第五章 激励理论
组织行为学第五章激励
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
5激励理论
(一）需要层次 马斯洛在1943年时，把人的需要分为五个层次。到 1954年他又把人的需要分为七个层次。（见下图）
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
（二） 主要论点 1.需要是逐级上升的。当低一级需要得到相对满足后， 就追求更高一级的需要。 2.人的需要是有主导性的。人的行为是由占主导地位的 优势需要决定的。 3.人的需要满足是相对的。 （三）马斯洛需要层次理论的两重性 科学性 1.第一次从理论上系统地揭示了需要、动机与行为之间 的关系，反映人的需要产生、发展的规律。 2.从个体发展考察人的本质，提出自我实现理想人的观 点。 3.强调人的内在需要是激励的方向和内容。 局限性 1.带有明显的机械主义色彩。 2.建立在资本主义价值观的基础上，其观点是人本主义。
行为 反 馈 行为激励模式二
目标
激励模式之三 从心理和行为过程看，激励就是通过—定的刺激激发 人的动机，使人产生一股内在动力，朝着所期望的目 标前进的心理和行为过程。
未满足 的需要 心理 紧张 动 机 目标 导向 反 馈 目标 行为 需要满足 紧张消除 产生新 的需要
行为激励模式三
3.激励机制 激励机制是由需要未满足开始，因目标实现需要满足 而告终。 对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某 些既可以满足员工需要、又符合组织要求的目标，并 通过目标导向使出现有利于组织的优势动机安组织所 相应的方式自觉行动，这就是激励的机理。 激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节 等制度安排的总称。有效的激励机制要处理好刺激变 量、机体变量和反应变量之间的关系。 需要和动机都属于机体变量，外界目标属于刺激变量， 行为属于反应变量。
组织行为学-激励理论
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
第五章 工作激励理论
类型
第1位 2 3 4 5 6 7 8 9 10
反映 主管人员认为 工人们自己认为
第5位 4 7 9 6 8 10 1 3 2
第二节 内容型激励理论
二、双因素理论
（一）理论的基本内容
• 赫兹伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的原因，主要由于公司 政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等 方面的因素处理不当。——保健因素（hygiene factor）
需要引起动机，动机引起行为。 动机的两个来源：
• •
1、内在原因（人自身没有满足的需要） 2、外在原因（作用于人的身心的外在刺激）
产生动机的根本原因是人身的生理和心理需要。
第一节
激励过程
二、激励过程的基本模式
需要、愿 需要、 望或期望
行为
目标
反馈
激励过程模式之一
第一节
激励过程
产 生 达 到 到 未 达 到 理 张 到 心 紧 消 受 得 满足需 要紧张 消除 新 的 需 要
马斯洛需求层次理论
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要 友爱和归属需要 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论的主要论点
1、人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。 2、激励是动态的，激励随着人的需要的上升而上升。 3、需求层次理论的可变性。 4、人都潜藏有各种基本需要，只不过不同时期表现的 强烈程度不同而已。
组织行为学之激励概述
第五章激励理论激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
组织是人的集合，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力。
如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题，为此必须研究个人的心理和行为规律。
§5.1 激励概述激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来的过程。
人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。
当这种心理动力受到激励时，人就会处在自觉主动的心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面表现较好，从而直接导致行为效率的提高。
从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具有的生理或社会的、物质或精神的需要，这些需要是个体思想、行为的基本动力。
它以愿望、欲望和意向等形式存在，并以一定方式影响人体的情绪体验。
当确定的需要对象出现时，需要就转化为动机。
在多种需要和动机中，优势动机引发和决定的人的行为。
一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。
因此，要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质。
将这一机理贯穿于组织的制度安排中，形成组织赖以运转的办法、手段、环节等制度安排，就是激励机制。
也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。
对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可能满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动，这就是激励的机理。
激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。
组织行为学：第5章 激励理论及其应用
第5章激励理论及其应用•企业组织的发展需要每一个成员长期的协作努力，如何激发、调动组织成员工作积极性，是组织管理的一个基本课题。
1.什么是激励•1.1 激励的作用–激励，激发、鼓励。
–实验证明，未受激励的员工，其积极性只发挥20%--30%；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，积极性的发挥程度可以达到80%--90%，并在工作中始终保持高昂的士气和热情。
•1.1 激励的作用–1. 有助于激发和调动员工的工作积极性；–2. 有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；–3.有助于增强企业的凝聚力，促进群体及各组成部分的协调统一。
•1.2 激励的含义与过程–定义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
–在管理中，可把激励定义为调动人们积极性的过程。
–激励的过程：一个需要满足的过程–3个要素：•努力—组织期望的行为；•组织的目标；•需要—满足需要，激发、强化动机。
–讨论：成功激励的标志是什么？•1.3 激励中对人性的认识–对人性的认识：•“经济人”假设；•“社会人”假设；•“自我实现人”假设；•“复杂人”假设。
一般而言，人的需要具有以下基本特性：⑴多样性；⑵结构性；⑶社会制约性；⑷发展性。
–实践证明：偏信某种人性假设都可能会陷入误区，人的需求是复杂的，也是变化的。
2. 激励理论2.1 内容型激励理论1.马斯洛的需要层次理论2.麦格雷戈的X理论与Y理论3.赫兹伯格的双因素理论4.阿尔德弗的ERG理论5.麦克利兰的成就需要理论2.2 过程型激励理论1.洛克的目标设置理论2.亚当斯的公平理论3.弗鲁姆的期望理论4.斯金纳的强化理论•2.3 当代激励理论的整合•罗宾斯的综合激励模型–绩效维度：绩效=f（个人，组织，工作）注意：不要忘记能力和机会，动机理论受到文化制约3. 激励工作系统设计•设计激励工作系统，包括在选择激励模式的基础上，设定激励原则，确立激励方法等。
第五章激励理论及其应用
温提出， 1964弗鲁姆（Victor H.Vroom）在其《工作与
激励》一书中完善了期望理论。该理论认为，个体努力的
程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及
因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。
在任何组织中，员工会注意如下三个问题：
（1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩 效水平？
二、赫茨伯格的双因素论
“激励因素——保健因素”，即双因素论由美国学 者、心理学家赫兹伯格（Frederick Herzberg）和 他的助手们在匹兹堡心理研究中心的工作成果。
赫兹伯格在《工作激励》一书（Frederg, Mausner＆Snyderman,1959）中提出了“双因素 理论”的基本观点，称能促使人们产生工作满意 感的这类因素为激励因素，称另一类促使人们产 生不满意的因素为保健因素。
行为学家亚当斯（J.Stacty Adsms）在综合有关 分配的公平概念与认知失调理论的基础上，于 1967年在他的著作《奖惩不公平时对工作质量的 影响》中提出来的，也称为社会比较理论。该理 论认为，认为人与人之间存在社会比较，且有就 近比较的倾向。人们对自己报酬的知觉和比较所 引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不 公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张， 当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果 对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而 激励当事人的行为。
四、麦克利兰的需要理论
该理论由美国哈佛大学麦克利兰（David McClelland,1961）教授提出。
理论要点
麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下， 人的高级需要可分为三类：
权力的需要
表现为强烈的影响和控
制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领
第五章 激励理论
工作动机的层次结构
19
ERG理论
人的需要主要有存在、关系和成长的需要。 不强调需要层次的顺序； 较高需要受到挫折时，会产生倒退现象； 某种需要满足后，其强烈程度会更强。
20
权力、合群、成就需要理论
具有较高权力需要的人，喜欢追求领导者的地位，常 表现出好争辩、健谈、直率而且头脑冷静，善于提出 问题与要求，喜欢教训别人，乐于演讲；
11
肯定尊严的六个问题－－YES or NO
1.您是否拥有一份有意义、并对摩托罗拉公司的成 功有贡献的工作？ 2.您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工 作成功的知识？
3.您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断 提高您的工作技能？
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肯定尊严的六个问题－－YES or NO
4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确 实可行而且正在付诸行动？
每日简报（DBS）：方便、快捷地使员工了解公司及工厂的重 要事件和通知。
员工大会（Twnhall Meeting）：由经理直接传达公司的重要信 息，有问必答。摩托罗拉每年的业绩报告大会，亚太区总裁会 来参加，直接和员工对话，员工会问非常具体的工作和生活问 题。
教育日（Education Day)：公司为员工提供的以工厂为单位的 了解公司文化、理念及学习有关规定及技能的机会。
1）谁是你部门的同事和师傅 2）你部门的使命和目标是什么
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3）你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么 4）你最首要的任务和重点是什么 5）在你的工作中什么培训将对自己的新工作有益 6）你经理喜欢的联络方式和通讯方式是什么 •安排时间去和你的同事见面，他们能够提供你以下信息： 1）你的部门如何工作 2）你的客户是谁 3）你同事认为你必须和谁见面 4）和谁联系获得自己所需资源 5）当他们开始工作时，他们希望被问的问题是什么
第五章激励理论及其应用演示文稿-精选.ppt
组织行为学 第五章 激励及其应
用
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马斯洛五种基本需要
生理的需要 小资料：日立公司的危机激励 安全的需要 小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器 归属的需要 尊重的需要 自我实现的需要 小资料：日本富士Xerox公司的内部创业制度
组织行为学 第五章 激励及其应
用
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对美国工人优先需要变化的估计
ADA
Activity-discussionapplication
EAT
Experience— awareness-theory
Keep participants focused
组织行为学 第五章 激励及其应
用
11
学生们如何看
加入由同学收集的例子进行讨 论(钟嘉韵)
方案设计为考核标准(何丽芬)
组织行为学 第五章 激励及其应
用
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purposes
Command attention
Gain interest
Spark curiosity
Energize people
组织行为学 第五章 激励及其应
用
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techniques
3:00 Make a
promise/what’s in it for me Use provacative statements Ask for a show of hands Tell a story
组织行为学 第五章 激励及其应
用
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To Apply what you have learned
8:10 Buy in: take ownership of ideas Retention: remember and apply ideas
管理心理学第五章激励理论
整理课件
课前准备练习
❖ 查找有关资料，讨论goole、微软、海尔、华为、国美 和富仕康等你感兴趣的公司的激励模式，并谈谈他们 激励有何特点、符合什么激励理论、存在什么问题？
❖ 乔致庸对下属的激励术是什么？
❖ 某企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公 司决定年终奖励他１３万元。如果你是总经理，应采 取什么方式发放这笔钱以达到对这名销售人员最大的 激励？
（四）高成就动机的作用 具有高成就需要的人对企业和国家都有重要作用。一个组织或 团体拥有这种人越多，它的成绩就越高，发展越快。一个国家 拥有这样的人越多，这个国家就越兴旺发达。 如，英国在1925年和1950年高成就人数与经济状况
不同的人的三种需要排列次序和所占比重是不同的。 高成就需要是后天培养的。
金日正会在黑色梅赛德斯的护送下，悄悄从一个宫殿转移到另一个宫殿。 他拥有所有最新的玩具和小玩意。他还派他的厨师到东京学习世界上最好吃 的寿司的做法空、到伊朗学习鱼子酱的做法、到新加波学习番木瓜果的做法 、 到哥本哈根学习熏肉的做法。他的酒窑中收藏的酒品达10000瓶。他日常吃的 米饭也要被一粒一粒地检查，去除其中的残渣等。金日正还会举行聚会放映 最新的好莱坞电影，据说他收藏有20000部电影。
整理课件
❖ 案例
不适合需要层次理论的人
马斯洛在他的著作中提出了7种类型的人不能用这一模型解 释。他们分别是：
1.病态人格者——他们没有爱的需求；
2.抱负水平过低者——他们的高级欲望永远被压抑；
3.狂妄自大的人——他们将自尊看成是最重要的东西；
4.过低估计低级需要的人——他们的地位可能太高而没有了 正常人的许多忧虑；
组织行为学课件第五章群体动力与激励理论
第五章群体动力与激励理论学习目标第一节卢因地群体动力论第二节赫兹伯格地双因素理论第三节奥尔德拂地””理论第四节麦克利兰地激励需要理论第五节拂隆地期望理论第六节亚当斯地公平理论第七节斯金纳地强化理论第八节波特和劳勤地综合激励理论传统观点与赫茨伯格观点地比较（一）双因素理论地局限统计样本缺乏普遍性调查问卷存在缺陷满意与生产率并没有必然联系保健因素与激励因素有时并不能完全区分开来作为领导者，要对下属进行有效地激励，首先必须了解他们各个层次地需要，哪个层次地需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等等，然后才能有针对性地给以满足. 图４内容型激励理论中地四种理论对比二、强化理论对我们地启发、要依照强化对象地不同需要次用不同地强化措施. 、小步子前进，分阶段设立目标. 、及时反馈. 本章小结补充阅读材料* * 学生应首先了解管理学中地激励地概念，然后对内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论以及综合激励模式地各自特点和相互关联有个比较透彻地了解，清楚激励地一般原则. 第五章群体动力与激励理论一、群体动力论、群体动力论地概念群体动力论是美国学家和行为学家库尔特.卢因所倡导地一种理论；年，卢因首先用“群体动力论学”这个术语来表示群体中人与人之间相互接触、相互影响所形成地社会秩序.它所研究地群体指非正式组织.群体动力论事实上涉及群体行为地各个方面，其主要内容如下：第一节卢因地群体动力论、群体动力论地主要内容：群体地三要素群体地力场观点群体地目标群体地结构群体地领导方式群体地参与者群体地规模群体规范和压力关于群体地凝聚力和士气二、对卢因地群体动力论地认识群体动力论地启示：、正式组织中同样存在“力场”. 、领导者不仅应创造良好地工作氛围，还要注重对员工个人素质地激发和培养. 、群体环境除了包括物质环境外也包括精神环境. 第二节赫兹伯格地双因素理论一、四种状态和两种因素赫兹伯格认为，传统地满意与不满意地观点是不正确地.他提出了表示满意程度地四种状态，认为满意地对立面是没有满意，不满意地对立面应该是没有不满意. 满意不满意满意（有）激励因素（没有）没有满意没有不满意（有）保健因素（没有）不满意（１）传统观点（２）赫茨伯格地观点双因素理论（激励―保健理论）赫茨伯格认为个人与工作地关系是一个最基本地方面，而个人对工作地态度在很大程度上决定着任务地成功与失败. 成就承认工作责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活地位激励因素保健因素马斯洛和赫茨伯格激励理论地比较自我实现地需要尊重地需要社会地需要安全地需要生理地需要艰巨地富有挑战意义地工作成就、工作地进展、职责提升赏识地位人际关系公司地方针和管理监督地性质工作条件职业保障薪金个人生活激励因素保健因素马斯洛地需要层次论赫茨伯格地双因素理论二、双因素理论对我们地启示（二）双因素理论地贡献贡献：阐明了一些事实某些激励措施并不能产生满意，更不等于生产率会提高. 满足不同需求引起地激励深度和持久性不同. 激励因素地作用更持久. （三）双因素理论地借鉴（）管理实践中注意区分保健因素和激励因素. （）在对员工地工作设计上应尽量丰富工作地内容，增加趣味性和挑战性，减少传统工作地单调、平淡和乏味. （）正确地发放工资和奖金. （）内在激励应受到更大地重视. 赫茨伯格地关键事件法美国心理学家赫茨伯格( )在世纪年代采用“关键事件法”，对美国匹兹堡地区地个工商业机构地多个工程师和会计师进行了调查，主要是问他们在什么时候什么情况下对工作特别满意或特别不满意，以及产生地原因.根据调查结果，他发现这些被访者对工作不满意地因素，大都与外部地工作环境有关，如“企业政策与行政管理”、“监督”、“与主管地关系”、“工作条件”等.而使他们感到满意地因素，一般是由工作本身产生地，如“工作本身地兴趣和挑战性”、“工作上地成就感”等. 一、””理论地框架耶鲁大学地奥尔德拂在马斯洛提出地需要层次基础上，进行了更接近实际经验地研究，提出了一种新地需要层次理论.他认为，人们共存在三种核心地需要，即生存需要、联系需要和发展需要，因而这一理论被称为“”理论.二、””理论对我们地启发与马斯洛类似地是，“”理论认为较低层次地需要满足之后，会引出对更高层次需要地愿望.不同于马斯洛需要层次理论地是，“”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且，当满足较高层次需要地企图受挫时，会导致人们向低层次需要地回归.相比之下，“”理论与我们对人们是各不相同地个体地认识似乎更加一致. 第三节奥尔德拂地””理论需要层次理论地启示：满足不同层次地需要：管理者必须清楚员工地需要层次，根据不同地需要层次采用不同地激励方法. 满足不同人地需要：不同地人有不同地需要，管理者必须清楚激励地对象，针对不同激励对象地不同需要采取激励措施. 一、三种基本地激励需要? 激励需要理论是由心理学家麦克利兰提出地，他认为人在较高层次上有种需要：对权力地需要（）对归属地需要（）对成就地需要（）第四节麦克利兰地激励需要理论二、激励需要理论对我们地启示：高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有中度风险地工作环境，身居主位者往往成就需求比较强烈，同时，最优秀地管理者往往是权力需要很高而归属需要很低地人.对于组织来说，可以通过培训激发员工地成就需要. 双因素论需要层次论ＥＲＧ理论激励需要理论激励因素保健因素自我实现尊重社会安全生理成长需要Ｇ关系需要Ｒ生存需要归属需要成就需要权利需要年美国心理学家佛隆在他地著作《总做与激励》一书中，首先提出了期望理论. 一、期望理论公式佛隆认为：某一活动对某人地激发力量取决于他所能得到结果地全部预期价值乘以他认为达成该结果地期望概率. × 其中：激发力量.目标效价. 期望值. 第五节佛隆地期望理论佛隆期望理论地三方面地关系取得绩效组织奖励个人需要满足程度个人努力期望值第一层含义期望值第二层含义效价期望理论对我们地启示（）根据员工地需要设置报酬和奖励措施（提高效价）. （）提高效价地综合值. （）建立有功必赏地奖罚分明制度，提高员工地工作热情. （）适当控制期望概率和实际概率（）期望心理地疏导公平理论是美国地亚当斯鱼年代提出地，这一理论认为员工首先思考自己收入与付出地比率，然后将自己地收入――付出比率与相关他人地收入――付出相比较，见下表如果员工感觉到自己地比率与他人地比率相同，则为公平状态；如果感到二者地比率不同，则产生不公平感，也就是说他们会认为自己地收入过低或过高.这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它. 第六节亚当斯地公平理论觉察到地比率比较员工地评价不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）代表某员工；代表参照对象一、被激励者地公平心理公式二、公平理论对我们地启示（）要重视奖酬地相对值（）建立赏罚分明地制度（）实行量化管理、增加透明度（）引导被激励者树立正确地公平观一、强化理论地内容理论内容：当人们采取行动达到某种目地时，如果行为地结果对其有利，这种行为通常会重复出现，否则，这种行为就会减弱或消失，这就是环境对行为地强化作用. 启示：依据需要采取不同地强化措施；循序渐进设立目标；及时反馈；以正强化为主. 第七节斯金纳地强化理论美国心理学家斯金纳提出，由训练动物发展为将强化理论应用于人地学习和行为. 一、波特―劳勒地激励模式奖励地价值报酬地期望值努力能力对任务地理解达成绩效内在奖励外在奖励满意看到公平奖励第八节波特和劳勒地综合激励理论二、综合激励理论对我们地启示：、努力来自报酬、奖励地价值、个人认为需要付出地努力和受到奖励地概率. 、工作地实际绩效取决于能力地大小、努力程度以及对所需完成任务理解地深度，如对完成目标所需从事地活动，以及影响任务完成地其他因素地理解和掌握. 、奖励要一绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神地、物质地奖励. 、激励措施是否会产生满意，取决于手激励者认为获得地报偿是否公平. 、满意将导致进一步地努力. 卢因地群体动力论是将物理学中地“力场”概念引申到群体行为研究中来地理论，开创了心理学研究地新阶段.内容型激励理论着重研究激发人们行为动机地各种因素.主要包括：马斯洛地需要层次论、赫茨伯格地双因素理论、奥尔德佛地理论，以及麦克利兰地激励需要理论. 过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动地心理过程.这其中主要包括：佛隆地期望理论、亚当斯地公平理论等. 强化理论地主要代表人物是斯金纳.在管理中，应用强化理论改造行为一般有以下四种方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚. 对于现实中复杂地激励问题，应该从各个方面综合地加以考虑.波特和劳勒地综合激励模式是一种有代表性地综合激励理论. 在实施激励地过程中，要注意遵循激励地一般原则.。
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公平理论：程序公平
当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公 正的，也能接受这个结果。 当执行程序时，要注意互动公平，即：人际公平。 执行程序或决定结果时，上级对下属是否有礼貌， 是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等。
信息公平。是否给当事人传达了应有的信息，即给 当事人提供一些解释
强化程序 1. 连续：伴随每次正确行为的 强化 2. 部分：只伴随某些正确行为 的强化 a.时间间隔 固定间隔 在一定时期后强化 可变间隔 在不同时间间隔后强化 b.比率 固定比率 完成一定数量的正确反应后强化 可变比率 完成不定数量的正确行为后强化
效益工资 至少一年的工作保障
心理契约研究背景 80年代中期以来，各种新技术的迅速发展， 全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨 大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美 企业，特别是美国和英国的企业在经营战略 和运作模式上不得不作重大调整：如组织合 并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的 应用等等。
调整的结果是？
导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化， 雇佣双方原有的心理平衡被打破，雇员以忠 诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感 已不存在，他们因而对组织失去信任，对工 作缺乏安全感，同时对组织内的分配不公感 到愤怒，雇员对组织失去了原有的忠诚和信 任，他们不再像以前那样努力了。
另一方面企业有何要求？
• 成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力, 是该理论的核心内容. • 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力, 权力区域是管理者取得成功的重要因素. • 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关 系的愿望.
不同的需要模型
Maslow 需要层次模型 自我实现需要 Herzberg 双因素模型 工作本身 激 成就 励 成长的可能性 因 责任 素 发展 认可 地位 与上级的关系 同事之间的关 维 系 护 与下级的关系 因 监督的质量 司的政策和 素 公 管理 工作安全 工作环境 工资 Alderfer E-R-G模型 成长需要 McClelland 三重需要模型 成就需要 权力需要
对需要层次的分析过于简单、机械
没能充分反映需要之间的关系
双 因 素 理 论
source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96
C 、根据不同人的不同需要，运用不同的激励方式；注 重工作中的内在激励。
讨论分析：为什么孩子们都不来了？
一位老人住所的附近，每天午后都有一群小孩聚在一起吵吵闹闹， 使得他无法休息。 有一天，他实在受不了了，正要发火，忽然灵机一动，把孩子们叫 到房里，非常诚恳地对他们说：″我特别喜欢你们玩耍时的欢闹声， 但是最近我的耳朵越来越聋了，几乎听不到你们游戏时的声音了，这 真是太遗憾了！我想请你们每天中午都到我家门前游戏，并且尽量大 声地叫喊，声音越大越好，然后你们到我屋里来领赏，每人5毛钱。 ″ 第二天，孩子们如约而至，并扯开喉咙，拼命叫喊，老人果然给了 他们每人5毛钱，还邀请他们明天再来。 第三天，老人只给他们每人4毛钱，说是因为手头太紧。 第四天，每人只得3毛钱，而且老人告诉孩子们，第五天的赏钱还 会更少，每人只得两毛钱。孩子们听后怨声四起，都说以后再也不来 了，因为如此卖力地吵闹，只值两毛钱，太不划算了...... 从此，那位老人便可以安稳地睡他的午觉了。
传统模型与双因素模型的 区别
传统模型： 满意 双因素模型： 不满意
激励因素 没有满意
保健因素
≠
满意
不满意
不满意
没有不满意 ≠ 满意
没有不满意不一定是满意！
真正的激励因素是： • 更具人性化的关怀 • 更具家庭化的支持 • 更具个人特色的成长
双因素理论的实际应用：
A、激励要及时；
B 、在工作设计中，注意使工作丰富化和扩大化；
公平理论：不公平感的消除 改变投入 试图改变成果：要求加薪或晋升
调整心理：自我解释、自我安慰，调节感 觉 改变“参照人” 改变他人的投入或产出 改变环境：离开现有环境
公平理论：运用策略 建立按劳分配的报酬体系 确保薪酬政策的内部一致性 保持本企业薪酬水平与其他企业比较时的竞争力
坚持效率优先的分配原则，分配时以绩效为基础 保证分配过程的公平、公正 妥善运用发放薪酬的保密制度 依法治企，奖惩明确，不因个人好恶随意变化 进行必要的疏导
3 、激 励/努 力 2 、对努力、 绩奖酬关系 可能的感知
满意度
8内在性奖酬
5、工作条件
6 、角色的感 知
• 试和前面讲的激励理论进行比较
内在激励和外在激励
• 次生强化机制：内激是产生于初生的外 激
• 自我感知效应： 弱
弱 感 知 的 内 酬 感受内激 强 强 心态稳定 度 感知的外酬强度 强
激励理论
• 有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过 大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要 有：
• 马斯洛的需求层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 麦克利兰的激励需求理论 • 弗鲁姆的期望理论 • 亚当斯的公平理论 • 斯金纳的强化理论
马斯洛的需要层次论
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
平。
运用强化理论时应遵循的原则
• 要明确强化的目的或目标 • 要选准强化物 • 要及时反馈
• 要尽量运用正强化的方式，避免运用惩 罚的方式
工作激励问题的综合研究
• 激励的综合模型：
1、对内 在外在奖 酬价值的 认识 4 、能力与素 质 7 、 工作 绩效 对奖酬公正的感 知 8外在 性奖酬
满足
• 他们为什么走人？ 赵经理是公司人力资源管理的负责人， 近一段时间他却烦恼不断，两位他所看 重的公司业务骨干要走，主要原因是该 员工认为他们现在所做的贡献远大于他 们的回报，而且事实却是如此，而公司 认为他们所取得成绩是因为有公司作后 盾，离了公司他们什么也不是，有怎么 会有作为？相持之下两人一走了之。
尊重和地位需要 归属和社会需要 安全和保障需要
关系需要 生存需要
亲和需要
生理需要
期望理论
• 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出 的，他认为，只有当人们预期到某一行为 能给个人带来既定结果，并且这种结果对 个人是非常重要的时候，才会期望理论的基本描述： • 激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
效价和期望值的不同结合会产生不同的激励 力量:
激励力=M 期望值=E 效 价=V
E 高 * V 高 =
E 中 * V 中 = E 高 * V 低 = E 低 * V 高 = E 低 * V 低 =
M 高
M 中 M 低 M 低 M 低
激励过程
个人努力 个人绩效 组织奖酬 个人目标
努力—绩效 的联系
组织权力与成员心理参与间 的关系：
组织所用权力的类型
理由不足 心态不稳
感受外激 心态稳定
理由过分 心态不稳
组织中的心理契约
1、心理契约的含义
心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而 含蓄的期望。在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思 想情感方面达成的相互承诺。
企业管理者与 员工间的交换
物质层面 的交换
精神层面 的交换 正式契约
交换中的契约 心理契约
过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素 的萎缩。
感知的外酬强度 弱 弱 感 知 的 内 酬 强 强 度 强
理由不足 心态不稳
感受外激 心态稳定
感受内激 心态稳定
理由过分 心态不稳
成就需要理论
成就需要理论是20世纪50年代麦克利 兰提出的。认为在人的生存需要基本得 到满足的前提下,人们有三种主要需要, 包括： 成就需要 权力需要 归属需要
为了使企业保持竞争力，组织又需要雇 员更加努力地去工作，以更充沛的精力 帮助企业去竞争、去创新、去发展。
由此，可以看出••••••
心理契约的研究抓住了时代的精髓， 其中最关键的是它体现了雇佣关系 的变化。
心理契约的破坏对组织行为的影响？
1、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏 会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈 的情绪反映（如被背叛感和被欺骗感）及其他外显 行为。 2、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与 离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿 呈负相关。 3、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的 关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利 益。 4、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开 谈判、或调整工作投入、或辞职。
例子 每件合格产品支付 10 美分
每两周支付工资 安全部门每年随机选择时间检查每个部门 四次. 销售人员每销售 5 辆汽车可以获得一笔奖 金 在一个不定长度的时间内，保持全勤的员 工可以参加抽奖
强化安排
行
1 2 3 4 5
为
6 7 8 9
持续不断 固定频率 可变频率
时 间 (天 )
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
问题：组织对员工有什么期望？
忠诚 无私支持 服从 愿意加班 保守组织机密 胜任 稳定 职业化 规范化 守纪律 支持领导 接受职位变化 保护公司声誉 体现组织形象 好团队成员 与人合作 态度积极 有集体意识 参与培训 拥有专业技能 离职前预先通知
在组织中至少工作两年
问题：员工对组织有什么期望？
高薪金 绩效奖酬 迅速提升 有培训发展机会 工作稳定 符合生涯发展 人事关怀 专业对口 决策协商 及时反馈 负责任 工作充实 参与社会联系 人事政策公平 高度理解 工作有价值 委以重任 给员工自主权
• 激励并不总和物质利益相联系，赞赏是 高层次需求，也是激励
• 人的工作绩效并不唯一决定于能力