要专注营运，为集团整体发展提供尽可能多的经营性现金流
协鑫集团
孵化 业务
海外 发展
协调 控制
管理 中心
集团定位： ▪ 重组三大板块上市
▪ 孵化、培育、持续形成新的有成长潜力和相关 优质资产的业务项目，择机注入上市公司
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整体管控模式
法人实体 非法人实体
协鑫可选择的管控模式类型
在以下三种典型的管控模式中, 协鑫可依据自身发展的战略愿景, 进行适当的选择
投资控股
总部
财务控制
运营主体
运营主体
战略协同
总部
财务控制 协同控制
运营主体 运营控制
运营主体
运营单元 运营单元
直线管理
总部
运营控制
运营主体
运营主体
运营控制 协同/控制 财务控制
对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。 培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联 系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做 “协鑫人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营 目标作出贡献
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▪ 成本中心/考核 ▪ 安全
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三种组织结构模式的定义和特点说明
管控模式特征 – 直线管理模式
运营控制 协同/控制 财务控制
运营控制 协同/控制 财务控制
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三种组织结构模式的定义和特点说明
环保 板块
火电 板块
资源/运输 板块
电力建设 板块
5大板块发展举措
•树立良好形象 •加强投资和项目分析，优化新项目投资组合 •筹备上市，规范上市公司运作
•加快现有电厂后期建设，尽早上网发电 •专心运营，提高效率，确保利润
•着眼未来，加紧规划 •积极组织运作，加快板块建设 •建立组织机构
•搞好现有项目管理，确保进度，降低成本 •加强沟通协调，发挥协同作用
管理层次
▪ 集团总部
定位
▪ 投资决策中心
主要绩效领域
▪ 净资产收益率（ROE）
▪ 运营主体
▪ 战略管控中心 ▪ 资源配置中心 ▪ 业务决策中心 ▪ 利润中心/考核 ▪ 业务运作层
▪ 占用资本回报率 (ROCE)
▪ 利润 ▪ 销售收入
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针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配
总部
运运营营主主体体
运运营营主主体体
法人实体/ 非法人实体
运营单元
运营单元
运营单元
法人实体/ 非法人实体
层次1：
如：集团对区域 中心或事业部的 管理
层次2：
如：区域中心或 事业部对下属单 元
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转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
附录二：部门职责定义
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内容
协鑫集团发展战略对其组织结构和管理体制提出新要求
投资控股模式
▪ 集团总部功能简单，定 位明确单一，人员精简
▪ 业务运作重心下放，业 务运作决策速度快
▪ 分子公司运作灵活，有 利个人发展
战略协同模式
▪ 支持公司整体战略的实现，业务板块 清晰，具备明确的目标市场
▪ 有利于建立“股东价值最大化”的商 业化运作模式，符合国际化能源公司 的先进管理模式，易于被投资者接受
增加核心下属公司的业务经营信息的透 明度，为提高集团对资金和部分核心业 务的监控和管理水平做准备
发展战略对组织和管理的要求
未来组织结构要能够支持集团核心业务的发展， 适应企业扩张和从运作三大板块上市。对核心业 务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的 持续发展
管理模式、治理结构和业务流程必须确保各核心 业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目 标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享 ，优势互补，互相推动，有效降低管理成本
▪ 集团总部 ▪ 运营主体 ▪ 运营单元
▪ 战略管控中心 ▪ 投资决策中心
▪ 净资产收益率（ROE）
▪ 资源配置中心 ▪ 业务决策中心 ▪ 业务管理中心 ▪ 利润中心/考核
▪ 占用资本回报率 (ROCE)
▪ 利润 ▪ 销售收入 ▪ 业务运营绩效
▪ 业务运作层
▪ 销售收入/利润
▪ 利润分解指标考核 ▪ 成本费用
▪ 从营建入手，拓展海外市场 ▪ 电力建设板块的项目管理和协调 ▪ 为集团成员单位提供业务支持
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财务控制
财务控制的控制方式主要针对企
业的投资性业务
➢ 对下属企业不承担日常运 作方面的管理职责；
➢ 通过出售，重组，或购入 新业务或者发展新业务的 方式对下属企业进行投资 管理
➢ 设定总体的财务性经营目 标监控经营目标的实现情 况
分权
协同控制
协同控制的控制方式主要针对围
绕同一产业链的相关多元业务
➢ 为下属企业的业务发展设 定战略框架，在此基础上 发挥其主观能动性
公用事业和 •独立经营 实业板块 •关注机会
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上市公司和集团的定位
对协鑫各层次组织的启示
明确的集团、板块和下属公司的定位，是高效集团管理的前提
协鑫集团
上层宏观调控中心 战略发展投资中心
板块 实体公司
板块 实体公司
业务决策中心 业务管理中心
下属公司
下属公司
下属公司
经营执行层 业务运行层
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▪ 有利于公司的集中管理，避免了分子 公司间的无序竞争
▪ 业务运作重心下移，有利于公司高层 领导专注于公司的发展方向和战略规 划，同时提高日常运作决策效率，管 理责任清晰
▪ 新业务注入集团时，有利于组织的平 稳过渡
▪ 有效整合同类资源，促进人才、知识 和技术的共享
▪ 提升业务能力、专业管理能力，利于 专业化人才培养
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三种组织结构模式的定义和特点说明
管控模式特征 – 战略协同模式
战略协同模式下, 集团按各业务板块的划分在集团总部的管控下追求各自业务利润最大 化
战略协同模式示意
管理层次
定位
主要绩效领域
总部 财务控制 协同控制
运营主体
运营主体
运营控制
运营单元 运营单元
管控方式：协调控制型
涉及层次：3层 管理对象：协同的核心业务群 主管单位：事业部