呆滞物料预防与处理(精益培训) PPT
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呆滞物料预防与处理(精益培训)
计划下错单、生产错误、BOM出错等）
问题具体分析，形成标准文件执行
实战 实在 实效 实用
开源节流管理咨询
预防及解决对策
案例
深圳一电子行业企业，年产值约5个亿，原材料上万种，由于属于
制造型企业，必须备一部分原材料存量。老板属于完美型，要求仓
库账物相符率达100% ，而且不承认误差，他认为误差也是工作没
20 …… 0.02
2437.96 ……
2544.42
95.82%
C
……
…
100%
C
实战 实在 实效 实用
开源节流管理咨询
预防及解决对策
实战 实在 实效 实用
开源节流管理咨询
预防及解决对策
ABC分析的应用，在储存管理中比 较容易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量； 第二，解放了被占压的资金； 第三，使库存结构合理化； 第四，节约了管理力量。
开源节流管理咨询
实战 实在 实效 实用
开源节流管理咨询
实战 实在 实效 实用
开源节流管理咨询
目录
1 呆滞物料的定义
2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
实战 实在 实效 实用
开源节流管理咨询
储存期超三个月无使用机会
储存超保质期 品质、技改等一个月内无使用机会
实战 实在 实效 实用
开源节流管理咨询
目录
1 呆滞物料的定义
2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
实战 实在 实效 实用
序号
开源节流呆管滞理物咨料询产生原因
1 市场部预估失误
2 客户取消订单 3 客户工程技术变更 4 销售退回之成品（次品）
防呆及措施ppt课件
防呆的原则和目标
原则 预防为主，纠正为辅；
全方位、全过程、全员参与；
防呆的原则和目标
简便易行，可操作性强； 持续改进，追求卓越。
目标
防呆的原则和目标
实现零缺陷，减少返工和投诉； 优化生产流程，提升产能；
提高设备综合效率（OEE）； 营造安全、健康、环保的工作环境。
防呆在生产和管理中的应用
生产现场防呆
质量防呆工具和技术
FMEA（失效模式与影响分析）：一种系统性的 方法，用于识别、评估和优先处理潜在的失效模 式，以预防或减少失效对产品或过程的影响。
SPC（统计过程控制）：应用统计技术对生产过 程进行实时监控，发现和纠正过程中的异常波动 ，确保产品质量的稳定和一致。
田口方法：通过设计实验，研究各种因素对产品 或过程性能的影响，找出最佳的设计参数组合， 实现质量的稳健设计。
通过问卷调查和访谈的方式，收集员工对防呆措 施的意见和建议，以便改进和优化措施。
持续改进的思路和方法
定期评估审查
设定合理的时间周期，定期 对防呆措施进行评估审查， 以便及时发现问题，调整和 优化措施。
员工参与改进
鼓励员工提出改进建议，激 发员工的创新意识，让实际 操作者参与到防呆措施的持 续改进中。
数据分析和预测
通过大数据分析，预测设 备可能出现的故障，提前 采取防范措施。
人机交互设计
简洁明了的界面设计
直观的操作提示
确保操作界面简洁、清晰，避免操作人员 因界面复杂而产生混淆或误操作。
提供直观的操作提示，如声音、灯光等， 帮助操作人员准确执行操作。
操作反馈和确认
容错设计
在操作完成后提供明确的反馈和确认信息 ，让操作人员清楚操作结果，避免不确定 性的误操作。
呆滞物料控制及管理副本PPT课件
报市场部。
市场&生产 &计划
8
编码变更
1、更新产品识别码。2、计 划人员下期扣库。
1、仓库执行变更后的方案。2、技术部同步更改BOM.研发
9
采购超量
退回或换货
1、协议退回供应商再销售。2、以价值更换需求物料 计划
第15页/共19页
呆滞物料改善措施
序号 呆滞原因
处理方式
改善方案
责任部门
10 中高层管理方式
呆滞物料。
第1页/共19页
呆滞库存的危害
a、占用企业资金 b、呆滞不是资产是负债 c、呆滞不单纯影响现金流，更重要是各个管理环节存在管理缺失的体现。 d、呆滞是‘万恶之源’…… e、呆滞提高了物料的附加值。 七大浪费之一就是库存浪费。
第2页/共19页
企业的追求
第3页/共19页
呆滞控制模型屋
降低呆滞物料 EOQ&ABC分类
根本原因
原因解释
由于零部件之间数量损耗量不等或报废率不一，导致数量无法对等装配而形成部分零部件库存。外 零件数量不匹配 加工过程中某些工艺及外购配件的批次质量不一致，存在前次所滞留的库存无法在下期被使用，从
而出现库存滞留，形成呆滞。
过 程
订单取消
原
因
由于客户销售等原因或因产品不符合客人设计要求而取消已安排订单，而产品已经加工完毕（含半 成品）；还有市场部没有及时调拨为其它订单所用或计划部没有及时提报，造成产品滞留仓库而形 成呆滞。
第5页/共19页
推荐学习相关资料
1、订货点管理 2、安全库存管理 3、库存分类及控制方法 4、产品预测准确率控制方法 5、从运作模式上研究降低库存 6、从具体操作上入手降低库存成本 7、JIT管理模式 8、VMI管理模式 9、定期库存控制
市场&生产 &计划
8
编码变更
1、更新产品识别码。2、计 划人员下期扣库。
1、仓库执行变更后的方案。2、技术部同步更改BOM.研发
9
采购超量
退回或换货
1、协议退回供应商再销售。2、以价值更换需求物料 计划
第15页/共19页
呆滞物料改善措施
序号 呆滞原因
处理方式
改善方案
责任部门
10 中高层管理方式
呆滞物料。
第1页/共19页
呆滞库存的危害
a、占用企业资金 b、呆滞不是资产是负债 c、呆滞不单纯影响现金流，更重要是各个管理环节存在管理缺失的体现。 d、呆滞是‘万恶之源’…… e、呆滞提高了物料的附加值。 七大浪费之一就是库存浪费。
第2页/共19页
企业的追求
第3页/共19页
呆滞控制模型屋
降低呆滞物料 EOQ&ABC分类
根本原因
原因解释
由于零部件之间数量损耗量不等或报废率不一，导致数量无法对等装配而形成部分零部件库存。外 零件数量不匹配 加工过程中某些工艺及外购配件的批次质量不一致，存在前次所滞留的库存无法在下期被使用，从
而出现库存滞留，形成呆滞。
过 程
订单取消
原
因
由于客户销售等原因或因产品不符合客人设计要求而取消已安排订单，而产品已经加工完毕（含半 成品）；还有市场部没有及时调拨为其它订单所用或计划部没有及时提报，造成产品滞留仓库而形 成呆滞。
第5页/共19页
推荐学习相关资料
1、订货点管理 2、安全库存管理 3、库存分类及控制方法 4、产品预测准确率控制方法 5、从运作模式上研究降低库存 6、从具体操作上入手降低库存成本 7、JIT管理模式 8、VMI管理模式 9、定期库存控制
如何防止呆滞品课件
库存盘点
定期对库存进行盘点，确 保库存数据准确无误。
库存预警
设定合理的库存预警线， 及时发现库存积压和呆滞品。
库存处理
对呆滞品进行及时处理， 如打折促销、退货等，降 低库存成本。
优化产品设计
减少产品种类
考虑产品可维修性
简化产品种类，降低生产和库存成本。
产品设计应考虑可维修性，方便后期 维修和更换部件。
企业的信任度。
02
呆滞品防策略
制定合理的生产计划
01
02
03
市场需求分析
深入了解市场需求，合理 预测产品销量，避免生产 过量或不足。
生产计划制定
根据产品特点和生产能力， 制定科学合理的生产计划， 确保生产进度与市场需求 相匹配。
调整生产计划
根据市场变化及时调整生 产计划，避免产品积压和 呆滞。
加强库存管理
如何防止呆滞品件
• 呆滞品概述 • 呆滞品预防策略 • 呆滞品处理方法 • 呆滞品管理制度建设 • 呆滞品管理流程优化 • 呆滞品管理案例分析
01
呆滞品概述
定义与特点
定义
呆滞品是指在企业生产经营过程 中，由于各种原因导致库存积压、 销售困难或无法销售的产品。
特点
呆滞品通常具有长期积压、价值 贬值、市场需求减少等特点。
生产部门
负责生产过程中产生的呆滞品， 对其进行标识和登记，并按照 处置流程进行处理。
销售部门
负责销售过程中产生的呆滞品， 对其进行标识和登记，并按照 处置流程进行处理。
财务部门
负责对呆滞品进行财务核算， 确保呆滞品账目清晰。
定期盘点与清理
定期盘点
对仓库内的呆滞品进行定期盘点，确 保账实相符。
仓库呆滞料处理流程培训课件
呆滞料处理流程的持续优化
06
定期评估处理流程的效果
定期检查呆滞料 的数量和种类
评估处理流程的 效率和效果
分析处理流程存 在的问题和改进 空间
制定改进措施并 实施，持优化 处理流程
收集员工意见和建议
定期组织员工 会议，讨论呆 滞料处理流程
存在的问题
鼓励员工提出 改进意见和建 议，给予奖励
收集员工意见 和建议，整理
YOUR LOGO
小无名,a click to unlimited possibilities
仓库呆滞料处理流程培训课件
汇报人：小无名
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
仓库呆滞 料定义及 影响
03.
仓库呆滞 料处理流 程
04.
仓库呆滞 料预防措 施
05.
呆滞料处 理案例分 享
06.
处理过程中的经验和教训
及时识别呆滞料：定期盘点，及时发现和处理呆滞料
制定处理计划：根据呆滞料的数量、种类、价值等因素制定处理计划
合理利用呆滞料：通过改造、再利用等方式，提高呆滞料的价值
加强沟通协调：与相关部门、供应商、客户等保持沟通，共同解决呆滞料问题
总结经验教训：对处理过程中的成功经验和失败教训进行总结，为今后的工作提供 参考
盘点结果分析：找出呆滞 料原因，制定预防措施
预防措施：加强库存管理， 优化库存结构，提高库存 周转率
定期检查：确保预防措施 的有效实施
提高采购预测的准确性
定期进行市场调研，了解市场需求变化 建立完善的采购计划，明确采购数量、时间、供应商等信息 加强与供应商的沟通，了解供应商的生产能力和交货时间 定期对采购预测进行评估和调整，确保预测的准确性
制造业呆滞料管控的解决方案幻灯片PPT
Daily Simulation
APS
API
Home Grown
企業運作與管理上的效益
• 改善物料呆滯狀況 • 有效提升資料品質 • 強化物料資產回收 • 人力資源有效利用 • 有效改善反應速度 • 流程監控追蹤透明 • 釐清人員責任歸屬 • 改善本位主義習慣
總結
• Enterprise Business Process Management System為 今日追求競爭優勢企業的IT架構中必要一環
群體戰力和機動性 • 最終目標在擁有預先防範的能力，而不是救火隊
般的滅火能力
Superior Business Performance requires a different approach to the use of process management
不恰當的企業流程管理的徵兆
• 業務的流失，如無法按時出貨的結果。 • 對於市場的新需求無法快速調整內部運作反應 • 對於市場的機會難以掌握 • 無法給予客戶可信度高的交貨日期 • 過多的緊急資源預備，如庫存或人力，只因怕所
• BPM專案的執行需要良善的BPMS產品與專業的導 入方法，以落實IT的執行成果確實支援企業目標
• BPMS可將ERP效益擴大，超越過去僅能達到的部 門運作支援和單純的資料處理目的
Question
Answer
？
？
Thank You!
– BOM表沒有及時更新與追蹤，有些共用料或原物料項目仍使用舊料號或舊版本 – 跨組織／單位存貨資訊不透明，庫存料帳不準，庫存太高，但服務水準卻不高，
缺料的機率仍高 – 缺乏一套跨部門、跨系統的資訊平台，協助物控／倉管人員做好存貨管理
今日一般企業的決策流程
• 以Excel或通知單為主，流程斷層且有效決策資訊 能力不足
呆料管控及处理办法(PPT),仓储管理干部素质训练课程
重视呆料预防，坚持强化员工的‘防呆’意识，有效的管控 模式，呆料管控就一定会取得好成绩，
2.相对准确的销售生产预测(Forecast)
销售/生产预测是物料部门制订物料方案的直接依据，因 而相对准确的数据至关重要，将对呆料管控产生非常积 极的作用;而一份不确实的销售/生产预测给公司造成的 呆料损失也会是‘’灾难性‘’的.
E.系统缺陷或突发故障(系统问题): 因系统本身之缺陷或正常操作标准下出现系统突发故
障而导致物料方案(MRP)结果错误造成之呆料，此部份呆料损 失应归属于系统维护部门或系统供货商.
三.呆料管控的目的
1.最直接的目的: 降低公司存货，减少资金积压和直接经济损失， 以提
高物料管理之绩效; 呆料愈多，给存货管理的压力愈大 ，也意味着公司要
3.严谨的物料需求方案(MRP) A.严格的资料审核(Forecast) B.谨慎合理的MRP参数设定和修正. C.切实地完成MRP执行程序. D.严格的PR/PO审核程序.
4.完善的存货管理模式. a.设定明确的存货管理目标，籍此制定相应的管理措施或管 理流程. b.定期检讨存货管理过程中出现的问题，以期能找出发生问 题的根本原因并制订出更精进的改善方案.
欲在竞争剧烈的市场营销中获优势，须在以下方面用功: A.相对低廉的价格是赢得客户的根底; B.良好的质量是赢得客户信心的保证; C.完善的售后效劳是赢得客户信赖的后盾; D.品牌效应和有效促效手段是赢得客户的快捷方式.
四.如何管控呆料
1.高阶主管的重视，防呆意识的建立.
‘呆料即损失’，公司的高阶主管必须清楚地认识到这一点.
呆料管控及处理 --提升干部素--质训练课程
库管易，让仓库管理更容易，
编写: tqc Rev: 01
2.相对准确的销售生产预测(Forecast)
销售/生产预测是物料部门制订物料方案的直接依据，因 而相对准确的数据至关重要，将对呆料管控产生非常积 极的作用;而一份不确实的销售/生产预测给公司造成的 呆料损失也会是‘’灾难性‘’的.
E.系统缺陷或突发故障(系统问题): 因系统本身之缺陷或正常操作标准下出现系统突发故
障而导致物料方案(MRP)结果错误造成之呆料，此部份呆料损 失应归属于系统维护部门或系统供货商.
三.呆料管控的目的
1.最直接的目的: 降低公司存货，减少资金积压和直接经济损失， 以提
高物料管理之绩效; 呆料愈多，给存货管理的压力愈大 ，也意味着公司要
3.严谨的物料需求方案(MRP) A.严格的资料审核(Forecast) B.谨慎合理的MRP参数设定和修正. C.切实地完成MRP执行程序. D.严格的PR/PO审核程序.
4.完善的存货管理模式. a.设定明确的存货管理目标，籍此制定相应的管理措施或管 理流程. b.定期检讨存货管理过程中出现的问题，以期能找出发生问 题的根本原因并制订出更精进的改善方案.
欲在竞争剧烈的市场营销中获优势，须在以下方面用功: A.相对低廉的价格是赢得客户的根底; B.良好的质量是赢得客户信心的保证; C.完善的售后效劳是赢得客户信赖的后盾; D.品牌效应和有效促效手段是赢得客户的快捷方式.
四.如何管控呆料
1.高阶主管的重视，防呆意识的建立.
‘呆料即损失’，公司的高阶主管必须清楚地认识到这一点.
呆料管控及处理 --提升干部素--质训练课程
库管易，让仓库管理更容易，
编写: tqc Rev: 01
物控培训教程预防呆滞料的方法物控如何降低成本PPT课件
2）、品质部提供来料的返工品，不良 品给采购，使采购了解供应商的物 料状态
3）由采购部调节具体的供应商供货数 量
4）采购人员综合考虑，好的增单，差 的减单，最差的取消供给商资格
8.3 物控常用的措施
8.3.7 激励法：通过有贡献供 应商实施奖励或给予一定的 优惠政策，而激励他们努力 与公司合作
1）采购部建立激励机制 2）根据物控提供的数据，有效
物控培训教程
库管易，仓库管理网站 /
1. 物控职能：
1.1 适时：在适当的时间很及时的供应 物料，使生产线不会短料
1.2 适质：供应商送来的物料品质是符 合要求的
1.3 适量：数量能控制适当，这是防止 呆滞料主要方法。
1.4 适价：以最合理的价格，取得需要 的物料
的付诸实施
8.3 物控经常用的措施
8.4 提高物控人员的责任心。责 任心是一种工作心态，ห้องสมุดไป่ตู้是工作 风格体现
1）物控人员的逻辑思维要清晰 2）物控人员要有很强的追溯意识，
使工作不断完美，准确化 3）可以独立系统化的解决平时小
问题，具备一定的亲和力
8.3 物控经常用的措施
4）严格按照公司制度要求办事，发 挥自身优越性实现自身价值，可 以容忍缺点，但不包庇缺点，并 有进行防治和解决缺点的能力
1.5 适地：距离最短，能最快的供应物 料
2. 如何区分：1、呆料 2、 废料 3、旧料
2.1 长时间储存，超出常规物料正常使用 期限，库存量多或耗用量少，不知何时 使用或很可能不再使用的物料，这类物 料暂且没失去原有性能或色泽，还可使 用物料，称为“呆滞料”
2.2 经长时间使用或某种原因造成，导致 物料残废不堪无利用价值的物料，称 “废料”
3）由采购部调节具体的供应商供货数 量
4）采购人员综合考虑，好的增单，差 的减单，最差的取消供给商资格
8.3 物控常用的措施
8.3.7 激励法：通过有贡献供 应商实施奖励或给予一定的 优惠政策，而激励他们努力 与公司合作
1）采购部建立激励机制 2）根据物控提供的数据，有效
物控培训教程
库管易，仓库管理网站 /
1. 物控职能：
1.1 适时：在适当的时间很及时的供应 物料，使生产线不会短料
1.2 适质：供应商送来的物料品质是符 合要求的
1.3 适量：数量能控制适当，这是防止 呆滞料主要方法。
1.4 适价：以最合理的价格，取得需要 的物料
的付诸实施
8.3 物控经常用的措施
8.4 提高物控人员的责任心。责 任心是一种工作心态，ห้องสมุดไป่ตู้是工作 风格体现
1）物控人员的逻辑思维要清晰 2）物控人员要有很强的追溯意识，
使工作不断完美，准确化 3）可以独立系统化的解决平时小
问题，具备一定的亲和力
8.3 物控经常用的措施
4）严格按照公司制度要求办事，发 挥自身优越性实现自身价值，可 以容忍缺点，但不包庇缺点，并 有进行防治和解决缺点的能力
1.5 适地：距离最短，能最快的供应物 料
2. 如何区分：1、呆料 2、 废料 3、旧料
2.1 长时间储存，超出常规物料正常使用 期限，库存量多或耗用量少，不知何时 使用或很可能不再使用的物料，这类物 料暂且没失去原有性能或色泽，还可使 用物料，称为“呆滞料”
2.2 经长时间使用或某种原因造成，导致 物料残废不堪无利用价值的物料，称 “废料”
呆滞物料的预防及处理
2. 生產排配與執行方面
※. 對 策:
1).傳遞及時性:生產排配要在最短的時間內傳遞到所有
2).合理性:
生產、供料單位.
2-1).對共模共線機種錯開排配,盡可能減少備料庫存.
2-2).每日查看庫存,生產排配時及時合並零數庫存,整
櫃排配,減少及避免零數庫存.
3).控制力度:嚴格按生產排配作業.
4).響應快速:因應需求變更流程,各單位要嚴格執行, 並依規定時間作業.
5.EOL之影響 ※. 原因分析:
1).EOL信息發佈的及時性影響. 2).EOL機種物料掌控不力造成呆滯. 3).機種EOL後物料處理不及時.
5.EOL之影響 ※. 對 策:
1).預報EOL信息. 2).預防性掌控物料. 3).及時提報庫存. 4).分清責任歸屬,限期處理.
6.品質異常方面 ※. 原因分析: 不良品或嫌疑不良品處理及時性影響.
2.疑似呆滯物料: 3~6個月未異動之存貨.
第二部分.呆滯物料原因分析與對策:
➢ 產生呆滯物料原因主要有:
※. 需求變化 ※. 生產排配與執行 ※. 庫存掌控 ※. ECN切換 ※. EOL之影響 ※. 品質異常處理及時性與否 ※. 海外庫存掌控
1. 需求變化方面
※.原因分析:
1).變更過於頻繁,已展開作業的生產排配臨時減量. 2).減量或訂單取消造成庫存增加. 3).生產排配因應變更及時性與否. 4).采購對變更處理的及時性與否. 5).物控,倉管對變更反映的及時性影響. 6).增量時供料整合度不夠,未能全部達成,造成 部分單位庫存增加.
3.庫存掌控方面 ※. 原因分析:
1.成品庫存掌控及處理及時性影響. 2.最高庫存量未依需求變化及時維護/預報. 3.庫存未作警示. 4.采購作業未參照最高庫存限量進貨實施掌控.
呆料管控及处理ppt课件
2.較長遠一點的目的: 減輕公司倉儲管理壓力,減少公司人力.物力.倉庫空間及
設備的浪費; 呆料將給倉儲管理造成以下困擾: A.浪費倉庫空間和設備; B.耗費人力盤點和整理整頓,影響備料效率; C.經時損壞,造成材料損失.
3.長遠目的: 降低公司產品制造成本,為市場銷售贏得先機;
欲在競爭激烈的市場營銷中獲優勢,須在以下方面用功: A.相對低廉的價格是贏得客戶的基礎; B.良好的品質是贏得客戶信心的保證; C.完善的售後服務是贏得客戶信賴的後盾; D.品牌效應和有效促效手段是贏得客戶的捷徑.
二.呆料的分類 1.依公司經營模式看, 可分為外部客觀因素呆料及內部主觀因素呆料; 2.從管控角度看, 可分為不可控呆料和可控呆料; 3.從倉儲管理角度看, 可分為內倉呆料,JIT倉呆料,廠商呆料.
4.依呆料產生原因及責任歸屬分類 A.產品設計變更(工程變更): 產品研發部門(RD)或相關工程單位(PE.ME.MECH)依據 產品設計和改進需要對原產品所用料件進行修改並行文 (ECN,EN,ECN.PCN.DCN)而造成之呆料,此部份呆料損失歸屬研 發部門或相應工程單位. 針對新開發機種在未量產(MASS PRODUCTION)前變更造 成呆料一律由研發部門承擔,歸入該機種研發成本中.
2.呆料是可控制的; 任何呆料的產生,都可追溯到其源頭,找出根本原因,
而通過從業人員的強力管控以及相關作業流程的完善便
可以達成降低和控制呆料的目的.
關鍵是公司對“呆料”是否有深刻認識和管控的 決心.
3.呆料的定義;
A. 不同的企業對呆料有不同的認知程度; 一般來說,因各行業各業面臨市場壓力及營利狀況不一樣,
呆料管控及處理 --提升干部素--質訓練課程
務實求真,積極創新
如何防止呆滞品 ppt课件
而产生呆料的增加。
❖ 3）订单的取消。 ❖ 4）材料不准确所造成。 ❖ 5）规格改变，使准备的材料变成呆料。 ❖ 6）没弄清楚客户要求的条件，即茫然下单制作，待客户验货再发现，
已成呆料。
❖ 设计部门：
❖ 1）设计错误。 ❖ 2）设计变更，统计原料，半成品未彻底所造成。 ❖ 3）设计部门的能力或个人的能力不足，会造成不切实际的设计。 ❖ 4）因种类多，设计不规范，也会造成呆料。 ❖ 生管部门：
如何防止呆滞品
12
销售部门
❖ 1）除了要销售计划的稳定外，对销售计划的 变更频繁要降到最少，才不会造成呆料的增 加。
❖ 2）客户的订单不能随意被减少或取消，尤其 特殊的产品材料，否则造成呆料。
❖ 3）销售人员对客户的规格要仔细了解与看清 才下达指令，不可大意否则会造成呆料。
如何防止呆滞品
13
设计部门
பைடு நூலகம்如何防止呆滞品
2
2，何谓废料？
无利用价值的材料，称为废料，或者已经使用， 但已破坏它的功能，无法使用亦称之为废料。
如何防止呆滞品
3
3，呆料标准（仅供参考）
❖ 1）成品：过去一年均未销售者。
❖ 2）工厂设备：库存四个月未曾领用者。
❖ 3）原料：购入后三个月未曾使用者。
❖ 4）包装材料：购入半年未曾使用者。
）））
供采物
应购料 商不请
采
配当购 购
合不 不当 好
部 门
如何防止呆滞品
10
品质部门
❖ 1 IQC ❖2
❖3
） 仪 器 不
够 精 密
许检 不， 良所
以
合 格 中 会
有 少
） 因 有 些 料 件 采 用 抽
❖ 3）订单的取消。 ❖ 4）材料不准确所造成。 ❖ 5）规格改变，使准备的材料变成呆料。 ❖ 6）没弄清楚客户要求的条件，即茫然下单制作，待客户验货再发现，
已成呆料。
❖ 设计部门：
❖ 1）设计错误。 ❖ 2）设计变更，统计原料，半成品未彻底所造成。 ❖ 3）设计部门的能力或个人的能力不足，会造成不切实际的设计。 ❖ 4）因种类多，设计不规范，也会造成呆料。 ❖ 生管部门：
如何防止呆滞品
12
销售部门
❖ 1）除了要销售计划的稳定外，对销售计划的 变更频繁要降到最少，才不会造成呆料的增 加。
❖ 2）客户的订单不能随意被减少或取消，尤其 特殊的产品材料，否则造成呆料。
❖ 3）销售人员对客户的规格要仔细了解与看清 才下达指令，不可大意否则会造成呆料。
如何防止呆滞品
13
设计部门
பைடு நூலகம்如何防止呆滞品
2
2，何谓废料？
无利用价值的材料，称为废料，或者已经使用， 但已破坏它的功能，无法使用亦称之为废料。
如何防止呆滞品
3
3，呆料标准（仅供参考）
❖ 1）成品：过去一年均未销售者。
❖ 2）工厂设备：库存四个月未曾领用者。
❖ 3）原料：购入后三个月未曾使用者。
❖ 4）包装材料：购入半年未曾使用者。
）））
供采物
应购料 商不请
采
配当购 购
合不 不当 好
部 门
如何防止呆滞品
10
品质部门
❖ 1 IQC ❖2
❖3
） 仪 器 不
够 精 密
许检 不， 良所
以
合 格 中 会
有 少
） 因 有 些 料 件 采 用 抽
工厂仓库管理培训呆料预防及处理物料收发存货账目管理等课件
避免生产计划频繁调整，减少 物料积压。
客户退货管理
建立客户退货管理制度，及时 处理退货，减少物料积压。
质量合格检验
加强质量检验，确保采购的物 料质量合格。
呆料处理方法
退回供应商
对于质量合格的呆料， 可以与供应商协商退回
，减少损失。
内部消化
企业内部消化部分呆料 ，如用于维修、改造等
。
变卖处理
对于无法再利用的呆料 ，可以变卖处理，尽量
教训二
某仓库在管理过程中，由于对呆料预防和处理不够重视，导致库存积压、资金占用。分析该仓库应采取的管理策 略，强调预防和处理呆料的重要性。
问题探讨与解决方案
问题一
如何提高物料收发的准确性和效率？解决方案：引入条形码或RFID技术，实现物料信息的快速识别和 记录；加强员工培训，提高操作规范性和准确性。
建立完善的交接签收制度，确保物 料在收发过程中的数量和质量与相 关记录一致。
收发物料的记录与核对
记录管理
建立完整的物料收发记录，包括日期 、数量、规格、收发单位等信息，确 保可追溯性。
核对机制
数据维护
及时更新系统中的物料数据，保持数 据准确性，为后续的库存管理和决策 提供支持。
定期对物料收发记录进行核对，及时 发现并处理差异，确保账实相符。
案例二
某仓库通过引入先进的仓储管理系统 ，提高了物料账目管理的准确性和效 率。分析该系统的功能特点、实施过 程及对仓库管理的影响，总结出技术 手段在管理中的作用。
经验教训总结与分享
教训一
某企业在物料收发过程中，由于缺乏有效的监控机制，导致账目混乱、物料丢失等问题。分享该企业采取的改进 措施及取得的改进效果，为其他企业提供教训。
存货账目管理的原则与要求
客户退货管理
建立客户退货管理制度，及时 处理退货，减少物料积压。
质量合格检验
加强质量检验，确保采购的物 料质量合格。
呆料处理方法
退回供应商
对于质量合格的呆料， 可以与供应商协商退回
，减少损失。
内部消化
企业内部消化部分呆料 ，如用于维修、改造等
。
变卖处理
对于无法再利用的呆料 ，可以变卖处理，尽量
教训二
某仓库在管理过程中，由于对呆料预防和处理不够重视，导致库存积压、资金占用。分析该仓库应采取的管理策 略，强调预防和处理呆料的重要性。
问题探讨与解决方案
问题一
如何提高物料收发的准确性和效率？解决方案：引入条形码或RFID技术，实现物料信息的快速识别和 记录；加强员工培训，提高操作规范性和准确性。
建立完善的交接签收制度，确保物 料在收发过程中的数量和质量与相 关记录一致。
收发物料的记录与核对
记录管理
建立完整的物料收发记录，包括日期 、数量、规格、收发单位等信息，确 保可追溯性。
核对机制
数据维护
及时更新系统中的物料数据，保持数 据准确性，为后续的库存管理和决策 提供支持。
定期对物料收发记录进行核对，及时 发现并处理差异，确保账实相符。
案例二
某仓库通过引入先进的仓储管理系统 ，提高了物料账目管理的准确性和效 率。分析该系统的功能特点、实施过 程及对仓库管理的影响，总结出技术 手段在管理中的作用。
经验教训总结与分享
教训一
某企业在物料收发过程中，由于缺乏有效的监控机制，导致账目混乱、物料丢失等问题。分享该企业采取的改进 措施及取得的改进效果，为其他企业提供教训。
存货账目管理的原则与要求
呆滞物料预防与处理ppt课件
2544.42
%
C
……
…
100%
C
预防及解决对策
预防及解决对策
ABC分析的应用，在储存管理中比 较容易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量； 第二，解放了被占压的资金； 第三，使库存结构合理化； 第四，节约了管理力量。
预防及解决对策
预防及解决对策
月行销检讨会
预防及解决对策
月产销检讨会
结束语
下周前起动制钉呆滞物料项目处理
通过制钉呆料处理，分析成品存量合理 性、优化生产计划与物料计划， 强化制钉部PMC运作模式。
.
34
谢谢 再见
时甚至复核二三次以上？ 这样做对吗？为什么？
预防及解决对策
主次因分 析法
ABC 分类法
帕累托分 析法
ABC分 类法
物资重点 管理法
80对20 法
预防及解决对策
• 价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通 A 类物资 常为物品的15-20%。
• 总值占库存总值的15-20%。物品数居中，通 B类物资 常占物品的30-40%。
1 呆滞物料的定义
2 呆滞物料放置过长剖析
3 呆滞物料预防及处理
4 呆滞物料处理常规流程
5 案例展示
.
10
1、超保质期物料不处理导致报废，价值 变小；
2、呆滞物料不及时处理，占压仓储空间， 增加管理难度；
3、某些物料放置时间过会造成物理性能 变异，比如，铁制品放置过长会生锈；
4、占压公司的资金。
目录
精益管理系列课程
呆滞物料预防与处理
资金积压期间=存货周转天数+应收账 款天数-应付账款天数
.
4
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100%
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预防及解决对策
预防及解决对策
ABC分析的应用，在储存管理中比 较容易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量； 第二，解放了被占压的资金； 第三，使库存结构合理化； 第四，节约了管理力量。
预防及解决对策
预防及解决对策
月行销检讨会
预防及解决对策
月产销检讨会
结束语
下周前起动制钉呆滞物料项目处理
通过制钉呆料处理，分析成品存量合理 性、优化生产计划与物料计划， 强化制钉部PMC运作模式。
.
34
谢谢 再见
时甚至复核二三次以上？ 这样做对吗？为什么？
预防及解决对策
主次因分 析法
ABC 分类法
帕累托分 析法
ABC分 类法
物资重点 管理法
80对20 法
预防及解决对策
• 价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通 A 类物资 常为物品的15-20%。
• 总值占库存总值的15-20%。物品数居中，通 B类物资 常占物品的30-40%。
1 呆滞物料的定义
2 呆滞物料放置过长剖析
3 呆滞物料预防及处理
4 呆滞物料处理常规流程
5 案例展示
.
10
1、超保质期物料不处理导致报废，价值 变小；
2、呆滞物料不及时处理，占压仓储空间， 增加管理难度；
3、某些物料放置时间过会造成物理性能 变异，比如，铁制品放置过长会生锈；
4、占压公司的资金。
目录
精益管理系列课程
呆滞物料预防与处理
资金积压期间=存货周转天数+应收账 款天数-应付账款天数
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5
呆滞物料预防与处理(精益培训)-PPT
元)
分比
分 类
1 定子线圈 1 1 2 转子冲片 1 2 3 定子冲片 1 3 4端 盖1 4
2.27% 4.5
21.85%
A
548.87
1104.87
43.42%
A
521.78 1626.65
63.93%
A
196.94 1823.59
71.67%
目录
1 呆滞物料的定义 2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
1、超保质期物料不处理导致报废，价值 变小；
2、呆滞物料不及时处理，占压仓储空间， 增加管理难度；
3、某些物料放置时间过会造成物理性能 变异，比如，铁制品放置过长会生锈；
4、占压公司的资金。
2544.42
95.82%
C
……
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100%
C
预防及解决对策
预防及解决对策
ABC分析的应用，在储存管理中比 较容易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量； 第二，解放了被占压的资金； 第三，使库存结构合理化； 第四，节约了管理力量。
预防及解决对策
预防及解决对策
月行销检讨会
预防及解决对策
月产销检讨会
仓管员工作仔细，仓库管理培训，责任到个人 仓管员工作仔细，仓库管理培训，责任到个人 每月做销售数据分析，检讨安全存量的可行性，及时调整，同第1 条相关，物料变更提前准备，并要求用完再换,同第3条 制定合理损耗，制定管理标准定期清理
14
信息传递错误（市场部下错单、申购采购失误、追究责任，分析原因，挪用他料或他单使用，制定防呆措施，具体
目录
1 呆滞物料的定义 2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
呆滞料管理规范PPT课件
朗美/纬嘉呆滞物料管理
1、库存管理观念 2、仓储的作用 3、库存控制目标与管理误区 4、呆滞料的成因 5、呆滞料管理现状 6、呆滞流程及管理改善 7、目前呆滞料管理重点
1、工厂七大浪费之一
库存造成额外成本
库存的危害：
☆ 额外的搬运储存成本
例：公司仓储空间不足，向地下车库移转，每日来回搬运、使用车辆、 花费人力以及仓储租金都是增加额外的成本。
–(2) 遇订单取消时应先统计库存（含在途库存） 物料情况，以及时作出订单取消之库存物料消化 方案或与客人争取库存消化；
–(3) 在设计变更时需同时考虑已在库物料及已申 购之物料情况，以优先消化库存物料为变更的最 佳切换点（除非产品有缺陷或品质隐患急需改正 的变更），对设计失误的物料立即检讨多购物料 的处理及修改BOM；
技术
生管、资材、制造
3
转移他厂或出售同业 采购
使用
4
折价出售
采购
资材、财务 资材、财务
5
售回原厂商
采购
采购、资材、财务
6
报废
按公司审批流程
资材
呆滞物料\品处理催办单
处理日期 物料代码 品名规格 单位
数量
单价
金额
产生 原因
编号 申请日期 处理方案
签字确 认
财务： 仓库：
–(4) 推行标准化与简单化运动，使物料用途多， 而发生呆料之可能性便减少。材料报废率设定及 修正（经济库存） –(5)验收时力求细心、专业，防止不合格物料混 入。） –(6)专业的库存防护设计、妥善储放物料，防止 物料损毁。 –(7)通过系统审单把关及收料监督等措施减少请 购或采购不当。 –(8)非生产物料的购买，必须由财务部审批后才 可进入购买； –(9) 杜绝超量生产及退货及时返回制造返修。
1、库存管理观念 2、仓储的作用 3、库存控制目标与管理误区 4、呆滞料的成因 5、呆滞料管理现状 6、呆滞流程及管理改善 7、目前呆滞料管理重点
1、工厂七大浪费之一
库存造成额外成本
库存的危害：
☆ 额外的搬运储存成本
例：公司仓储空间不足，向地下车库移转，每日来回搬运、使用车辆、 花费人力以及仓储租金都是增加额外的成本。
–(2) 遇订单取消时应先统计库存（含在途库存） 物料情况，以及时作出订单取消之库存物料消化 方案或与客人争取库存消化；
–(3) 在设计变更时需同时考虑已在库物料及已申 购之物料情况，以优先消化库存物料为变更的最 佳切换点（除非产品有缺陷或品质隐患急需改正 的变更），对设计失误的物料立即检讨多购物料 的处理及修改BOM；
技术
生管、资材、制造
3
转移他厂或出售同业 采购
使用
4
折价出售
采购
资材、财务 资材、财务
5
售回原厂商
采购
采购、资材、财务
6
报废
按公司审批流程
资材
呆滞物料\品处理催办单
处理日期 物料代码 品名规格 单位
数量
单价
金额
产生 原因
编号 申请日期 处理方案
签字确 认
财务： 仓库：
–(4) 推行标准化与简单化运动，使物料用途多， 而发生呆料之可能性便减少。材料报废率设定及 修正（经济库存） –(5)验收时力求细心、专业，防止不合格物料混 入。） –(6)专业的库存防护设计、妥善储放物料，防止 物料损毁。 –(7)通过系统审单把关及收料监督等措施减少请 购或采购不当。 –(8)非生产物料的购买，必须由财务部审批后才 可进入购买； –(9) 杜绝超量生产及退货及时返回制造返修。
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元)
分比
分 类
1 定子线圈 1 1 2 转子冲片 1 2 3 定子冲片 1 3 4端 盖1 4
2.27% 4.55% 6.82% 9.09%
556.00 548.87 521.78 196.94
556.00
1104.87 1626.65 1823.59
21.85%
A
43.42%
A
63.93%
A
71.67%
谢谢 再见
目录
1 呆滞物料的定义 2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
序号
呆滞物料产生原因
1 市场部预估失误
2 客户取消订单 3 客户工程技术变更 4 销售退回之成品（次品）
5 MOQ标准导致
6 来料不合格未及时处理 7 技术开发试验性物料 8 EOQ标准导致
时甚至复核二三次以上？ 这样做对吗？为什么？
预防及解决对策
主次因分 析法
ABC 分类法
帕累托分 析法
ABC分 类法
物资重点 管理法
80对20 法
预防及解决对策
• 价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通 A 类物资 常为物品的15-20%。
• 总值占库存总值的15-20%。物品数居中，通 B类物资 常占物品的30-40%。
计划下错单、生产错误、BOM出错等）
问题具体分析，形成标准文件执行
预防及解决对策
案例
深圳一电子行业企业，年产值约5个亿，原材料上万种，由于属于 制造型企业，必须备一部分原材料存量。老板属于完美型，要求仓 库账物相符率达100% ，而且不承认误差，他认为误差也是工作没 做到位，（误差主要是小件价值低的辅料用电子称称时有时不准）。 每次月底盘点时仓库账物相符率都只有98%，为此老板非常不满， 于是解决对策是由原来3人负责的仓库管理，增加到5人，2人主要 负责辅料日常管理，频繁的做动态盘点，为了达到100%目标，有
2544.42
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C
预防及解决对策
预防及解决对策
ABC分析的应用，在储存管理中比 较容易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量； 第二，解放了被占压的资金； 第三，使库存结构合理化； 第四，节约了管理力量。
预防及解决对策
预防及解决对策
月行销检讨会
预防及解决对策
月产销检讨会
呆滞物料统 计与提报
处理方案
MRB小组
呆滞物料 处理
审核
成本核算
审核
账务处理 结案
目录
1 呆滞物料的定义 2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
案例呀 好哇！
结束语
下周前起动制钉呆滞物料项目处理
通过制钉呆料处理，分析成品存量合理 性、优化生产计划与物料计划， 强化制钉部PMC运作模式。
目录
1 呆滞物料的定义 2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
1、超保质期物料不处理导致报废，价值 变小；
2、呆滞物料不及时处理，占压仓储空间， 增加管理难度；
3、某些物料放置时间过会造成物理性能 变异，比如，铁制品放置过长会生锈；
4、占压公司的资金。
精益管理系列课程
呆滞物料预防与处理
主讲：美特项目组邱老师 日期：2016-9-20
资金积压期间=存货周转天数+应收账 款天数-应付账款天数
目录
1 呆滞物料的定义 2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
储存期超三个月无使用机会
储存超保质期 品质、技改等一个月内无使用机会
ห้องสมุดไป่ตู้
预防及解决对策
牛鞭效应
预防及解决对策
预防及解决对策
预防及解决对策
预防及解决对策
1、提高预测精准度
预
2、实现信息共享
防
3、业务集成
牛
鞭
4、订货分级管理
效
5、合理分担库存
应
6、缩短提前期
措
7、采用业务外包
施
8、建立合伙伴关系
预防及解决对策
斜坡理论
PD AC
PD AC
管理能力提升
目录
1 呆滞物料的定义 2 呆滞物料放置过长剖析 3 呆滞物料预防及处理 4 呆滞物料处理常规流程 5 案例展示
仓管员工作仔细，仓库管理培训，责任到个人 仓管员工作仔细，仓库管理培训，责任到个人 每月做销售数据分析，检讨安全存量的可行性，及时调整，同第1 条相关，物料变更提前准备，并要求用完再换,同第3条 制定合理损耗，制定管理标准定期清理
14
信息传递错误（市场部下错单、申购采购失误、追究责任，分析原因，挪用他料或他单使用，制定防呆措施，具体
• 库存总值几乎可以不计，只占5-10%。是物 C类物资 品的大多数，通常占60-70%。
预防及解决对策
ABC分类法一般 步骤
收集数据列出资 金与品种表
处理数据，按资 金大小排列，计 算各品种百比百
制作ABC分析表
预防及解决对策
序 号
零部件名称
项 数
项数 累计
项数累计百 每项金额(
分比
元)
累计金额( 金额累计百
A
5机 座1 5 … ……. … … 16 定子压圈 1 16
11.36% ……
36.36%
174.84 …… 50
1998.43 ……
2417.96
78.54%
B
……
…
95.05%
B
17 轴承内盖 1 17
…
……
……
44 M12 垫圈 1 44
38.64% …… 100%
20 …… 0.02
2437.96 ……
9 仓库管理之数据不准 10 仓库管理之未按先进先出原则 11 仓库管理之防水、防潮、防腐、防压 12 安全存量管理失控（含物料）
13 生产过程余料
预防及解决对策
深度市场调研、数据分析，检讨产销检讨会、行销检讨会，检讨存 在的问题，预防牛鞭效应 合同管理，事先谈判 与客户沟通用完公司物料再变更或由客户承担损失费用 入库前成品百分百检查、库存堆垛方式、物流配送方式 采购尽可能避免最小订购量的限制而超量请购，与供应商达成长期 合作伙伴关系，有条件可实施VMI；供应商成本核算，从降低供应 链双方、多方成本共同努力，而不是单方面的；订单评审 品质检验标准化、制定规定规范，比如品质检验时间限定，特采执 行，退货规定 统一由仓库管理，品质出报告，计划部优先使用、尽量使用通用件 根据市场波动、安全存量以及生产量定期检讨与修正经济订货批量， 形成相关文件执行，常态管理；订货点（双箱系统） 工作要仔细，除常规外推行动态盘点机制（ABC分类法执行）