围绕争创城市主流银行的战略定位,进一步提升农业银行的市场竞争力

围绕争创城市主流银行的战略定位，

进一步提升农业银行的市场竞争力

城市业务是银行最具商业价值和增长潜力的业务，是实现经济价值最大化的重要保障。我行现阶段提出了“在坚持面向“三农”市场

定位不动摇的同时，全面提升农行在城市市场的竞争力，以尽快实现把农行建设成为城市主流银行的目标”这一战略定位。作为城市农行，如何加快推进业务经营转型，努力提升市场竞争力，成为我们迫切需要去思考和实践的课题。

一、城市主流银行应具备的特征

主流银行顾名思义即为在区域内具备较强的综合竞争力，在业务

发展、员工素质、企业文化、社会形象均处于同业领先地位的商业银行，具体如下：

1、主营业务市场占有率处于同业领先。主营业务市场占有率的

高低，能够集中反映一个行在当地的社会地位的高低和业务竞争力的

强弱，没有最高的市场占有率，就不能称其为主流银行。

2、员工队伍综合素质处于同业领先。没有一支在区域内同业中

综合素质最强的员工队伍，就不可能打造出区域内的主流银行。综合素质包括员工的文化素质、业务技能、职业道德修养、创新意识和团

队精神等。

3、社会形象处于同业领先。社会形象是公众对一个行信誉度、

美誉度、影响力、亲和力的综合评价，没有最好的社会形象，就缺少

公众足够的信任、关注与支持，就办不成主流银行。

4、企业文化在同业中处于同业领先。企业文化是企业生存发展、由弱变强、经久不衰的内在生命力和源动力。有了最优秀的企业文化，就有了自强不息的团队，就有了做区域内主流银行的底气。

二、城市农业银行经营优势分析

1、城乡联动优势

农业银行的营业机构遍布城乡,是中国所有银行中网点覆盖面最

为广泛的银行。众多的营业网点固然会带来较高的营业成本，但如果把它作为一种竞争资源来看待, 充分发挥这种资源的优势, 就有可能在未来的竞争中处于有利的地位。城市行可以为农村行起到龙头作

用、示范作用、辐射作用, 带动农村行业务的发展，使农村行在与他行的竞争中发挥出明显的比较优势，农村行可以为城市行的业务发展起到基础、延伸和服务作用, 使城市行在同业竞争中处于有利地位。随着农业银行电子化网络的建立和完善, 这种城乡联动的优势已经

显现出来。城乡联动可能是农业银行今后最大的经营特色、最大的经营优势, 也是农业银行与其他银行的差异所在。这种优势是竞争对手

很难模仿的。

2、中间业务优势

中间业务优势是由农业银行的网点优势、城乡联动优势以及电子化网络优势派生出来的。农业银行的借记卡系统已经全国联网, 拥有全国援盖面最广的电子化网络。由于农业银行的网点众多, 农业银行在资金结算、代收代付、公司理财等方面将具有明显的竞争优势。一

是许多按行政体制设里的行业, 或者分支机构、销售网络遍布全国大部分县一级的集团性公司, 如果他们只能选择一家银行为其代收代付, 无疑他们只能选择中国农业银行。二是随着金融混业经营时代的

到来, 农业银行在中小城市经营证券、保险的优势十分明显。即使是

在分业经营的情况下农业银行在中等城市及其以下代理证券、保险的优势也是得天独厚的。

3、个人业务优势

一是农业银行机构网点众多, 贴近群众, 拥有最多的客户信息, 最适合做个人业务。二是个人业务市场在国内刚刚起步竞争不充分, 各银行处在同一起跑线上, 农业银行处于一个相对有利的位。三是我国市场经济改革的取向和经济的高速发展, 将会使个人金融资产有

一个巨大的上升空间, 而且目前个人信用明显好于单位信用。四是通

过个人业务与公司业务、个人业务与中间业务、个人存款业务与个人贷款业务的有机结合, 可以显著地提高农业银行的综合经营效益五

是随着银行电子化的发展, 开展零售业务的成本将会大大降低。

三、城市农业银行业务发展存在的问题

当前农行的城市业务,在经营思想上或多或少还保留着一些传统

成分,政策深度不够,步子不快。与一些先期完成股改的银行相比,在经营理念和制度安排上略显滞后,激励机制少,约束机制多;与金融市场发展程度和客户需求相比,还存在诸多差距。

1、市场竞争手段仍主要依靠老套路。低价竞争、规模扩张和感

情联络等套路还在作为竞争手段继续使用。新业务的拓展缺少强有力

的产品和服务的支撑，增长的突破性和可持续性缺乏，结构未能如同业那样实现根本性的优化，理财、投行、电子银行等新兴业务的贡

献率急需提升，国际结算、银行卡等传统业务的潜力有待进一步挖掘。

2、制度约束与营销扩张间矛盾突出。应对激烈的同业竞争,对产品创新、流程的改造提出了强烈要求,这也是我们客户营销占据主动

权的关键所在,但不可否认的是,我行一些制度执行上过于严厉,难与

他行抗衡，产品创新力不强,阻碍了业务的快速发展。

3、创新能力和市场应变能力不足。无法做到“东边不亮西边亮”，确保不论形势和行情怎样变化，都有产品、服务销售，从而把客户牢

牢抓在手中。突出表现在研发、设计上，金融产品、服务手段及推广

渠道的丰富性、层次性和市场对接力有待加强。

4、整体运行效率较慢。虽然我们正在对经营格局作积极的调整, 总行、省行也承揽了对外、对大项目的公关任务, “扁平化”管理也在一定的范围内实施。但总体而言,三级管理一级经营的模式没有根

本改变,管理者难以直接面对市场，经营者受制于各种规章制度的约

束, 又难以对市场作出灵敏和迅捷的反应, 加之在信息传导上的失真

和放慢, 导致整体经营效率不高, 形成对市场竟争的乏力甚至缺位。

5、人员结构性矛盾、考核机制有待解决。近几年来,通过网点转型,营业场的功能分区、客户分流、ATM机的配置,在一定程度上缓解了城区支行业务繁重与人员紧缺的矛盾,但网点柜员的大部分时间和

精力仍然用于柜台业务和后台业务的处理上,如何加大业务流程改造,减少网点后台业务处理的压力,使人员向前台营销倾斜,以及如何提高