情境5组织职能

案例情境：巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院 长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事， 因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信，并说道 “戴维斯博士，我再也干不下去了。我在产科当护士长已 经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作 呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适 应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。”
（3）地区利润中心：按地区划分的管理机构。
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人力资源管理
一、人力资源规划
在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组 织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领 导和控制行为。
在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和 人力资源开发。
人力资源规划主要工作包括：（1）人力资源需求预 测与规划；（2）人员选聘与组合；（3）人员培训；（4） 人员考核；（5）职业发展。
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常见的组织结构
二、现代的组织结构
（一）产品或服务部门化结构 主要产品或服务的规模足够大，那么组织的最高管理
层除了保留财务、人事和采购等这些必要的职能部门外， 还应该考虑根据产品或服务来设立管理部门，划分管理单 位，把同一产品或服务集中在相同的部门组织进行，即产 品或服务部门化。
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一家医院可以这样运作吗？
学习任务单
建议进行分组：每组3-5人，起个组名，选举一名小组长。
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资讯引导单
组织概述
一、组织的定义和组织工作
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而 协同行动的集合体。组织按其内在结构可分为正式组织 和非正式组织。正式组织是指为了实现组织目标，按照 组织规程正式建立起来的组织。非正式组织是为了满足 组织成员的个人需要，在共同工作与生活交往中自发组 合到一起的组织。
常见的组织结构
二、现代的组织结构
（六）矩阵制
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常见的组织结构
二、现代的组织结构
（七）多维立体组织结构 多维制结构，又称立体组织结构，它是矩阵型和事业
部制机构形式的综合发展。 这种结构形式由三方面的管理系统组成：
（1）产品利润中心：按产品（项目或服务）划分的部 门（事业部）
（2）职能利润中心：按职能入市场研究、生产、技术、 质量管理等划分
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组织概述
二、组织职能的基本程序
管理者的组织职能主要包括组织设计、组织运行和 组织变革三大部分的内容。组织职能的基本程序，如图 4-1所示。
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组织概述
二、组织职能的基本程序
1、根据组织目标、宗旨和主客观环境，确定组织结构设 计的基本思路与原则。
2、根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职 能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
的横向系统结合而成的组织。 优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时
又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性；可以取得 专业化分工的好处，人员组合富有弹性。
缺点：破坏命令统一原则；职能经理和项目经理之间 容易为权力不平衡或争夺资源而产生矛盾，易造成混乱， 隐藏着权力斗争的倾向 。
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3、选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。 4、设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信 息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。 以上四个环节为组织设计过程。
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组织概述
二、组织职能的基本程序
5、为组织运行配备相应的工作人员和管理人员，并进行 培训。
6、设计考核内容，对组织成员进行考核。 7、反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控制，适 时进行修改，使其不断完善。 这三个环节为组织运行过程。 8、发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫 清道路。 9、实施变革。这一环节与下一轮组织设计与组织运行相 衔接。 最后两个环节为组织变革过程。
情境5 组织职能
组织概述 常见的组织结构 人力资源管理 组织变革 本章小结 案例小结 思考题 案例应用
目录
学习目标
○ 指出组织结构设计的基本程序和原则 ○ 说明管理幅度与管理层次的关系 ○ 指出集权与分权的差异 ○ 描述现代组织结构设计的基本形式 ○ 指出员工和管理者选聘的具体步骤 ○ 描述如何进行员工培训 ○ 指出绩效评估应遵循怎样的程序 ○ 描述职业发展的阶段 ○ 描述组织变革的先兆和程序 ○ 找出一些公司进行基于工作过程的组织结构设计
案例情境：巴恩斯医院
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条， 是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟 需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。 我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟 以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质 问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科 主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需 要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么 办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。 她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！请 相信我，这样的事情每天都发生好几次的。”
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常见的组织结构
一、传统的组织结构
（一）直线制 直线制指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，
实行直线垂直领导。 优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能
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常见的组织结构
一、传统的组织结构
（二）职能制结构 职能制结构是一种以职能为导向的组织结构形式。 优点：提高专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重
三、人员选聘与组合
（一）人员选聘 1、员工选聘 选聘的具体步骤： （1）初次面试 （2）审查申请表 （3）录用面试 （4）测试 （5）人才评价 （6）对新员工进行上岗教育
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人力资源管理
三、人员选聘与组合
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2、管理者选聘 （1）外部招聘
外部招聘干部具有以下优点： ① 干部具有“外来优势”。 ② 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 ③ 能够为组织带来新鲜空气。
地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 优点：可缓解当地的就业压力，又可充分利用当地有
效资源进行开拓市场。 缺点：各区域设有职能部门，会出现职能部门重叠设
置，导致管理成本过高；企业派赴各个区域的地区经理比 较难以控制。
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常见的组织结构
二、现代的组织结构
（二）地域部门化结构
第一部分：资讯阶段
复性，减轻了高层管理者的责任压力。 缺点：常常片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。
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常见的组织结构
一、传统的组织结构
（三）直线——职能制 直线职能制管理系统。 优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调
下级人员的数量。 2、管理层次 管理层次也称为组织层次，是指社会组织内部从最高一
级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。
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组织概述
四、组织结构设计的层级化
3、管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次相互制约，之间存在着反比例的
数量关系。如图4-2管理幅度与管理层次比较图。
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常见的组织结构
二、现代的组织结构
（三）流程部门化结构 流程部门化是按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点：企业能够做出快速敏捷地反应。容易形成各部
门学习气氛，产生学习经验曲线效应。 缺点：各不利于培养出“多面手”的高级管理人才；
易产生各部门的利益冲突。
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常见的组织结构
二、现代的组织结构
第一部分：资讯阶段
常见的组织结构
二、现代的组织结构
（四）动态网络型结构
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常见的组织结构
二、现代的组织结构
（五）事业部制 事业部制是一种分权制的组织形式，是指公司总部下
增设一层独立经营的事业部，其是在直线职能制框架基础 上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下， 统一政策，分散经营，自负盈亏。
性。 ②有利于吸引外部人才。 ③有利于保证选聘工作的正确性。 ④有利于使被聘者迅速展开工作。 内部提升制度也可能带来某些弊端： ①引起同事的不满。 ②可能造成“近亲繁殖”的现象。
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组织概述
三、组织结构设计任务和原则
（二）组织结构设计原则 1、专业分工的原则 2、控制管理幅度原则 3、统一指挥原则 4、权责对等原则 5、柔性经济原则
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组织概述
四、组织结构设计的层级化
（一）管理幅度与管理层次 1、管理幅度 管理幅度也称为管理跨度，是指一名管理者直接管理的
组织概述
四、组织结构设计的层级化
4、扁平式和锥型式组织结构 在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是
扁平式组织结构形式，即管理幅度较大，而管理层次较少； 二是高层组织结构形式，即管理幅度较小，管理层次较多。
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组织概述
四、组织结构设计的层级化
（二）集权和分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分
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组织概述
三、组织结构设计任务和原则
（一）组织结构设计任务 组织结构是组织内的全体成员为了实现组织目标，在
工作中进行分工协作，通过职务、职责及其相互关系构成 的结构体系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系。 组织结构设计的任务是设计清晰地组织结构，规划和设计 组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。