房地产项目成本管理ppt
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中粮集团房地产项目合同管理与成本控制pptx
1
中粮集团房地产项目应当建立完善的合同管理体系，明确合同管理流程和责任人，确保合同的签订、执行和纠纷解决都得到有效管理和控制。
对中粮集团房地产项目的启示
加强成本控制和预算管理
02
中粮集团房地产项目应当加强成本控制和预算管理，制定合理的目标成本和预算计划，并实施严格的成本控制和监督机制，确保成本控制的有效性。
针对各项成本控制指标，建立定期考核制度，激励项目团队不断优化成本控制工作。
优化措施二：引入成本控制指标考核
加强预算编制与审核
在项目初期，制定详细预算计划，并按照实际需求和市场变化及时调整。同时，建立预算审核机制，确保预算的合理性和科学性。
实现预算与核算联动
在项目执行过程中，将预算与核算紧密结合，形成联动机制，确保项目成本核算的准确性和及时性。同时，通过预算与核算的对比分析，查找成本控制中的薄弱环节，采取相应措施加以改进。
责权利相结合原则
成本控制的原则
成本控制的手段
建立健全成本控制组织体系，明确各级责任与权限，落实成本控制目标。
组织措施
经济措施
技术措施
合同措施
通过编制资金计划、实施预算控制等手段，对成本进行核算与分析，发现偏差及时调整。
依靠科技进步和工艺创新，优化设计、降低成本、提高效益。
加强合同管理，从合同签订、履行到终止实行全过程控制。
应对策略
根据企业的战略转型，制定相应的项目管理策略，加强项目合同管理和成本控制的力度，提高项目的盈利能力和市场竞争力。
企业战略转型及应对策略
结论
07
合同管理对房地产项目成本控制的积极作用
研究发现，合同管理在房地产项目成本控制中具有关键作用，通过合理的合同规划、供应商管理、合同执行和纠纷解决，可以有效降低项目成本。
中粮集团房地产项目应当建立完善的合同管理体系，明确合同管理流程和责任人，确保合同的签订、执行和纠纷解决都得到有效管理和控制。
对中粮集团房地产项目的启示
加强成本控制和预算管理
02
中粮集团房地产项目应当加强成本控制和预算管理，制定合理的目标成本和预算计划，并实施严格的成本控制和监督机制，确保成本控制的有效性。
针对各项成本控制指标，建立定期考核制度，激励项目团队不断优化成本控制工作。
优化措施二：引入成本控制指标考核
加强预算编制与审核
在项目初期，制定详细预算计划，并按照实际需求和市场变化及时调整。同时，建立预算审核机制，确保预算的合理性和科学性。
实现预算与核算联动
在项目执行过程中，将预算与核算紧密结合，形成联动机制，确保项目成本核算的准确性和及时性。同时，通过预算与核算的对比分析，查找成本控制中的薄弱环节，采取相应措施加以改进。
责权利相结合原则
成本控制的原则
成本控制的手段
建立健全成本控制组织体系，明确各级责任与权限，落实成本控制目标。
组织措施
经济措施
技术措施
合同措施
通过编制资金计划、实施预算控制等手段，对成本进行核算与分析，发现偏差及时调整。
依靠科技进步和工艺创新，优化设计、降低成本、提高效益。
加强合同管理，从合同签订、履行到终止实行全过程控制。
应对策略
根据企业的战略转型，制定相应的项目管理策略，加强项目合同管理和成本控制的力度，提高项目的盈利能力和市场竞争力。
企业战略转型及应对策略
结论
07
合同管理对房地产项目成本控制的积极作用
研究发现，合同管理在房地产项目成本控制中具有关键作用，通过合理的合同规划、供应商管理、合同执行和纠纷解决，可以有效降低项目成本。
房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
《项目成本管理控制》课件
《项目成本管理控制》ppt课件
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
谢谢观看
提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
谢谢观看
提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
房地产开发成本控制PPT课件
斜屋面面积比例。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
项目成本控制培训课件ppt
详细描述
原材料采购方面需要关注供应商选择、价格谈判和库存管理，生产过程方面需要关注工 艺优化、设备维护和生产效率，物流管理方面需要关注运输成本、仓储成本和订单处理
。
THANKS
感谢观看
目标管理原则
将成本控制目标层层分解，落 实到具体责任人，并定期进行
检查和评估。
成本控制的基本流程
成本预测
根据历史数据和市场行情，预 测项目的成本。
成本核算
对项目实施过程中的各项费用 进行记录和统计，确保数据的 准确性和完整性。
制定成本控制目标
根据项目实际情况和合同要求 ，制定具体的成本控制目标。
成本计划
挣值分析法
总结词
挣值分析法是一种有效的项目管理工具，通过对比计划工作 量与实际完成工作量的价值，衡量项目的进度和成本绩效。
详细描述
挣值分析法涉及三个关键指标：计划价值、挣值和实际成本 。通过对比这些指标，可以了解项目的进度和成本偏差，从 而采取相应的措施进行纠偏。
价值工程分析法
总结词
价值工程分析法是一种以提高产品价值为目的的成本控制方法。
详细描述
价值工程分析法注重产品的功能与成本之间的关系，通过剔除不必要的功能和降 低成本，提高产品的整体价值。这种方法在产品设计和开发阶段应用广泛。
作业成本法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本核算方法，通过将间接成本分配到作业，再由作业分配到产品或服 务。
详细描述
作业成本法能够更准确地核算产品或服务的成本，特别是对于间接成本较高的企业。通过识别、计量 和分配作业成本，企业可以更准确地了解产品或服务的真实成本，从而进行有效的成本控制。
。
工料清单法
根据工作分解结构和材 料清单计算成本，适用 于可分解为多个子任务
原材料采购方面需要关注供应商选择、价格谈判和库存管理，生产过程方面需要关注工 艺优化、设备维护和生产效率，物流管理方面需要关注运输成本、仓储成本和订单处理
。
THANKS
感谢观看
目标管理原则
将成本控制目标层层分解，落 实到具体责任人，并定期进行
检查和评估。
成本控制的基本流程
成本预测
根据历史数据和市场行情，预 测项目的成本。
成本核算
对项目实施过程中的各项费用 进行记录和统计，确保数据的 准确性和完整性。
制定成本控制目标
根据项目实际情况和合同要求 ，制定具体的成本控制目标。
成本计划
挣值分析法
总结词
挣值分析法是一种有效的项目管理工具，通过对比计划工作 量与实际完成工作量的价值，衡量项目的进度和成本绩效。
详细描述
挣值分析法涉及三个关键指标：计划价值、挣值和实际成本 。通过对比这些指标，可以了解项目的进度和成本偏差，从 而采取相应的措施进行纠偏。
价值工程分析法
总结词
价值工程分析法是一种以提高产品价值为目的的成本控制方法。
详细描述
价值工程分析法注重产品的功能与成本之间的关系，通过剔除不必要的功能和降 低成本，提高产品的整体价值。这种方法在产品设计和开发阶段应用广泛。
作业成本法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本核算方法，通过将间接成本分配到作业，再由作业分配到产品或服 务。
详细描述
作业成本法能够更准确地核算产品或服务的成本，特别是对于间接成本较高的企业。通过识别、计量 和分配作业成本，企业可以更准确地了解产品或服务的真实成本，从而进行有效的成本控制。
。
工料清单法
根据工作分解结构和材 料清单计算成本，适用 于可分解为多个子任务
房地产工程成本全过程精细化管理课件
算的准确性，开始构建工程成本核算体系。
核算体系的具体内容
02
该核算体系包括了成本科目的设定、核算流程的制定、核算周
期的确定等多个方面。
管理成果
03
通过该核算体系的实施，该公司能够更准确地掌握每个项目的
成本情况，为成本控制提供了有力的支持。
某地产公司工程成本控制策略优化的实践经验总结
01
背景介绍
02
从房地产工程的规划、设计、施工、运营等全生 命周期角度考虑成本，能够更全面地控制和管理 成本。
房地产工程成本分析的技巧
成本效益分析
对各项成本进行效益分析，评估各项成本的 效益和风险，为决策提供数据支持。
成本敏感性分析
对房地产工程各个阶段的成本进行敏感性分析，找 出对成本影响较大的因素，为成本控制提供指导。
制定成本控制措施
根据分析结果，制定相应的成本控制 措施，如优化设计方案、选择优质供 应商等。
01
02
分类整理成本资料
按照不同的成本科目，如土地成本、 建安成本、配套设施等，对收集到的 成本资料进行分类整理。
03
核算成本
根据相关法规和制度，对分类整理后 的成本资料进行核算，确定每个科目 的总成本和单位成本。
房地产工程成本预算与计划的执行
01
成本预算与计划执行的监督：通过定期检查、审计等
方式进行监督。
02
成本预算与计划执行的调整：根据实际情况进行适时
调整。
03
成本预算与计划执行的考核：通过绩效考核等方式进
行奖惩。
03
房地产工程成本控制与分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
加强与合作伙伴的沟通与协作
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
地产成本管理控制及合约规划培训PPT
施工图阶段的目标成本：
施工图阶段是目标成本的强控阶段。为 保证目标成本制定的准确性与合理性， 施工图必须完整，审核须严谨，应尽量 减少施工图纸的变更，以减少施工图与 招标图之间的差异。这一阶段的控制主 要体现在技术与经济的结合方面，技术 方面合理，经济方面可行，即可大大降 低项目的工程造价。在施工图设计阶段， 应对其图纸预算进行有效的控制，对各 个分项工程的造价均进行细化分析，并 逐一与目标成本进行对比，依据类似工 程的相关指标分析工程分项指标，并对 相关部位进行设计优化。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程：
虚
立项
策划
设计
实
发包
施工
竣工
维护
成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位， 即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程 各阶段成本控制重点：
立项阶段—成本测算，项目经济性评价
3
合同付款——精细核量核价、付款有理有据
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并 作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据 合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付 款申请，并完成款项支付。
？
动态成本控制阶段
动态成本的管控手段：
过程预警和强控，实现事前管控
预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自 动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控 中的第一道防线。单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部 门可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额， 到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款， 项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后集团根据实 际情况采取相应措施。通过这两种管控手段对项目动态成本的执 行进行预先防范和提醒，从而做好动态成本的事前管控。 目标成本制定后，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每 一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本对应的动态成本 中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。
房地产项目成本管ppt课件
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
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22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
项目成本管理PPT课件
• 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
房地产开发项目管理讲义课件PPT课件( 38页)
第六章 房地产项目管理
2006年春季 房地产
本章内容
1． 本章主要阐述房地产开发项目的质 量管理、进度管理、成本管理、合同管 理的有关内容 2． 论述开发项目的协调管理、资料管 理、现场管理以及信息管理等内容。
项目的含义以及特征
含义：指那些作为管理对象，按限定时 间、成本和质量标准完成的一次性任务。
房地产开发项目的竣工验收
竣工验收的目的：
– 是全面检验工程建设是否符合设计要求和施 工质量标准
– 检查承包合同的执行情况
竣工验收的范围及依据
验收范围
– 设计文件和合同规定的内容 – 土地使用情况 – 单项工程、市政、绿化及公用设施等配套设施项目
等。
验收依据
– 批准的设计任务书、初步设计、技术设计文件、施 工图、设备技术说明书、有关开发建设的文件，以 及现行的施工技术验收规范、施工承包合同等。
• 事前的各项施工准备工作质量控制， • 施工过程中的控制， • 各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产
品质量的事后控制
施工阶段进行质量监控的主要方法：
– 审核有关文件、报表， – 现场检查及试验
施工阶段质量监督控制手段
旁站监督 测量 试验 指令文件 规定质量监控工作程序 利用支付控制手段
竣工验收的要求
基本要求
– 项目已按设计内容建设完成 – 工程质量和使用功能符合规范规定标准和设
计要求 – 按合同规定完成了协议内容
遗留问题处理
– 一些零星项目不能按时完成，开发商与建筑 承包商应进行协商并妥善处理。
竣工驺收程序及内容
验收程序分为：
– 初步验收 – 正式验收
规模大和较复杂的项目应先进行初验， 然后进行全部项目的竣工验收。
2006年春季 房地产
本章内容
1． 本章主要阐述房地产开发项目的质 量管理、进度管理、成本管理、合同管 理的有关内容 2． 论述开发项目的协调管理、资料管 理、现场管理以及信息管理等内容。
项目的含义以及特征
含义：指那些作为管理对象，按限定时 间、成本和质量标准完成的一次性任务。
房地产开发项目的竣工验收
竣工验收的目的：
– 是全面检验工程建设是否符合设计要求和施 工质量标准
– 检查承包合同的执行情况
竣工验收的范围及依据
验收范围
– 设计文件和合同规定的内容 – 土地使用情况 – 单项工程、市政、绿化及公用设施等配套设施项目
等。
验收依据
– 批准的设计任务书、初步设计、技术设计文件、施 工图、设备技术说明书、有关开发建设的文件，以 及现行的施工技术验收规范、施工承包合同等。
• 事前的各项施工准备工作质量控制， • 施工过程中的控制， • 各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产
品质量的事后控制
施工阶段进行质量监控的主要方法：
– 审核有关文件、报表， – 现场检查及试验
施工阶段质量监督控制手段
旁站监督 测量 试验 指令文件 规定质量监控工作程序 利用支付控制手段
竣工验收的要求
基本要求
– 项目已按设计内容建设完成 – 工程质量和使用功能符合规范规定标准和设
计要求 – 按合同规定完成了协议内容
遗留问题处理
– 一些零星项目不能按时完成，开发商与建筑 承包商应进行协商并妥善处理。
竣工驺收程序及内容
验收程序分为：
– 初步验收 – 正式验收
规模大和较复杂的项目应先进行初验， 然后进行全部项目的竣工验收。
房地产企业全成本管理课件成本管理
施工图设计
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
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01 项 目 整 合 管 理
➢ 识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
项目整合管理
制定项目 章程
制定项目 管理计划
指导与管 理项目工 作
监控项目 工作
实施整体 结束项目 变更控制 或阶段
01 项 目 整 合 管 理
➢ 项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
➢ 指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括 纠 正 措 施 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 预 防 措 施 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。 缺 陷 补 救 为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
项目整合与范围管理 米以下的大片松林生机勃勃，四季常青；千米以上的白
桦林密密匝匝，颀秀俊美。据专家考察，白草畔现有种 子植物约92科1000
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种
过程和活动。
1 项目整合与范围管理
整合管理
1）制定项目章程——制定一份正式批准项目 或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期 望的初步要求的过程； 2）制定项目管理计划——对定义、编制、整 合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的 过程； 3）指导与管理项目执行——为实现项目目标 而执行项目管理计划中所确定的工作的过程； 4）监控项目工作——跟踪、审查和调整项目 进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标 的过程；
目录 CONTENTS
1 项目整合与范围管理 2 项目时间与成本管理 3 项目质量与人力管理 4 项目沟通与风险管理 5 项目采购与干系人管理
怪洞游览区、龙门天关长城文物保护区、白草畔原始森 林保护区及金华山寻奇狩猎区，6个景区内分布着199 个景点，山水泉洞、林木花草、鸟兽鱼虫、文物名胜无 所不包、无所不奇。野三坡白草畔素有“太行山中的绿 色明珠”之称，主峰海拔1983米，与北京百花山是 “姊妹峰”。景区地形、地貌复杂多样，自然生态保存 完好，遮天蔽日的森林与千姿百态的石林相融合，山地 风光独具风采。这里气候凉爽，昼夜温差较大，暑期高 气温为22℃，因而山上植被呈垂直带状分布，显现出 “同天同山不同季，同花同草不同开”的温差效应。千
房地产项目成本管理ppt
吸了一口。我蹦跳着踏进了沙滩，右脚踏在沙滩上，软 绵绵的真舒服。放眼望去，狭长的沙滩上泛着许多亮晶 晶的光。妈妈告诉我那是贝壳。我忍不住上前捡了一些
LOGO 贝壳。它们形状各异，有的像小喇叭，有的像人的脸，
有的像一只蜗牛，还有的像尖尖的塔??真有点让人眼花 缭乱。我正入迷地观赏着手中的贝壳，忽然，我感觉脚
项目管理 底下痒痒的，低头一看，“呀！”我不仅惊喜地叫了出
来，原来是一只小螃蟹从我脚下钻过。我高兴地丢下贝 壳，去抓小螃蟹。“扑！”我朝螃蟹按下去，心想：哈
十大知识领域 哈，准被我的手掌严严实实地盖住了。我微微打开手，
趴下身子，伸出脑袋往里瞧。咦不在啊！那螃蟹压根就 不在，没有一点儿踪影。我有点儿不甘心，暗想：耍我 呢，这死汇螃报蟹人！：X看X我X 不把 汇报时间：XXX
02 项 目 范 围 管 理
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
02 项 目 范 围 管 理
范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的功能和特性
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完 成的工作。项目范围有时也包括产品范围
01 项 目 整 合 管 理
➢整 体 变 更 控 制 流 程 ：
01 提出变更 02 核实记录和评估 03 上级CCB裁决
提出变更
04 审批后实施 05 记录和更新文件
01 项 目 整 合 管 理
➢ 结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源
项目收尾
移交产品 经验教训 收集记录 审核成败 文件存档 遣散资源
范围管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划
沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划 变更管理计划
过程改进计划
配置管ห้องสมุดไป่ตู้计划
人力资源管理计划
01 项 目 整 合 管 理
三个基准
1.范围基准（范围说明书、WBS、 WBS词典） 2.进度基准 3.成本绩效基准
01 项 目 整 合 管 理
你找出来！我环顾四周，还是不见螃蟹的。这时，妈妈 走过来了，她说：“它是钻进沙里，往别处逃走拉，别 找了。还是专心捡你的贝壳吧，傻丫头！”我这才想起 我身边有那么多闪亮的贝壳等着我去捡呢，于是我又马 不停蹄地忙开了。黄昏的时候，我看着装满贝壳的袋子， 哟，鼓鼓的啦！妈妈说也该回家了。夕阳西下，我收获 了大海馈赠的礼物，有这满袋的贝壳，也有那只陪我玩 “捉迷藏”的小螃蟹。野三坡风景名胜区位于河北省涞 水县境内的太行山与燕山交汇处。距首都北京100公里， 由于特殊的地质构造，形成了独一无二的自然山水景观。 总的特点是突显一个“野”字。景区总面积520平方公 里，分为百里峡峡谷风光游览区、拒马河避暑疗养游乐 区、佛洞塔奇泉
02 项 目 范 围 管 理
收集需求
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力， 或产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。 需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础
02 项 目 范 围 管 理
工作范围
工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围 范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书 WBS是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到WBS的改变 WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程
LOGO
范围管理
1.项目范围管理要做好以下三方面工作: 1)明确 项目边界 2)对项目执行工作进行监控 3)... 2.项目的范围基准是经过批准的项目范围说明 书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要 以范围... 3.项目范围管理主要是通过规划范围管理、收 集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控 制范围六... 4.规划范围管理是编制范围管理计划,主要作用 是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方 向。