并购战略
企业有哪些主要的并购策略
企业有哪些主要的并购策略一、引言随着市场竞争的加剧和经济全球化的加速，企业并购成为了一种重要的战略选择。
并购可以通过扩大规模、提高效率、优化资源配置等方式增强企业竞争力，但同时也存在很多风险和挑战。
因此，制定合适的并购策略对于企业来说非常重要。
本文将从企业并购的概念入手，分析企业进行并购的原因，并结合市场情况和实际案例，探讨企业有哪些主要的并购策略。
二、什么是企业并购？企业并购是指一个公司通过收购或合并另一个公司来扩大自己的规模、增强竞争力、优化资源配置等目的。
通常情况下，被收购或合并的公司会被纳入到收购方或合并方的经营体系中，并成为其子公司或部门。
三、为什么企业需要进行并购？1. 扩大规模通过收购或合并其他公司，可以快速扩大自己的规模。
这样可以进一步提高自身在市场上的份额和影响力。
2. 提高效率通过收购或合并其他公司，可以整合各自的资源和优势，提高生产效率和管理效率。
这样可以进一步降低成本、提高利润率。
3. 增强竞争力通过收购或合并其他公司，可以获得对方的技术、品牌、市场等优势，从而增强自身的竞争力。
4. 优化资源配置通过收购或合并其他公司，可以优化自身的资源配置，实现资源的最大化利用。
同时也可以避免重复投资和浪费。
四、企业并购策略1. 垂直整合垂直整合是指企业在同一产业链上进行收购或合并。
这种方式通常是为了控制供应链和价值链，从而降低成本、提高效率。
例如，一个汽车制造商收购了一个零部件供应商，以便更好地控制供应链和降低成本。
2. 水平整合水平整合是指企业在同一行业内进行收购或合并。
这种方式通常是为了扩大市场份额和增强竞争力。
例如，两个电子产品制造商之间的合并可以扩大市场份额，并且能够更好地抵御竞争对手的挑战。
3. 跨界整合跨界整合是指企业在不同行业之间进行收购或合并。
这种方式通常是为了实现资源的最大化利用和风险的分散。
例如，一个电子产品制造商收购一个化妆品公司，以便将其技术和品牌优势应用于不同的领域。
海外并购战略研究
海外并购战略研究随着全球化进程的不断推进，海外并购已经成为许多企业跨越国界、扩大规模的重要手段之一。
然而，海外并购涉及的风险比国内并购更为复杂和多样化，涉及多国法律、文化以及市场情况等方面，因此在进行海外并购时，需要进行全方位的分析和研究，制定合理的并购策略，减少风险，实现收益最大化。
一、海外并购的必要性对于一些企业来说，海外并购有着诸多优势。
首先，海外并购是拓展企业规模和业务范围的有效手段。
通过并购可以实现快速扩张，进入新的市场，扩大品牌影响力，提高企业利润水平。
其次，海外并购可以对公司的科技创新进行支持。
通过并购可获得一些具备新技术的公司，获得新的技术成果，提高企业的技术水平，增强企业的竞争力。
并且，海外并购还可以获得优秀的人才、资源等方面的优势，从而提高企业的整体实力。
二、海外并购的风险然而，海外并购同时面临着一些风险，需要企业进行全面的风险评估。
首先，海外并购涉及的投资风险较高。
由于文化、制度、法规等方面的差异，海外并购涉及的投资风险比较大。
其次，海外并购的业务风险也比较大。
由于市场环境的差异，企业在海外并购的过程中可能会遇到一些困难，如监管障碍、市场冷淡等。
第三，文化差异也是海外并购的一大风险。
企业在海外并购时，可能会遇到与本土文化和个人习惯不同的场景。
此外还有语言障碍、企业文化差异、人事管理难度等种种风险。
三、海外并购的策略研究在进行海外并购时，企业需要进行全面的可行性分析和策略研究，避免各类风险，制定出切实可行的策略。
1、寻找合适的并购目标选择合适的并购目标是制定海外并购策略的关键。
企业需要进行全面的目标市场研究，甄别出与企业经营方向和目标市场相匹配的目标并购企业。
除了经营方向和目标市场相匹配外，还需要对目标企业进行全面评估，评估目标企业的竞争地位、盈利情况、人才和技术等资源情况，以此来保证并购能够实现预期目标。
2、适当控制并购资金海外并购需要大量资金支持，要确保资金投入与企业预期目标相符。
企业并购战略选择及案例分析
2、并购战略选择的流程及方法
（1）确定并购目标：企业需要根据自身发展战略和市场状况，明确并购目标， 如扩大市场份额、获取核心技术等。
2、并购战略选择的流程及方法
（2）寻找合适的目标企业：企业需要通过对市场进行调研、寻找合作伙伴等 方式，找到合适的目标企业。在选择目标企业时，企业需要考虑目标企业的业务、 市场、资源、文化等因素。
不同行业的企业在选择并购战略时，具有不同的特点。例如，高科技企业在 选择并购战略时，更注重目标企业的技术实力和市场前景；制造业企业在选择并 购战略时，更注重目标企业的生产能力和市场份额。
3、不同行业并购战略选择的特点及优劣势
企业需要根据自身所处的行业和发展需求，选择合适的并购战略。同时，企 业也需要注意不同并购方式的优劣势，如横向并购可以扩大市场份额、提高规模 效益，但可能面临政策风险和市场竞争压力；纵向并购可以优化产业链、降低成 本，但可能面临整合风险和交易成本高等问题。
企业并购战略选择及案例分析
01 引言
03 案例分析
目录
02 企业并购战略选择 04 并购战略选择的启示
引言
引言
随着全球经济的快速发展，企业并购成为越来越多企业的战略选择。通过并 购，企业能够快速拓展业务、提高市场份额、获取核心竞争力，进而实现跨越式 发展。然而，企业并购战略的选择并非易事，需要充分考虑目标企业的业务、市 场、资源、文化等因素。本次演示将围绕企业并购战略选择及案例分析展开讨论， 以期为企业提供有益的参考。
5、实施并购计划
5、实施并购计划
经过双方的共同努力，该并购计划得以顺利实施。目标企业的技术和产品被 迅速融入该互联网企业的主营业务中，共同推出一款备受瞩目的新产品。同时， 双方在市场推广和用户获取等方面也进行了深度合作，进一步提高了市场份额和 用户黏性。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
并购策略方案
八、总结
本并购策略方案为甲乙双方提供了一个合法合规的并购操作框架，旨在实现双方协同发展，提升整体竞争力。在实施过程中，应根据实际情况灵活调整，确保并购目标的顺利实现。同时，双方应保持密切沟通，共同应对并购过程中可能出现的挑战，确保并购活动的成功进行。
3.发挥双方技术、市场、管理等方面的协同效应，增强企业核心竞争力；
4.符合国家产业政策和法律法规，确保并购过程合法合规。
三、并购原则
1.公平、公正、公开；
2.互利共赢，保障双方合法权益；
3.符合市场规律，确保并购后企业可持续发展；
4.严格按照国家法律法规和政策进行，确保合法合规。
四、并购流程
1.前期调研：收集并购双方的资料，分析行业现状、市场前景、企业财务状况、管理团队等，评估并购可行性；
五、并购策略
1.选择合适的目标企业：根据企业发展战略，选择具有业务互补、市场潜力、技术实力等优势的目标企业；
2.评估目标企业价值：采用合适的评估方法，对目标企业的价值进行评估；
3.设计支付方式：根据并购双方财务状况和融资能力，设计合理的支付方式，如现金支付、股权支付等；
4.制定融资安排：结合企业资金状况，制定融资方案，确保并购资金充足；
5.完善风险控制：对并购过程中可能出现的风险进行识别、评估和应对，确保并购顺利进行；
6.制定整合计划：明确并购后的业务整合、人员安排、管理制度等，确保并购效果。
六、法律法规遵循
1.严格遵守《公司法》、《证券法》、《反垄断法》等法律法规；
2.按照国家相关政策要求，确保并购过程合法合规；
3.及时履行信息披露义务，保障投资者合法权益；
4.尊重市场规律，维护市场竞争秩序。
并购战略案例
并购战略案例【篇一：并购战略案例】2015年1月至5月31日，并购案例高达794起；据不完全统计总金额约为278亿美元；其中有强强联手，也有冤家联姻。
面对竞争激烈的市场，从对手到走到一起成为合作伙伴，结合才是壮大自身实力的最好方式。
竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终能够扭转行业格局的，不是公司创始人、不是创始人老婆，而是资本。
一、马云的手机梦：魅族目标国内前三，欲与苹果小米三分天下2月9日早上，魅族创始人黄章在微博上写下这几个字：“事情算是办好了”。
从去年10月开始就传得沸沸扬扬的阿里入股魅族一事终于公开：阿里斥资5.9亿美元入股魅族，海通开元基金跟投6000万美元。
这是魅族第一次引入战略投资者，也是阿里巴巴自上市以来金额最大的一笔投资。
在三家合作体系中，阿里提供底层服务，通过阿里云的大数据挖掘，制定智能平台的标准，打造一个智能云的底层系统，将api(应用程序编程接口)开放。
魅族是阿里在此方面的第一个合作伙伴，魅族将阿里的智能云平台和魅族自己的flyme系统打通，提供最适合阿里智能云平台的手机产品。
二、冤家变亲家：马云+马化腾，2015年2月14日情人节，滴滴与快的两家高调宣布在一起，合并后的双方并没有改名叫“快滴滴”，而是采用了平行发展的形式，保持业务独立性，互不干扰，合并后双方成为国内最大的叫车平台。
据透露，滴滴打车和快的打车在经过长期的价格大战后，双方公司管理层经过反复沟通与交流，最终达成共识，决定两家公司进行战略合并。
此前，滴滴打车获得4轮投资，总金额超8亿美元，背后金主是腾讯，支付接口是微信支付；快的打车获得5轮投资，总金额近8亿美元，背后金主是阿里巴巴，支付接口是支付宝。
三、阿里撮合：天天动听、虾米音乐合体3月15日，在春节后第一个月，阿里决定将虾米音乐和天天动听组建成阿里音乐。
两款产品将继续走差异化路线并实施商业化的运营模式。
虾米音乐延续专业音乐人的路线风格，而天天动听则选择了大众用户群。
企业并购与重组战略
企业并购与重组战略近年来，全球范围内企业并购和重组的趋势愈发明显。
企业通过并购和重组战略，旨在实现规模扩张、资源整合以及市场份额提升等目标。
本文将从企业并购和重组战略的定义、优势与挑战以及成功案例等角度进行探讨。
一、企业并购和重组战略的定义企业并购是指两个或多个企业合并为一个新企业，或者一个企业吞并另一个企业的活动。
企业重组则是指对现有企业的组织结构、业务布局或资本结构进行重新调整和改造，以实现更好的竞争力和经营效益。
企业并购和重组战略旨在实现资源整合、降低成本、拓展新市场、提高竞争力等目标。
二、企业并购和重组战略的优势1.实现规模效应：通过并购和重组，企业能够实现规模扩张，进而降低成本，提高效率，利用资源优势获得更多机会。
2.资源整合：并购和重组可以整合各自优势资源，提高管理层次和专业技能，实现资源共享，从而提高企业整体竞争力。
3.快速进入新市场：通过收购具有市场份额的企业或合作伙伴，企业可以迅速进入新市场，抢占先机，并借助现有品牌和渠道优势快速获得市场份额。
4.降低风险：企业通过并购和重组可以实现多样化经营，降低单一市场或产品的风险，提高企业的持续经营能力。
三、企业并购和重组战略的挑战1.价值差异：企业并购和重组面临不同企业文化、经营理念和价值观的整合，这可能导致冲突和不稳定，影响战略的实施。
2.组织结构调整：并购和重组后，企业需要进行组织结构调整和人员优化，可能导致部分员工流失或者内部组织纷争。
3.融资压力：并购和重组需要大量的资金支持，企业可能面临融资难题，如何平衡财务风险是一个挑战。
4.监管限制：在国内外不同市场，监管规则和法律制度存在差异，企业需要充分了解和遵守相关规定，否则可能引发法律风险和纠纷。
四、成功案例分析1.沃尔玛并购山姆会员店：沃尔玛通过并购山姆会员店，拓展市场份额，整合供应链，实现规模效应，进一步巩固其全球领先地位。
2.谷歌母公司Alphabet重组：谷歌将其业务划归母公司Alphabet，实现业务多元化，提高管理效率，使其在科技行业保持竞争优势。
思科公司的并购战略
思科公司的并购战略引言思科公司，作为全球领先的网络解决方案供应商，以其卓越的技术和不断创新的精神，成为全球科技领域的领导者之一。
在过去的几十年里，思科公司通过一系列并购策略，不断扩展其业务领域和市场影响力。
本文将深入探讨思科公司的并购战略，分析其背景、目标、策略和实施步骤，以期为读者提供有关企业并购战略的全新视角。
并购战略介绍企业并购是企业实现快速扩张和提升市场地位的重要手段之一。
思科公司的并购战略主要集中在网络设备、云计算、安全等领域。
通过并购，思科公司不断丰富其产品线，提高技术实力，进一步巩固其在全球市场的领导地位。
并购实践1、网络设备领域思科公司最早进入的网络设备领域，通过多次并购不断完善其产品线。
例如，思科公司收购了Crescendo Networks，以提升其在千兆位和万兆位以太网交换机市场的地位。
此外，思科还通过并购领先的光纤解决方案供应商Juniper Networks，进一步扩展了其在数据中心和云计算领域的技术实力。
2、云计算领域在云计算领域，思科公司收购了多家的云服务提供商，以提升其在云计算市场的竞争力。
例如，思科收购了Arista Networks和NetScaler 等公司，以完善其在云网络和云安全领域的解决方案。
这些收购帮助思科公司为客户提供更多元化的云计算选择，同时也为其带来更多的增长机会。
3、安全领域安全领域是思科公司另一个重要的并购方向。
为了加强其网络安全实力，思科收购了多家安全厂商，如Sourcefire和OpenDNS等。
这些收购帮助思科公司扩充了其安全产品线，提高了安全解决方案的完整性，为客户提供更全面的网络安全保障。
结论思科公司的并购战略是其业务发展的重要推动力之一。
通过精准的并购策略，思科公司在网络设备、云计算、安全等领域实现了快速的市场扩张和技术创新。
这些并购不仅帮助思科公司提高了市场竞争力，还为其带来了更多的发展机遇。
然而，并购也带来了一些挑战，如文化融合、组织架构调整等问题。
第八章并购战略
教学网站支持
为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料， 为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更加 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料， 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学习 本课程时，可以访问以下教学科研性网站： 本课程时，可以访问以下教学科研性网站：
安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp
战略管理 陈忠卫 主编
企业并购的类型 企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并 购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分 类。 1）按并购涉及的行业性质分类： ）按并购涉及的行业性质分类： （1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产 品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。 （2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或 后向关联的企业之间的并购。 （3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场， 且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的 并购。
第二节 并购战略的动因
追求规模经济 一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。 优化企业组合 企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场 等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及 时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是 企业经营管理的一项重要内容。
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编
目标公司价值估算 （1）净值法 净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值， 它是估算公司价值的基本依据。 （2）市场比较法 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价 值作为标准，估算目标公司的价值。有以下两种标准可用来 估计目标公司的价值： ①公开交易公司的股价 ②相似公司近期的收购价格 （3）净现值法
并购战略
并购战略一、并购战略概述从发展路径上讲，企业不断发展壮大主要有两种方式。
一种方式是通过自身积累，将其生产经营所获得利润进行再投资来实现发展壮大，或者通过发行股票、债券、向银行贷款筹集资金等方式扩大企业的经营规模，这种方式称为内涵式发展。
另一种方式是通过外部扩张，收购，兼并其他企业来壮大自己，实现企业的迅速增长，此方式称为外延式发展。
相对于企业内涵式的自身积累发展而言，作为外延式发展主要手段的收购、兼并，可以为企业带来一些重要的转机和大的跨越，能够在较短的时间内迅速适应市场的需求，迅速完成经营扩张、实现规模效应。
并购，实际上是兼并（mergers）与收购（acquisitions）的统称，是企业通过对另一企业控制权的掌握来达到自身发展的一种手段，是企业间展开的产权交易与资本运营行为。
根据<新大不列颠百科全书>中的解释，兼并（mergers）是指“两家或更多的独立的企业”、公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或者更多的公司“。
兼并行为既可以通过用现金或证券购买其他公司资产的方式，或者购买其他公司股份或者股票的方式来完成，也可以通过对其他公司的股东发行新股票，以换取所持有的股票，取得其他公司的资产和负债的方式来实现。
收购（acquisitions）是指一家企业用现金、债券、股票等方式购买其他企业股票或资产，以谋求该企业经营或资产控制权的行为活动。
收购可以分为收购资产和收购股份（股权）两种方式。
收购资产是指收购方收购目标企业的的全部或者部分资产；收购股份是指收购方收购目标企业的全部或者部分股权，并且使目标企业成为全资子公司或控股子公司。
如果收购方是被收购公司的管理人员或管理层，则称为管理层收购（management buyout,MBO）,其通常采用大量借债的方式获取收购所需的资金，这是杠杆收购的一种形式。
兼并与收购既有共同点又有不同点。
相同之处在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段，都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
企业并购战略名词解释
企业并购战略名词解释
企业并购战略是指企业为了实现特定的目标，通过购买另一家企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。
并购战略包括确定并购目的、选择并购对象、评估自身实力和并购风险、确定并购方式、设计并购方案、进行并购谈判和完成并购交易等步骤。
企业并购战略可以有很多种类型，其中比较常见的有横向并购、纵向并购和多元化并购。
横向并购是指同一行业内的企业之间的并购，旨在扩大市场份额、提高生产规模、实现规模经济效应；纵向并购是指产业链上下游企业之间的并购，旨在实现产业链的整合和一体化；多元化并购是指不同行业、不同市场、不同业务模式的企业之间的并购，旨在实现多元化经营和分散风险。
在制定企业并购战略时，企业需要考虑自身的实力和目标，以及被并购企业的规模、业务、财务状况和市场前景等因素。
同时，企业还需要评估并购风险，包括政策风险、法律风险、财务风险和市场风险等，并采取相应的措施来降低风险。
总之，企业并购战略是企业实现快速扩张和发展的一种重要方式，但也需要谨慎评估和规划，以确保实现长期的稳定和可持续发展。
第8章 企业并购战略
2.为了越过市场进入壁垒
市场进入壁垒是指市场或在现有市场中已经存 在的业务活动，将给试图进入该市场的新进入 者带来困难或增加其进入成本。比如：原来市 场中的领先者可以通过大批量的生产活动获得 显著的规模经济效应，而且，消费者对于企业 所提供的产品和服务都会有先入为主的感觉， 这些都是新进入者难以逾越的障碍。
1.财务协同效应的产生 （1）通过并购实现合理避税的协同收益
①利用税法中亏损递延条款实现避税
②通过税基调整实现避税 ③以资本利得代替常规收益实现避税 ④通过税收优惠的承继实现避部融资成本的降低
2.财务协同效应实现的前提条件 一是并购双方之一有累积亏损或税收减免，企业 可以通过转移这种税收属性使与其联合的有收益 的企业进行合法避税； 二是作为成熟型产业的并购企业可以通过并购一 家成长型企业向后者提供必要的资金，从而用资 本利得税来代替一般所得税，利用税率、税种上 的差别来产生税收效应； 三是并购企业的产品处于成熟阶段，其营业现金 流量往往超过内部投资机会需要，形成大量的 “自由现金流量”；而目标企业产品处于发展阶 段，投资机会多，但现金短缺。
吸纳式文化整合模式 渗透式文化整合模式
分离式文化整合模式
文化消亡式整合模式
4.财务整合 财务整合，是指企业对并购双方的会计核算体系、 考核体系、以及财务制度进行统一的管理和监控。 财务协同效应理论认为并购可以实现财务统一， 通过财务统一，可以使资源从边际利润率低的生 产活动向边际利润率高的生产活动转移，从而提 高公司的效率。而财务整合是发挥企业并购财务 协同效应的前提。财务整合模式可以分为移植模 式和融合模式两种。
1.规模经济与范围经济的实现
规模经济是指某一企业在一个给定技术水平上，随 着规模扩大、产出的增加，平均成本逐步下降的现 象。范围经济是指多项活动共享一种核心专长，从 而导致各项活动费用降低和经济效益提高。 如果增加给定活动水平，企业能够减少单位成本， 则存在着规模经济；如果随着企业活动多样化，如 产品生产多样化，企业能够减少成本，则存在着范 围经济。一般用平均成本函数下降来定义规模经济， 用相对总成本来定义范围经济。
企业并购与兼并战略
企业并购与兼并战略随着全球经济一体化的深入发展，企业兼并和并购成为当今社会的热门话题。
企业并购和兼并是两种不同的战略选择，但它们都可以通过整合资源、扩大市场、降低成本等方式使企业获得更多的竞争优势。
在本文中，我们将探究企业并购和兼并战略的优势和劣势，以及其应用时需要注意的问题。
一、企业并购的优势企业并购是一种通过收购其他公司来扩大业务的战略选择。
在企业并购中，收购公司成为被收购公司的一部分，收购公司可以通过整合各种资源来获得更多的竞争优势。
首先，企业并购可以帮助企业获得更多的市场份额。
通过收购其他公司，企业可以获得一定的市场份额，扩大自己的业务规模和客户基础。
这不仅可以增加企业的利润和销售额，还可以改善企业的品牌形象和市场地位。
其次，企业并购可以帮助企业降低成本。
通过整合企业资源和优化业务流程，企业可以更有效地利用资源，降低一些固定费用，如生产、物流、技术和人力成本，从而降低企业的总成本。
最后，企业并购可以帮助企业扩大其业务范围和范围。
通过收购其他公司，企业可以扩大自己的业务范围和范围，并且进入到新的市场领域。
这不仅可以提高企业的收益，还可以使企业形成更为完整、多样化的业务结构。
二、企业并购的劣势然而，企业并购并不是完美的战略选择，其也存在着一定的劣势和风险。
以下是企业并购时应当警惕的问题。
第一，企业并购需要投入大量的人力和物力。
企业并购需要大量的金融和法律方面的专业知识，也需要较高的人力投入。
如果企业缺乏合适的资源和专业知识，企业并购可能会被推迟或失败。
第二，企业并购存在一定的经营风险。
如果企业无法有效地整合资源和业务流程，企业并购可能会导致业务混乱、生产停滞和员工流失等问题。
这些问题会增加企业成本和降低企业效益。
第三，企业并购是一种相对接受度较低的战略选择。
当一家企业被收购时，其客户和员工可能会感到不安和质疑。
如果企业无法妥善处理这些问题，可能会影响到企业的品牌形象和市场声誉。
三、企业兼并的优势企业兼并是一种组合两个或多个公司的财务和运营战略，以达到更大的利润和增长，而不必花费大量的资本成本和时间来进入新市场。
并购战略
发展战略是总体战略的三大类型之一，而并购战略是发展战略中一个非常重要的途径。
发展战略中的外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。
合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
了解了并购的相关概念之后，接下来大家需要掌握三方面内容。
一、并购的类型在掌握并购战略类型的时候，大家注意结合题目所给的资料，可以判断其属于哪种类型，重点是掌握不同类型的区分标准。
二、并购的动机1、避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
2、获得协同效应。
用系统理论剖析协同效果：（1）统一调配。
购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
（2）优势互补与共享。
并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。
（3）互相促进、再创新。
并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。
3、克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
——个体理性导致集体非理性。
三、并购失败的原因1、决策不当的并购。
并购的失败很多时候是由于决策不当，根据波特的“吸引力测试”，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中，可以做两个测试：（1）“进入成本”测试。
为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。
（2）“相得益彰”测试。
收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。
2、并购后不能很好地进行企业整合。
3、支付过高的并购费用。
并购费用是否合理，需要通过专业的价值评估，对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：① 市盈率法。
② 目标企业的股票现价。
③ 净资产价值（包括品牌）。
④ 股票生息率。
⑤ 现金流折现法。
⑥ 投资回报率4、跨国并购面临政治风险。
跨国并购中政治风险可能经常遇到，防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：（1）加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。
并购策略方案
并购策略方案并购是指一个公司通过并购另一个公司来扩大规模，提高竞争力的战略活动。
在现代商业环境下，公司之间的并购已经成为一种常见的手段，它可以帮助企业实现资源整合、市场扩张以及风险分散等目标。
然而，并购并非是一项简单的任务，它需要公司对目标企业进行全面评估，并制定合理的并购策略方案。
首先，确定并购目标非常重要。
一个好的并购目标应符合公司的长远发展战略，并能够帮助公司实现业务增长以及降低成本。
因此，在确定并购目标之前，公司需要对自身的定位、竞争优势以及短板进行全面分析，以便找到最适合自己的目标企业。
同时，还需要考虑行业的前景与发展潜力，以确保所选择的目标企业具备良好的增长前景。
其次，进行全面尽职调查是确保并购成功的关键步骤之一。
尽职调查是指对目标企业的全面审查、评估和核实，旨在揭示目标企业的真实情况并减少风险。
尽职调查包括对目标企业的财务状况、市场地位、管理团队以及法律合规性等方面的评估。
通过精确的尽职调查，公司可以更好地了解目标企业的内部运营情况，并预测潜在风险与问题，为后续合作做好准备。
在并购方案制定过程中，公司还需要考虑到并购交易的定价与融资方式。
定价是指确定并购目标的估值，它既要考虑目标企业的价值，也要考虑到公司自身的财务状况。
通常，定价的方法有多种，比如市盈率法、净资产法以及现金流量法等。
而融资方式则是指公司用何种方式来筹措资金进行并购。
一般来说，常见的融资方式有债务融资和股权融资两种。
债务融资指的是公司通过借款等方式筹集资金，而股权融资则是指公司通过发行股票或吸引投资者购买股份的方式来筹集资金。
最后，在实施并购时，公司还需要重视整合管理。
并购后的整合管理是指将两家公司的资源、人员以及业务进行整合，以期实现协同效应和价值最大化。
整合管理需要制定详细的实施计划和策略，并确保各项工作的顺利推进。
在整合过程中，要充分考虑员工的适应和沟通，以减少员工的阻力和不确定性。
此外，也需要及时解决业务冲突和管理问题，确保整合顺利进行。
企业并购战略
企业并购战略企业并购战略是企业在市场竞争中获取优势的重要手段之一。
在当今全球化和市场化的经济环境下，企业并购战略的重要性日益凸显。
企业并购旨在通过并购其他企业以扩大市场份额、增加竞争优势、提高企业绩效和价值等手段来实现企业的战略目标。
以下是关于企业并购战略的一篇2000字的文章。
一、企业并购的动机和目标企业并购的动机和目标多种多样。
首先，企业并购可以通过获取其他企业的技术、专利、品牌、人才等资源来快速提高自身的技术实力和市场竞争力。
其次，企业并购可以实现规模经济效应，通过合并现有的生产、销售等资源来降低成本、提高效率。
第三，企业并购可以延伸企业价值链，通过收购上下游企业来实现产业链条的完整性，提高企业的市场地位和议价能力。
最后，企业并购可以通过消除竞争对手和取得竞争优势来扩大市场份额，进一步增强企业的盈利能力和价值。
二、企业并购的策略选择企业并购的策略选择与企业的战略目标和市场环境密切相关。
首先，企业应该明确自己的战略目标，确定并购的方向和范围。
例如，企业可以选择水平并购，即收购同类型的企业，以扩大自己在特定行业的市场份额；也可以选择垂直并购，即收购上下游企业，以实现产业链条的完整性。
其次，企业应该仔细评估被并购企业的价值，包括其技术实力、市场地位、财务状况等。
同时，企业还需要评估并购对自身企业的影响，包括人力资源整合、文化融合、组织结构调整等方面。
最后，企业应该选择合适的并购方式，可以是现金收购、股权交换、资产置换等，以最大程度地实现并购的目标和效益。
三、企业并购的执行与管理企业并购的执行和管理关系到并购战略的成功与否。
首先，企业应该建立科学的并购决策机制，明确决策的程序和责任。
决策过程应该充分考虑到风险评估、法律合规等方面的因素，并应该获得相关部门的支持和配合。
其次，企业应该进行充分的尽职调查工作，全面了解被并购企业的情况和潜力。
在尽职调查过程中，可以借鉴专业的评估机构和律师事务所的意见，以保证信息的准确和可信度。
多元化并购战略的实施分析
多元化并购战略的实施分析随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，许多企业开始寻求多元化发展的方式，以增加自身的竞争力和稳固市场份额。
而其中最常见的方式便是通过并购。
实施多元化并购战略的企业，通常会通过收购其他公司的资源、技术、客户群、品牌等方面实现业务扩展和转型升级，以期达到在不同领域或行业中实现多元化经营的目的。
企业采取多元化并购战略的原因，主要是基于两个方面的考虑。
首先，这种方式可以将风险分散化。
正如“千军易得，一将难求”那样，企业在单一领域或行业中经营，一旦局部因素出现问题，就会面临巨大风险。
而如果企业通过并购方式，将业务扩展到其他领域或行业中，就可以将这种风险分散化，降低整体风险水平。
其次，多元化并购战略可以带来巨额利益。
通过并购，企业可以获取更多的资源，优化现有资源配置，提高生产效率和降低成本，实现规模经济效益。
此外，还可以吸引更多的客户、增加品牌知名度，进一步提高市场竞争力和产生更多收益。
在实施多元化并购战略时，企业必须注意以下几个因素：一、根据企业实际情况，选择合适的并购对象。
企业应该充分考虑自身的实际情况，包括财务状况、营销策略、管理团队等方面，选择合适的并购对象。
并购对象的选择要符合企业的战略规划，包括与企业现有业务的契合度、未来增长潜力、市场份额和品牌影响力等因素。
二、确立明确的并购目标。
企业在实施并购战略时，应该确立明确的并购目标，包括“整合资源”、“改善治理”、“提高利润”等方面，以便在并购过程中能够有效地衡量和评价并购的效果，并且在并购完成后迅速实现战略规划。
三、制定有效的管理策略。
并购之后，企业需要将两家公司合并为一体，并形成有效的管理结构。
要做到这一点，企业需要制定有效的管理策略，包括人员调整、部门合并、职责明确等方面。
同时，企业还需要建立更强大的内部控制体系，以防止并购过程中出现的风险。
四、充分考虑法律方面的问题。
在进行并购时，企业需要遵循各国家和地区的相关法律规定，包括反垄断法、反不正当竞争法等方面。
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并购战略
并购是并购者为最终达到某种战略目标而采取的一种手段，这些战略目标多种多样，各不相同，包括促进公司增长、在现有产品市场赢得竞争优势、市场与产品的扩大、降低风险等等。
像它所有战略决策一样，并购应当满足股东价值增值这一要求，如果管理者所作的决策是从自身利益着想，那么这部分增加值就会被管理者所占用，股东的利益受到损害；如果按照股东的利益行事，那么这部分增加值就会反映为股东财富的增加。
就诸如扩大市场和增加产品份额等某些战略而言，并购可以说是实现上述目标的方法之一，其它方法包括实现有机的增长、建立联合企业和合作同盟等等。
在多种方式中，之所以选择并购的办法，应该可以通过其相应的利润和成本计算得到证明。
并购问题应该放到内容更为广泛的公司战略和商业战略框架里面进行考虑。
各种不同形式的并购方案，取决于公司的战略规划和战略选择，同时还需考虑目标公司的形象、对目标公司的评估框架以及并购后的整合或磨合等因素的影响。
在本文中，我们将对并购战略的评估框架作出分析描述，对公司战略中所讨论的各种概念模型加以概括，并将其应用到并购的全过程中。
同时，我们还将提出有关价值形成因素的辨别和评估模型。
一、公司战略和商业战略
公司战略涉及到对公司整体业务活动所进行的安排，其目的在于在公司这一层面上实现某种预先确定之目标。
这些目标包括对公司活动进行有序的改变；将某一业务内的盈余资金,调拨到其它有赢利增长的业务上去；对公司投资组合中现有的或预期的业务之间的相互依存关系进行开发利用，以降低风险。
除了这种投资组合的管理外，公司战略管理还包括对核心竞争能力的开发，并使公司将其转化为持久的优势，进而转化为股东价值增值。
这些核心竞争能力包括公司组织、公司声誉和公司创新。
公司组织包括公司与雇员之间的内部关系，公司与供货商或客户之间的外部关系，公司与众多合作公司构成的网络。
与业务管理相适应的管理风格，亦构成公司组织的一部分。
商业战略则涉及到单项业务竞争地位的提升与改善。
基于贡献最大化的目的，单项业务应遵循/贯彻公司的经营目标。
此外，商业战略还要对这些业务积累下来的战略资本进行开发利用。
公司战略和商业战略两者之间的差别，表现为公司在制订和实施这些战略时，在公司的内部层次和侧重点上的不同。
公司战略侧重于整个公司，并对公司内部各部分业务的相互关系进行开发利用；而商业战略则集中于较窄的市场范围。
在公司这一层面所建立起来的核心竞争能力，譬如知名度或创新眼光，可用来和战略资本一同进行开发利用，以增强各部分业务的竞争优势。
二、并购的战略选择
公司所作的战略选择，决定了公司所要选取的并购类型和目标公司的形象，市场渗透战略使人联想到应对销售相同产品的目标公司进行并购，也就是说是一种横向并购。
随着市场的延伸，目标公司被当作分销其产品的一种渠道发挥作用。
在市场多样化战略中，随着企业的混合并购，目标公司将涉及到经营互不相关的各种业务。
【案例1】分析了包括横向扩张、产品和市场延伸在内的各种因素。
【案例1 】反映战略选择的并购
1992年，格林纳大王（Greene King，GK）以1.04亿英镑并购了莫兰德公司（Morland）这一酿酒业同行，GK的战略就是要成为英国南部最大的区域酿酒商。
GK在伦敦南部和西部营业的时候，莫兰德在泰晤士流域营业，这两家公司所在的地区互为补充，GK公司认为，这两家公司在自然地理方面互相配合。
而并购可以在生产、市场营销以及供应品采购方面得到节约。
由于GK和莫兰德拥有互为补充的啤酒品牌，GK希望将自己的品牌卖给莫兰德，这样一来，增加了莫兰德所在地区的产品范围，GK公司估计，两家公司的合并，每年可产生250万英镑的超额利润，为扩充后的集团公司股东带来利润。
【GK提供的资料】
三、不同并购类型的价值形成
当一家公司进行并购时，它购买的是一大堆“束之高阁”（Off the shelf）的有形或无形的资源及能力，这些资源和能力以一种特殊的组织形式隐藏着。
随
之而来，并购还带来两样东西——并购方和目标公司。
在并购中，两家公司之间存在的资源、能力和机会，整合之后可能会产生可持续的竞争优势。
这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发费用（R&D）以及多余的生产能力等。
这些资源中有些采取的是战略资产的形式，比如市场控制力和进入壁垒等等。
并购所形成的价值可能由于形成这种价值的原因不同而不同，并购产生价值有三个主要的模型：赠与—接受模型、参与模型以及集中模型。
（一）赠与—接受模型
在这一模型中，资源或能力从并购方转移至目标公司中，当这种转换有助于改善目标公司的战略和财务业绩时，就会产生价值。
这种价值形成方法可以通过经营不善的公司被具备优秀管理经验的公司并购来实现。
后者包括如前所述的汉森公司（Han- son）和BTR等，在这一类型中，并购方必须防止目标公司对这一并购进行抵制。
（二）参与模型
在这一模型中，两家公司的资源和能力集中起来，这一集中是双向交换的过程：两家公司之间相互作用，并且需要双方的相互了解。
这一方法能更有效地利用两家公司的资源和能力，增强其合作能力，通过这一方法可实现规模经济。
（三）集中模型
这一模型包括对战略资产的集中，卡伊（kay）将这里所说的战略资产定义为能为公司带来竞争优势的市场结构。
在这一模型中，通过并购，使两家公司的资产结合在一起，会形成或增加其战略资产，该模型包括纵向联合和特许经营等方式。
企业战略资产的增加是可持续竞争优势和价值增值的主要原因。
（四）价值链分析
价值链分析通常在业务单位这一层面进行，旨在辨别公司业务活动的成本结构。
波特（Porter）将公司定义为进行产品设计、生产、销售、交割、以及对产品提供支持服务等一系列活动的总和，每一项活动都会对成本结构产生作用。
价值链将产出总值（或销售收益）分解成为毛利（Profit Margin）和成本这两部分。
成本从广泛的意义上讲，可分为用于主要活动支出的成本，和用于支持活动的成本两部分，这些成本又可分为各种功能的成本。
主要活动的成本指直接用于产品生产、销售和售后服务方面的成本。
对公司价值链的分析，可使管理者理解成本发生作用的情况，也可以分辨出这些成本差异的原因是什么。
在并购过程中，并购方涉及到两方面的价值链——并购方自身和目标公司，只有重构双方的价值链，形成提升公司双方并购之后的竞争力，才能取得共同参与的双方协同效应。
这一重构过程可能包括改变一家或双方公司的价值链，价值链的改变必然导致两家公司组织结构的改变。
四、目标公司形象与并购准则
战略状况和战略选择的分析完成以后，公司所要做的下一步工作，就是要分辨目标公司的类别，这将有助于公司实现其战略目标，达到创造价值的目的。
从而，引出了有关目标公司的形象以及并购准则的问题。
并购准则并非千篇一律的“愿望清单”，因为潜在的目标公司不一定完全符合这一清单要求。
如【案例2】所示，积极主动的并购者应围绕其所实施的战略计划来制定其并购准则。
【案例2】选择目标公司的并购准则
2.1 布克公司（Booker）是一家食品生产销售商，该公司制定的三项并购
准则分别是：
①协调性，并购后应取得可确定的超额利润；
②战略性，目标公司在不断增长的市场上应取得主导地位；
③简易性，并购不应牵涉到庞大的组织或重新调整问题。
2.2 XX公司（Wassall）是一家联合大企业，该公司制定了目标公司应满足
的六项并购标准是：
①目标公司应为现有市场的领导者之一；
②应出售日常的、低技术产品；
③应具备充足的资产（也就是说，买卖价格将以目标公司的资产为基础）；
④应具备潜在的资金创造能力；
⑤目标公司业绩低于该行业标准；
⑥历史上投资不足。
XX公司运用上述标准，以2.7亿美元并购了美国的通用电缆公司。