采购战略管理.pptx

11
采购和竞争战略案例
战略结果：公司从它认为不属于自己的 “核心业务”的那些领域退出
原因：受制造或购买研究的影响，转包 数量增加
2020/9/27
12
采购和竞争战略案例
康明斯公司外购活塞
– 因为技术要求需要发展更先进的活塞设计， 但这需要巨大的投资，而财务投资回收率 看起来是不确定的
– 任命战略小组研究和决定适当的活塞战略
2020/9/27
16
公司的最终竞争地位取决于
公司相对于其主要客户的定位；
与直接和间接竞争对手相比，其持续的、 独特的优势；
对于其主要供应商和供应链战略的定位。
2020/9/27
17
影响与供应商之间关系形成的要素
低廉的成本
– 大多数厂商不惜抛弃其传统的“全国”导向的 原料来源战略，转而采取了一种全球原料来源 政策。
第四章 采购战略管理
2020/9/27
1
采购市场研究
系统地收集、分类以及分析所有影响公 司获取货物和服务的相关因素的数据，旨 在满足现在和未来的公司需求，使其能够 为最优的回报做出贡献。
采购市场研究主要是对外部的供应市场 的研究，包括对宏观经济的分析，重要原 材料的供需分析，对供应商组织的优势和 弱点估计等。
2020/9/27
9
竞争优势的来源
竞争优势不仅源自
– 较好的成本定位(南亚汽车厂商) – 优秀的产品质量(罗尔斯·罗伊斯Rolls-Royce) – 卓越的后勤绩效和客户服务(DHL、UPS、联
邦快递)
竞争优势还源自
– 重要的供应商来源
2020/9/27
10
采购和竞争战略案例
行业生命周期如何影响采购和供应管理的 作用
2020/9/27
8
采购和竞争战略
欧洲和美国的汽车公司
– 克莱斯勒发起了新的供应商关系计划，将大多 数生产任务交由供应商完成，克莱斯勒将开发 和工程工作的大部分和90％的部件外包给了供 应商。
– 通用和大众都聘任伊格纳西奥·洛佩兹为其制造 和采购总监。通过其非正统和激进的原料来源 和合同战略，洛佩兹得以使其效力的公司节省 大量成本，使公司在财务上实现了扭亏为盈。
– 对供应商进行调查和设定基准，并且会进 行详细审核。
4. 发展和管理供应商关系
– 需要将供应商分成不同的种类 。 – 例如：飞利浦电气公司 （商业供应商 、优
先供应商 、合作伙伴供应商 ）
2020/9/27
21
杠杆平衡采购战略计划的阶段
5. 将供应商纳入产品的开发
– 来自供应商的技术专家将成为研发小组 和其他项目小组的一部分，反之亦然。
– 行业生命周期的不同阶段，竞争战略有明显的 差异
– 导入和成长期，通过研发、产品开发、新品种 引入、现有产品改进等获得市ห้องสมุดไป่ตู้地位
– 饱和和衰退期，以降低成本、提高质量和缩短 交货期为目的的措施对于保持或加强公司的市 场地位起到了主要作用
– 结论：将非核心活动外包给专业供应商能够达 到上述目标
2020/9/27
6. 将供应商纳入订单完成过程
– 制造商和供应商有最终的共同目标，即 尽可能好地使最终客户满意 。
– 摩托罗拉是为数不多的将供应商纳入其 客户中心团队的公司之一。
2020/9/27
22
杠杆平衡采购战略计划的阶段
7. 供应商发展和质量管理
– 不断地提供改进供应商绩效的新思路， 这些思路与产品设计、制造技术和其他 经营过程有关 。
1. 内购／外购
– 决策的标准是这项活动是否与获得竞争 优势有关
2. 发展商品战略
– 是否追求产品的标准化和减少产品种类， 是否减少供应商的数量，应该发展哪种 类型的关系
– 每一种商品的战略应当符合并支持公司 的整体经营战略。
2020/9/27
20
杠杆平衡采购战略计划的阶段
3. 建立和平衡世界水平的供应商基地管理
6
采购市场研究的步骤
确定目标 成本-效益分析 可行性分析 设计研究计划 方案的实施 撰写总结报告及评估
2020/9/27
7
采购和竞争战略
日本汽车制造商的启迪:
– 不仅能够以较低的成本生产汽车，而且 开发交付周期也要短得多。
– 如果将生产周期缩短50％就要求供应商 做出相当大的贡献，因此也需要公司内 部的采购部门作出同样的努力。
主要的供应商
– 研究与供应商之间的分包方案和(或)可能 的合作伙伴关系(以所谓“集中来源”的形 式)
2020/9/27
15
整合了采购的公司政策案例
一家欧洲汽车制造商将下一代轿车上的压 缩机气阀的设计和生产工作交给一家专业供应 商完成．
得益于分包商的财务支持，这家供应商建 立了一家工厂，在滚动式订单的基础上进行生 产，并且实行准时制交货。供需双方完全依赖 于这种类型的部件的供应；它们之间由对抗式 的买卖关系发展成为长期的合作伙伴关系。
– 对四家领先的活塞供应商进行访问考察
– 结论：发现康名斯内部的设计和制造能力 都落后于两个属于世界级技术专家的供应 商，正确的决策是外购活塞
2020/9/27
13
将采购整合到公司政策中
2020/9/27
14
将采购整合到公司政策中
主要客户群或目标群
– 要求有特定的产品／市场战略
主要的竞争者
– 企业与直接竞争对手的产品和服务必须有 明确的区分
有限的需求方 双边寡头垄断 供应方寡头垄断
垄断（电话交 （化学半成品制（复印机、计算
换机、火车） 造商）
机）
需求方垄断 （武器系统、 军火）
需求方寡头垄断完全竞争（办公 （汽车部件） 用品）
5
采购市场研究的必要性
持续的技术发展 供应市场的不断变化 产品生命周期及其产业转移 汇率的变动
2020/9/27
优良的客户服务
– 区分功能产品和创新产品(专用品) – 功能产品可预测需求和生命周期相当长。[有效
型供应链，全球原料来源]
– 创新产品不可预测需求和生命周期短。［反应 型供应链，高度结构化的局部供应商网络］
2020/9/27
18
向杠杆平衡采购战略前进
2020/9/27
19
杠杆平衡采购战略计划的阶段
2020/9/27
2
供应市场结构
完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
2020/9/27
3
需求市场结构
完全竞争 买方寡头垄断 独家采购垄断
2020/9/27
4
市场结构类型
需方
供方
一个
很少
很多
一个 很少 很多
2020/9/27
双边垄断“垄 断市场”（备 件）
有限的供应方垄供应方垄断（水、 断（然油泵） 电、煤气）