《情境领导力II》

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情境领导Ⅱ培训资料

情境领导Ⅱ培训资料
劲马管理咨询公司
领导型态
领导型态就是领导者在 影响他人时,他人认 定你所使用的领导行
为类型。
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因地制宜—对象不同, 领导形态也不同
依据目标和任务,对象 相同时领导形态也可能
不同
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世上没有一种最好 的领导形态,只有 一种最适当的领导
形态。
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领导的四项功能
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型态效率
STYLEEFFECTIVENESS
P FG
E
1 B4 D3 A
C
2 D4 B3 C
A
3 D4 C3 A
B
4 A4 D3 B
C
5 D1 B4 A
C
6 A1 C2 B
D
7 C4 A3 D
B
8 C1 B2 D
A
9 D1 B2 A
C
10 A4 B1 D
C
11 B1 C2 D
A
12 A1 C2 D
么样的领导形态。
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讨论
• 你所经历过的某种技能的学习过程; • 最初的感觉是什么? • 后来你学会了没有?学会了的原因是
什么?没学会是因为什么?
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发展阶段
• 工作能力/技能
对于目标和任务所具备的特定知识和能力 可以转移的知识和能力
• 工作意愿
积极性 信心
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产生憧憬幻灭的原因
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D3阶段的需求
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D4阶段的需求
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四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者

情境领导Ⅱ

情境领导Ⅱ

员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任 心。 在一个特定的任务中,员工可以根据其发展水平 由低到高被分为四类,分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情,但是能 力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手, 不确定该如何做这件事,但是他们对这一挑战很 感兴趣。 D2类则指具有一定能力,但对任务没有什么热情 的员工。他们已经开始学习相关业务,但同时也 失去了对这项工作最初的兴趣。

第三种类型是支持模式,顾名思义,就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下,领导者并不把主要精力放在目标 上,而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情,从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工,但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态, 并总能迅速地给予权模式,也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下,领导者既不对目标达成提 出足够的意见,也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中,如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强,而S3、S4模式 则较弱;同样,对于支持性行为而言,S2和S3模 式较强,而Sl和S4模式较弱。


在一家电脑维修服务公司,小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师,他的电脑维修技术在公司是 最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经 理对他的工作非常放心,放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队,基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间,发现该 团队成员之间不是很融洽,并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度,并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好,经常自己亲自做维修, 同时也开始抱怨公司。 分析:为什么会出问题 ?

情境领导 II

情境领导 II

情境领导®II 课程介绍Situational Leadership®II【课程背景】当今世界中,工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。

人们的价值不仅在于他们所付出的时间,更取决于他们在工作中所运用的知识。

从战略制定、决策实施,到企业整体业绩的改善,领导者扮演着不同的角色。

他们在推动而不是主导工作进程。

领导力的作用体现在组织的每一个层面,因此传统的等级金字塔被颠覆了,与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。

今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师,指导和支持着员工的工作,而不是简单地命令或分配任务。

管理和领导不是你对员工做什么,而是你和员工一起做什么。

为了在更短时间内,使用更少资源来创造更大的价值,组织需要强有力但却是灵活的管理者。

组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用,而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。

【关于“情境领导®II”模型】情境领导®II 是现今最系统、最先进,同样也是最实用的领导方法,帮助你去有效管理和发展员工,提高时间和资源的利用效果。

它着力于当代领导者角色的根本改变。

情境领导®II 帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家,到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。

对于那些真正渴望成功、追求卓越,具有独立承担工作的愿望,同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们,情境领导®II 将帮助他们成长。

运用情境领导®II 的方法,可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。

情境领导®II 的价值并不局限于培训课堂,而更多地体现在对业务结果的推动作用上。

课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。

这种课堂设计结合了很多成功的实践经验,使学员在培训过程中更加投入,使课程更有效果,对学员的生活和工作具有更长远的作用,从而使培训本身获得最大的投资收益。

情境领导2

情境领导2

情境领导Ⅱ情境领导Ⅱ(Situational Leadership Ⅱ)目录[隐藏]∙ 1 情境领导Ⅱ的提出∙ 2 什么是情境领导Ⅱ∙ 3 情境领导Ⅱ的运用∙ 4 情境领导Ⅱ的步骤[1]∙ 5 情境领导Ⅱ的优势[1]∙ 6 情境领导Ⅱ的局限[1]∙7 情境领导Ⅱ的假定[1]∙8 情境领导II的作用∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]情境领导Ⅱ的提出肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗·荷西(Paul Hersey)二人首创“情境领导”的管理学说。

1969年,他们出版了经典作品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时,书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目,而该书至今也已发行第七版(Prentice Hall,1996年)。

后来,由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际,布兰查德便根据同时Don Carew、Eunice Parisi-Carew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、DreaZigaimi、Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和调查,并汇集数千位使用者的反馈资料,再创了情境领导II。

[编辑]什么是情境领导Ⅱ情境领导Ⅱ是一种用于人员开发和领导、帮助员工成为自主实现工作目标的模式或方法,使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作并把个人的目标与组织的目标结合在一起的策略。

情境领导II(SL II)是一种领导模式,它的目的是要帮助部属发展自我,使他能针对特定的目标或任务,经过时间的积累,达到最佳的工作成效。

也可以说,它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。

情境领导II的基础,是建立在部属的工作能力、工作意愿(也就是部属的“发展阶段”)和领导者所提供的支持行为、指导行为(也就是领导者的“领导型态”)之间的互动关系上,而这种关系是针对特定目标或任务而言的。

情境领导SLII-2007Dec

情境领导SLII-2007Dec

© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
I–2
领导行为自我分析
LBA II ®
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3–3
工作意愿
• 积极性 • 信心
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3–4
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱,工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般,工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强,工作意愿不定 D4 — 工作能力强,工作意愿高
无效的
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
- 态度 - 意愿 - 情感
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2–4
作为领导, 重要的不是你在场时发生了什么;
而是你不在场时发生了什么!
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3–10
D2 的需求
• 有机会讨论关切的事宜并交流感受 • 参与并影响制定决策和解决问题 • 鼓励 • 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 • 获得指导,从而取得发展并加强技能

情境领导IIbest.pptx

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情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论,请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
领导型态
型态3:支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力,并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4:授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源,并授权部属去 独立作业,完成任务。
四种领导型态
(高)
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
好的工作成效是一段旅程,而不是目的 地。
练习一
任务或技能
#1任务或技 能
#2任务或技

#3任务或技

员工A
员工B
员工C
练习二
为了把你自己的工作做得更好,你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求?(1~4字)
第一节:未来的领导
孙子曰:“道者,令民与上同意者,故 可与之死,可与之生,而不畏危。”
情境领导II
后来,由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际,布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查,并汇集数 千位使用者的反馈资料,再创了情境领 导II。
教练
S3 S2
支持行为
授权

情景领导II(XXXX)

情景领导II(XXXX)

建立伙伴关系 / 约定领导型态
与部属就实现个人与企业 组织的目标所需要的领导
型态达成共识
38
建立伙伴关系 / 约定领导型态
1、培训员工有关情境领导II模式 2、说明主要责任范围 3、设立SMART目标
S——具体 Specific M——可衡量 Measurable A——可达成 Attainable R——相关性 Relevant T——时限Time-based
41
结束语
高效能的管理者 能有效地影响他人; 有效地自我管理; 有效地领导团队。
42
每一次的加油,每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1. 1221. 1.12Tu esday, January 12, 2021
天生我材必有用,千金散尽还复来。 15:06: 3115:0 6:311 5:061/12/20 21 3:06:31 PM
人生不是自发的自我发展,而是一长 串机缘 。事件 和决定 ,这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2021年 1月12 日星期 二3时 6分31 秒Tues day, January 12, 2021
感情上的亲密,发展友谊;钱财上的 亲密, 破坏友 谊。21. 1.122 021年 1月12 日星期 二3时6 分31秒 21.1.1 2
11
D1阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能; ➢ 明确的目标; ➢ 给予“做好工作”的标准; ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的; ➢ 对于本工作的不成文规定; ➢ 任务和组织的相关情况。
12
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练; ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做; ➢ 时间计划; ➢ 工作的优先顺序; ➢ 工作范围、权限和责任; ➢ 经常得到工作结果的反馈。

情境领导力训练课程2

情境领导力训练课程2

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情境领导力训练课程2
请个小组按百分制的形式 给演讲能力的重要性打分
在你心中值多少分呢?
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情境领导力训练课程2
说说你的看法:
❖ 认为领导者讲演能力很重要团队 推选一个代表给大家谈谈你们的见 解。
❖ 认为这种能力不太重要的团队也 推选一个代表跟大家探讨一下你们 的想法。
•••• • • •
情境领导力训练课程2
3rew
演讲完毕,谢谢听讲!
再见,see you again
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2020/11/15
情境领导力训练课程2
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情境领导力训练课程2
<三>小组讨论:
请各小组发表观点:
一个让人为之激动的演讲
•应该具备哪些因素? •演讲者要具备哪些能力? •请各组代表说说你们的观
点。
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情境领导力训练课程2
下列因素非常重要:
你和听众都知道演讲的目的 你知道听众的需要 你思考怎么演讲 你有适度的演练 你对演讲充满信心
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情境领导力训练课程2
情境训练二:
区 长 竞 选
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情境领导力训练课程2
你在组织中获得了一个提升机会。你已 被提名为交易中心经理,但还有一些其 他的候选人。 鉴于已有多名候选人的情况,我们决定 通过采取一种竞争方式来产生一名最好 的候选人。要求每一个候选人发表一次 讲演以支持自己的资格。每个人只有3分 钟的发言机会。 你现在只有5分钟来准备你的讲话提纲。 记住,你要问自己四个问题: 1. 你为什么要讲? 2. 你讲给谁听? 3. 你准备讲些什么? 4. 你准备如何讲?
角色互换

新版《情境领导力II》

新版《情境领导力II》

情境领导®II——SituationalLeadership®II实战型管理教练-黄俭老师简介:滨江双创联盟荣誉理事长;上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师;多家知名企业特聘高级管理顾问。

黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验;深刻理解了东西方管理精髓。

进入培训教育行业,作为资深培训讲师,在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程,结合自身的企业实践和理论研究,开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。

听黄老师上课,可以聆听他的职场经历,分享他的成绩,干货多多!课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。

宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格,深受听众欢迎。

通过一系列案例剖析点评,使管理人员掌握一些管理先进理念,分析技巧、提高解决问题的能力。

擅长领域:战略管理 /领导力系列 / 经典营销 /新营销 /大数据营销授课风格:采用情景式教学法,运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容,理论与实战并举,侧重实战,结合视听教材,帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。

广大的学员认为授课风格为:幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。

主讲课程:1、《MCT管理教练技术》2、《MTP中层管理技能提升训练》三3、《高效能人士的七个习惯》4、《高效沟通与激励》5、《目标与计划管理》6、《高效能团队建设》为今天工作成绩优异而努力学习,为明天事业腾飞培训学习以蓄能!是企业对员工培训的意愿,是学员参加学习培训的动力,亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。

采购标的),通过蓝草企业精心准备的课程,学习达成当前岗位知识与技能;晋升岗位所需知识与技能;蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程;特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

情境领导II(20150802)

情境领导II(20150802)

针对每一个目标,诊断部属的发展阶段(D1,D2,D3或D4)
发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
针对每一个目标,与下属共同约定一个适当的领导型态—部属可以预期从你那里获得 多少的指导和支持
没有“最好”的领导型态,一切依情境而定。
在约定的领导型态下进行后续步骤时,要继续保持沟通,当下属的发展阶段改变时, 领导者领导型态也要适时调整
更多内容详见《学员手册》以及教学辅助材料,请联系周振国、张抗经理。
谢 谢 !
Hearing is Sharing!
学习是参与与分享的一种行为,分享是一种加深与巩固学习内容的手段!
领导者在影响他人时,
予以修正 分享反馈 鼓励 表扬
支持型领导者 教练型领导者 S2 S3 向下属说明或示范要“做什么”、“何时做”及“如何做”; 高指导 /低支持行为 高支持/低指导行为 高指导/高支持行为
询问/倾听 消除顾虑 协作 协助独立解决 鼓励反馈 表示欣赏
S4
授权型领导者
情境领导者的三项技巧


评估下属发展阶段及需求。


灵活自如地使用不同的领导型态。
建立伙伴关系
在一起工作时,领导者和下属对彼此的需要达成共识。
诊断--员工能力发展阶段
工作能力/技能
• 对于目标和任务所具备的的特定知识和能力。 • 可以转移的知识和能力。
工作意愿
• 积极性
• 信心
员工能力发展的四个阶段
好的工作成效是一段旅程,而不是目的地。
情境领导 II 的步骤 1. 对每一名员工的工作任务进行识别; 2. 确定员工针对具体工作所处的状态(D1-D4); 3. 针对每一项工作任务,选择适合的领导(管理)方式(S1-S4); 4. 与员工就每一个具体情境进行讨论;

情境领导SLII---2007-Dec

情境领导SLII---2007-Dec

3–7
发展阶段 2
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
2–8
情境领导的三项技能
• 诊断——评估他人的发展需求 • 灵活性——自如地运用多种领导型态的
能力 • 建立伙伴关系——与部属就他们所需要
PW I-2
情境领导® II的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话
2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
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2-6
信念与价值观
• 人们能够并且希望发展 • 领导是一种伙伴关系 • 人们渴望参与和沟通
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2–7
情境领导II不是你对 部属做什么; 而是你和 部属一起做什么!
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3–5
发展阶段 1
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情境领导Ⅱ资料

情境领导Ⅱ资料
,就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下,领导者并不把主要精力放在目标 上,而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情,从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工,但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态, 并总能迅速地给予员工支持和认可。
情境领导Ⅱ (Situational Leadership Ⅱ)
情境领导Ⅱ(Situational Leadership Ⅱ)
1985年,布兰查德及其同事建立了情境领 导力模型II 理论基础是要求领导行为与不同的情境相 适应。从这个角度出发,要成为一名高效 领导者,就要求他能将其领导模式进行适 当的变换,以适应不同的情境。 情境领导力模型II的本质在于领导者的行为 方式与下属的能力和责任心相适应。


情境3 在过去的3个月里,由于一个全新的、很 重要的项目,你已经确信你的职员们都明白他们 自己的责任,你同时还很密切地关注他们的工作 绩效。但是近来项目的进展有些不顺,因此部分 职员有些灰心丧气,士气下降了,工作表现也不 如原来好。 A.继续指导他们的工作,密切关注他们的表现。 B.给团队成员更多时间以克服这些困难,但是 偶尔也捡查他们的工作进展。 C.继续指导整个部门的行动,但是让职员们更 多地参与到决策的过程中,注意吸取和采纳他们 的意见。 D.加入到他们解决问题的过程中去,鼓励并支 持他们为克服困难而努力工作。 员工发展水平____你将采取的举措____

情境2 你最近被任命为新地区办公室的负责人。 在了解你部门内员工的过程中,你注意到有一个 缺乏经验的职员总是无法完成指派给她的任务, 但她对新工作很有热情,希望能在部门里取得进 步,获得成功。 A.与她讨论为什么无法完成任务,找出解决这 些问题的其他方法。 B.指明为了完成任务她应该做些什么,但是注 意考虑她可能提出的建议。 C.确定完成任务的每一个步骤,时常对她的工 作进行监督。 D.使她意识到自己总是未能完成任务,然后给 她更多时间来改进。 员工发展水平____你将采取的举措____

情境领导力训练课程2cned

情境领导力训练课程2cned

有能力分析和综合
有能力使主题 鲜明
好的演讲者 必须
有能力使演讲 内容有条有理
围绕听众 需求进行演讲
全心相信自己 所说的话
<四>分组讨论:
演讲者表现不佳, 问题会出在哪里? 请大家发表意见。
问题出在哪呢?
时间掌控不当 未曾演练 缺乏目光接触 用语含糊 严肃枯燥 时间掌控不当 内容冗长 没有主题
不合逻辑 专业不足 杂乱无章 不知重点为何 辅助工具不足 过于紧张 讲话过快 准备不足
评价内容
候选人顺序 123 4 5
讲演有否开头、展开和结束是 否符合时间要求 候选人的表现是否自然、放松 候选人使用提示是否不明显 候选人扮演的角色是否有效
对如何进行讲演的评语 1. 2. 3. 4. 5.
欢迎就本课程提出改进意见
谢谢光临
下次课程时间敬请留意通知
➢ 恐怕还需要磨练!
让我们来亲身体验一下!
游戏一:
雕 塑 作 品
我们需要六名志愿者 左边的三位是艺术大师 右边的三位是他们的雕塑作品
由艺术大师雕塑他们的作品: 一种自信的形态 一段自信的独白
我们得到了什么?
自信是可以通 过形态、表情、 语言来表现的
游戏二:
招 聘 员 工
我们需要四名志愿者 左边的两位是面试主考官 右边的两位是应聘者
<六>实践体验
三分钟的精悍演讲
卡耐基魔术方程式
我的故事(2‘~2.5‘) 给大家的建议 有那些益处
<七>神奇变化的秘密:
• 每组推选一名演讲家 • 准备一段一分钟的演讲 • 下次课进行比赛 • 前两名各奖励“雀巢”咖啡一盒 • 谁能得到奖品呢?
情境训练一:
描 述 愿 景

情境领导II

情境领导II

领导型态
领导型态就是领导者在影 响他人时,他人认定你所 使用的领导行为类型.
因地制宜——对象不同,领 导型态也不同 依据目标和任务,对象相同 时领导型态也可能不同
世上没有一种最好的 领导型态,只有一种 最适当的领导型态.
领导的四项功能 1,制定工作目标 2,提供反馈意见 3,解决问题 4,肯定成绩
情境领导II
后来,由于发现"情境领导"有些关键 性的理念无法完全切合实际,布兰查德 便根据同时Don Carew,Eunice ParisiCarew,Fred Finch,Patricia Zigaimi, Drea Zigaimi,Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查,并汇集数 千位使用者的反馈资料,再创了情境领 导II.
发展阶段是针对特定的目标或任务而言.
建立伙伴关系
针对每一个目标,与部属共同约定一个 适当的领导型态——部属可以预期从你 那里获得多少的指导和支持.
没有"最好"的领导型态;一切依情境 而定. 举例:Nokia
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时, 要继续保持沟通,当部属的发展阶段改 变时,领导者领导型态也要适时调整.
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中,遇到什 么样的具体问题? 什么样的领导是有效的领导? 大家讨论五分钟.
情境领导II
本次研讨会的目标: 了解未来领导所需的领导艺术; 学习分辨员工发展的四个阶段; 针对四种阶段的四种领导型态; 因人而异地运用四种领导型态.
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式,它的目的 情境领导 是要帮助部属发展自我,使他能针对特定的目 标或任务,经过时间的积累,达到最佳的工作 成效.也可以说,它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发,自我领导的一种过程.情境 领导II的基础,是建立在部属的工作能力,工 作意愿(也就是部属的"发展阶段")和领导 者所提供的支持行为,指导行为(也就是领导 者的"领导型态")之间的互动关系上,而这 种关系是针对特定目标或任务而言的.惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时,他的领导才能够有效.

Situational Leadership2情境领导2概述

Situational Leadership2情境领导2概述

受到启迪/启迪他人
High Competence High Commitment
情境领导II ——诊断练习
What happened to Lee?
情境领导II ——诊断
Competence Goal-Specific Skills Transferable Skills Commitment Development Level Quality of Motivation Confidence
推销你的解决方案
独立自主 商谈自主权 保持工作意愿并创造辉煌
建立合作伙伴关系
Variablห้องสมุดไป่ตู้ Confidence 自信心
Variable Motivation
积极性
情境领导II ——诊断
Self-reliant Achiever 独立自主的完成者
Competence 能力
精通熟练 工作能力持续强 被他人视为专家 Commitment 意愿 独立自主;自我指导 有理由的自信
诊断
SL II
灵活性
建立合作伙伴关系
情境领导II 三项核心技能
诊断
SL II
灵活性
建立合作伙伴关系
Do you like cook?
Discount or not?
情境领导II ——诊断
自主
完成者
有能力
困惑
热情 学习者
意愿
执行者
学习者
能力
情境领导II ——诊断
Enthusiastic Beginner 热情的初学者
Situational Leadership II
情境领导II
情境领导II 的创立
肯·布兰查德(Ken Blanchard)与保 罗·荷西(Paul Hersey)二人首创“情境领 导”的管理学说。1969年,他们出版了经 典作品《组织行为的管理》 (Management of Organizational Behavior)一书。 由于发现“情境领导”有些关键性的 理念无法完全切合实际,布兰查德便根据 研究和调查,并汇集数千位使用者的反馈 资料,再创了情境领导II。

(最新)情境领导力讲义课件

(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么;而是你和 员工一起做什么!
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
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