第六章 领导心理与行为

领导特质理论的局限
虽然人们界定了许多成功领导者的个性持征，但 并没有发现一致的模式。两个特征非常不同的领 导者在相同的情况下完全可能都获得成功。 领导行为本身的复杂性。特定工作中，个性与个人行
为间的关系是确实存在的，但是研究并没有证实这一点。
领导特质间的相互重要性并不能确定 由于特征模型不能对领导者进行成功的、准 确的预测，研究者便将他们重点从界定领导特征 转向研究领导行为
领导风格：从极度独断到高度参与的连续体中，领 导可选择一种适当的风格：
– – – – – A1（独裁1）在没有获得更多信息的情况下独自作出决定 A2（独裁2）在从下属处获取信息的情况下独自作出决定 C1（磋商1）与有关个人进行协商，听取他们的意见 C2（磋商2）与群体所有成员进行协商，听取他们的意见 G2 （群体决策）与群体成员一起讨论问题、评价方案、 达成共识
领导有效性 标准
工作表现
领导生命周期 理论 路径—目标理 论
工作表现 满意度
指导型 支持型 成就指向型 参与型
下属个人特点 环境因素
工作表现 满意度
领导—参与模 型
途径——目标理论模型
下属特点
控制点 经验 需要 感知能力 效果 下属 知觉、期望 工作绩效 满意度
领导行为
指导型 参与型 支持型 成就取向型
环境特点
任务结构 正式权力 群体源自动态情景领导理论亦称“领导生命周期理论”，是赫西（P. Hersey）和布兰查德 （K. Blanchard）提出的。
因素
进取心
被提到的%
36.2
被认为是最重要的%
3.6
抱负、实现欲望
相貌 关心他人
38.1
14.8 49.2
9.4
2.1 9.0
注重成果
创造性 责任感 正直、真诚 智力 文化程度 忠诚
73.7
44.7 57.8 66.3 19.5 30.5 23.4
17.5
2.8 14.3 3.6 2.8 3.3 3.2
将分散的下属召集在一起的代价
承诺的可能性CP
下属对决策作出承诺的可能性
激励-时间MT
在最短的时间内作决策的重要性
目标一致性GC
目标是否为下属所认可
激励-发展MD
为下属提供发展机会的重要性
4个权变领导模型的比较
模型
费德勒模型
领导行为
关系取向型 任务取向型 指导、推销 参与、授权
情景因素
领导—成员关系 任务结构 职位权力 下属成熟度
领导—参与模型的情景变量
质量要求QR
决策中技术质量的重要性
下属的冲突CO
选择方案时，下属是否会有分歧
承诺要求CR
下属承诺的重要性
下属的信息SI
下属是否会有足够的信息作决策
领导者的信息LI
拥有充分信息的重要性
时间限制TC
是否有足够的时间与下属协商
问题结构ST
问题结构化程度
地域的分散CP
← 关心生产 →
领导权变理论 P176
权变理论从20世纪60年代开始兴起。在研究中 对影响领导效果的情景因素加以分离，研究2 者的对应关系 主要情景 变量
群体特性 领导的特征 下属的特征 组织的结构特征
影响
影响
领导行为
下属行为
反馈
影响领导行为的主要环境变量
领导特征 主要包括：个性、需要和动机、过去的经验和印象。 下属人员因素 主要包括：个性、需要和动机、过去的经验和印象。 群体因素 主要包括：群体发展阶段、群体结构、群体任务性质 组织因素 权力基础、法规和程序、专业化程度、决策时间要求
– 组织权力。领导者依靠他们地位的力量产生影响（正式的管理 职位） – 个人权力。影响来源于组织正式结构之外，与领导者个人因素 有关，并非所有的领导者都是管理者。
领导的过程包含了使用影响的四个阶段：
– 分配工作任务，包含着领导人的计划，指挥和指示。 – 执行，包含着领导人的指导、监督，授权和支持下属的工作等 活动。 – 评价，包含控制和评估工作的内容。 – 奖励，领导人给予奖励，讲评下属按规定的目标所完成的具体 情况和数据。
– – – – – – 生理特征 年龄、相貌、身高、体重 社会背景 受教育、社会地位和晋升情况等 智力 判断力、果断、知识面、口才 个性 自信、正直、自大和专断等品质。 与任务相关联的特征 使命和责任感、工作主动性。 社会特征 合作性、社交能力、权力欲。
成功的领导者的特征
尽管人们的意见并不统一，有证据表明大多数(不是全部) 成 功的领导者具有4个共同的特征（在中层和高层管理者身 上发现这种特征的可能性要比第一线的管理人员大）：
业务技术能力
时间观念——约会守时
34.3
22.4
2.5
4.5
美国企业界认为企业家应具备的10大条件
合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服， 而是感化和说服 决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力 组织能力：发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力 精于授权：大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属 善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规 勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心 敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力 敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创 造新局面的雄心和信心。 尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄 品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰
智慧 领导者的智商趋向于比下层人员高。 成熟 见多识广，感情比较成熟，兴趣广泛。 干劲大，向往成功 领导者希望有所为，当他们达 到一个目标后就会寻找下一个目标。 以职员为中心 领导者能在不同的情况下都能与职 员进行有效的工作。他们尊重他人，并认识到， 要获得成功必须考虑他人的需要和价值。
领导人品质和职业上成功的因素
第六章 领导心理与行为
领导的基本概念 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论
领导概述
P159
什么是领导 领导（leadership）是一个人影响他人以实现某个目标的过 程。 领导是建立在影响这一概念之上。权力是发挥影响的基 础，所获取的权力基础及其使用方法可以决定领导人的 影响的成功与否和质量好坏。
激励功能：
提高被领导者接受和执行组织目标的积极性和自 觉性； 激发被领导者实现组织目标的热情； 提高被领导者的行为效率。
领导与管理的区别
从领导角度看：领导是决策，管理的职能主要
是执行。
从领导与管理的功用看：领导者长于革新，
管理者善于管束。
从领导与管理的行为看：领导者从事创造性
工作，管理者要忠诚的贯彻落实工作。 管理者要正确地做事，而领导者则要做正确的事。
基本观点：领导风格应与下属的成熟度相匹配 领导风格（以工作和关系2个维度来衡量）
指导（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属 干什么 推销（高任务—高关系）：指导行为与支持行为相结合 参与（低任务—高关系）：与下属共同决策，领导者的 主要角色是提供便利条件和沟通 授权（低任务—低关系）：提供极少的指导和支持
领导理论
在研究领导理论方面，早期理论和现代理 论都一直将重点放在同一问题上——找出促使 有效领导的因素。也即，能否找到某些领导者 个人特征，行为或环境以使一种领导方式比另 一种领导方式更为有效?
有三种主要的领导理论： • 领导特质论 • 行为论 • 权变论
领导特质理论 P164
1930年～1950年，很多研究领导学的人都把工作中 心放在对领导人个人品质的研究方面。研究人员 试图找出可以区分出成功与不成功的领导的个人 特征来。 早期研究领导的个人特征主要包括6个方面：
密执安大学的研究
密执安大学研究的主要目的是想找出使工作群体行 为获得改善，使群体成员更为满意的领导方式来。 研究中确认了两种比较突出的方式： 工作导向的领导方式（production-oriented） 这种方 式经常使用监督手段，使用合法权，强制权、召 开会议和评估工作表现等方法。 员工导向的领导方式（employee-oriented）以人员 为定向，注重责任委派、关心员工福利和实际需 要。 他们得出的主要结论是：员工导向的领导方式很受 欢迎，也很有成效。
8
坏 低
职位权力 情景类型
领导行为
强 最有利
弱
强
弱
强
弱
强
弱 最不利
任务取向
关系取向
任务 取向
路径——目标理论（path-goal theory）
罗伯特·豪斯提出。该理论的核心是：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们 各自的目标与群体或组织的目标相一致 豪斯的模型认为，为使领导行为更有效，领导者必须选择一种 能增加职员的工作满意度和工作水平的风格。 领导方式。有4种类型，领导者可在不同情况下选用 指导型：由领导发布指示，下属不参与决策 支持型：对下属友善，更多地考虑下属的需要 成就指向型：为下属确立挑战性目标，并表示相信下属 能达到这些目标 参与型：下属参与决策和管理 权变因素。采用哪种领导方式，取决于2个方面的权变因素 下属个人特点：控制点、成就需要、经验、领悟能力等 环境因素：任务结构、正式权力系统、群体特点等
领导的本质特征：
领导是一种特殊的智力劳动。 工作的特点在于它本身一种投入，它的产出却表现为 他人的工作效率上。 领导的本质是一种人与人的关系处理。
领导的要素：
领导者、被领导者、客观环境
领导的功能
组织功能：
根据组织内部和外部条件、需要和可能制定目标和决策； 为实现组织目标的决策，合理的组织、使用人、财、物； 建立科学的管理系统。
领导行为理论 P170
在20世纪50年代，行为科学家开始注意研究 领导人的具体行动。这种研究法的出发点 是深信有成效的领导人会使用一种特殊的 方式取得领导成效。 大多数行为模式体现在2个主要方面： 工作导向 是领导人通过使用各种方法，如 布置和安排任务、作决定、评估工作表现 等，来想方设法完成任务。 人际导向 是领导人在关心群众疾苦方面表 现出来的真挚和友好情感。