软件项目管理实例分析
软件项目管理及案例分析
软件项目管理及案例分析软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
下面是yjbys店铺为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。
中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。
中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。
迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。
高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。
为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。
二、学员基础1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。
三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。
四、培训要点高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。
软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。
项目管理——某公司软件开发案例
项目管理——某公司软件开发案例观察项目的三个指标：时间、预算、质量及功能完整性。
失败的项目一般体现为：超时、预算超支、牺牲了部分功能或质量。
彻底失败的项目，就是一个最后压根没有完成的项目，比如烂尾楼。
首先，我们讨论其中的一个指标，时间。
每个人对时间的理解不同，同样在项目里面的每个人对项目的时间理解也是不同的。
1、公司，希望项目在最短的时间内完成，这样时间和预算都是最小的。
当然能做到的项目少之又少，业内有数据的。
2、项目经理（为行文方便，暂称为PM，下同），希望项目的计划时间尽可能地长，这样才有机会应付各种突发事件和不可抗的影响，毕竟很多原因是客观存在的。
墨菲定律。
3、功能模块小组长（如……等，暂称为小组长），一方面承受着项目经理的压力，一方面又承受着来自基层开发人员的压力。
PM会要求小组长以最短时间完成所负责的部分；开发人员则很反感长期加班、高度的压力感。
从过去的一年多来看，在时间要求方面，我们公司的意愿并不强烈。
当然并不是强烈就可以解决的，后面会讲到，这是本文的重点。
在我们公司，最后决定项目时间长短的关键，是开发人员。
在人数不变、人员不更换的前提下，每个开发人员的产出是固定的，至少目前来说是固定的。
加班，也不会有更好的改善，原因已经在我以前的邮件中说明过了。
那么，从上至下形成一种新的强制性时间要求，会不会有效呢？事实上，不是没人试过，结果估计并不理想。
程序开发是一种脑力劳动，决定一件任务完成所需时间是由程序员的脑袋决定的，甚至任务完成到什么程度，如果不花费大力气的检查也是不会轻易能发现的。
这点有过中层管理经验的人，应该都清楚。
例如，管理人员要求用三天完成某个新功能，开发人员说至少要一周时间，即使最后管理人员令开发人员妥协了，他得到的也很可能是一个半成品——能用，但有缺陷；或者表面功能完成了，主线功能有部分没有完成。
换人吧，中国程序员遍地都是，这不是问题的关键，所以换人作用不大。
新人很快会被同化。
软件项目管理案例教程(第4版)-第2章
8、在软件项目合同中，甲方是需求放，乙方是供 方。
三、选择题
1、下列不是项目立项过程内容的是（）
A.项目的目标 C.项目的时间表
B.项目的风险 D.项目使用的资源和经费
2、以下哪项不包括在项目章程中？（）
A.对项目的确认 B.对项目经理的授权
乙方标书（建议书）
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标书目录
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标书-需求
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标书-基于SOA的技术架构
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标书-功能模块
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标书-数据库
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标书-安全保证方案
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标书-项目管理
课程实践一、项目招投标
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实践目的：明白项目招投标过程 实践要求： ① 老师（甲方）提供SPM项目招标文件 ② 每个团队（乙方）分析SPM项目 ③ 每个团队编写SPM项目竞标书 ④ 选择2个团队课堂上进行竞标答辩，并
提交标书（建议书）
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SPM招投标过程
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1. 需求（做什么） 2. 技术实现 3. 工作量 4. 是否可行性 5. 问题
甲方招标书
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甲方招标书
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甲方招标书
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甲方招标书
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甲方招标书
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乙方项目分析
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软件工程中的软件工程项目管理实例
软件工程中的软件工程项目管理实例软件工程中的软件项目管理实例在软件工程领域，项目管理是确保软件开发项目成功完成的关键要素之一。
它涵盖了项目计划、组织、资源分配、进度控制和质量管理等多个方面。
本文将通过一个实际的软件工程项目管理实例来探讨软件项目管理的重要性和要点。
一、项目背景和目标我们选取了一家互联网公司开发一款在线购物平台的软件项目作为实例。
该项目的目标是打造一个用户友好、功能丰富、性能稳定的电商平台，方便用户购物并提供优质的在线购物体验。
二、项目团队组建为保证项目团队的专业性和高效性，我们从公司内部抽调了技术部的开发人员、设计师和测试人员组成项目团队。
每个人员都被分配了明确的角色和责任，以确保项目工作的顺利进行。
三、项目计划在项目启动阶段，我们制定了详细的项目计划。
通过需求分析和功能规划，我们明确了软件开发的目标和所需功能。
根据需求，我们将开发工作划分为多个阶段，并为每个阶段设定了明确的时间节点和交付物。
四、资源分配为了最大程度地发挥团队成员的专长，我们对项目资源进行了合理的分配。
开发人员负责编码和系统架构设计，设计师负责用户界面和交互设计，测试人员负责软件的功能验证和质量控制。
通过合理的资源分配，我们确保每个岗位的工作重心明确，避免了资源冲突和重复劳动。
五、进度控制在项目执行过程中，我们密切关注项目的进度。
通过每日例会和周会，项目经理与团队成员及时沟通进展情况和遇到的问题，并根据实际情况进行调整和优化。
同时，我们使用了敏捷开发方法，以迭代的方式逐步完成软件功能，确保了整个项目的高效控制和变更管理。
六、质量管理为确保软件质量，我们采用了多种质量管理措施。
首先，我们进行了全面的单元测试和集成测试，以发现并修复潜在的问题。
其次，我们组织了严格的代码评审和设计评审活动，以确保代码质量和系统设计的合理性。
最后，我们进行了用户体验测试和性能测试，以验证软件的功能和性能是否符合要求。
七、风险管理在项目执行过程中，我们及时发现并管理风险。
软件外包项目管理实例剖析
或办事机 构进行 客户化 定制 、二次 开发 和系统 维护 。 这些 工作除 了 日常销售 和系 统核心 维护 之外 ． 是外 都
包 给 本 地 的 软 件 公 司 来 做 东 方 公 司 是 Ａ 公 司 在 中
方式 ， 选择新 的、 实力更 强 的合作伙 伴 。但 Ｂ ｂ认 为 ， ｏ 与东方 公司合 作时 间已经很 长 了 ． 如果选 择新 高 。 于是 。
Ｈ ｎｙ和 Ｗ ｉｉｍ 用 项 目管 理 的 方 法 对 该 项 目进 行 管 ｅｒ ｌａ ｌ 理 和 改 进 随 后 ． ｅ ｒ 和 Ｗ ｉｉｍ 召 开 了 一 系 列 的 会 Ｈｎ ｙ ｌａ ｌ
套 复 杂 的 能 力 ： 不 仅 是 项 目 的 执 行 者 ． 应 是 项 它 更 目执 行 的管 理 者 ． 为 承 担 项 目管 理 和 项 目领 导 的两 因
寻求好 的项 目管理 方案 也 事在 ， ４－ ｚ ５。通过举 例 分析 并提 出了“ ． 四控 三 管一协调 ” 的方 法 ， 对软件 外 包项 目进 行有 效的 管理 。
关 键 词 ：风 险 ；进 度 ；质 量 ；成 本 ；沟 通
０ 引 言
软件外包 是现今 软件工程 中较 常见 的做 法 软件
复探 讨 。 发现 主要 有 ３个方 面 问题 ： ①Ａ公 司 提供 的 底 层软 件本身 存在 问题 ： 由于测 试的项 目不够 详细 ②
引起 软件 的界 面产 生 问题 ： 开发 的周 期太 短 ． ③ 没有
时 间 完 成 一 些 项 目 的调 试 ． 以新 版 本 还 是 有 许 多 的 所 问 题 。 此 时 ． ｅ ｒ 向 Ｂ ｂ提 出 是 否 采 用 公 开 招 标 的 Ｈｎ ｙ ｏ
公 司是由 Ｗｉｉ 负责开 发和 管理工 作 ． ｌａ 本身 ｌａ ｌｍ Ｗｉｉ ｌｍ
软件工程中的软件工程项目管理案例解析
软件工程中的软件工程项目管理案例解析在软件工程领域，项目管理扮演着至关重要的角色。
良好的软件工程项目管理能够确保项目按时、按质、按计划完成，并有效管理项目风险。
本文将通过解析一个实际的软件工程项目管理案例，探讨其中的挑战、成功经验和教训。
案例背景某公司决定开发一个新的在线购物平台，目标是提供一种全新的购物体验。
为了实现这个目标，公司将项目分为多个阶段，每个阶段有明确的目标和交付物。
项目小组由软件工程师、测试人员和项目经理组成，他们需要在项目周期内合作，确保项目的顺利进行。
项目启动阶段项目启动阶段是软件工程项目管理中最为关键的一步。
首先，项目经理需要明确项目目标、范围和风险。
在这个案例中，项目目标是开发一个全新的在线购物平台，范围包括用户注册、商品展示、购物车、支付等功能模块。
项目经理还需要识别和评估潜在的风险，例如技术风险、进度风险和人力资源风险。
其次，项目经理需要制定详细的项目计划。
他们需要分析每个功能模块的开发工作量，确定关键路径和里程碑节点。
项目经理还需要协调资源，确保项目团队能够按时获得所需的硬件、软件和人员资源。
项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要进行有效的沟通和协调，确保项目进展顺利。
他们需要与软件工程师和测试人员密切合作，及时解决各类问题和障碍。
在这个案例中，项目经理发现了一个技术难题，需要引入外部专家来解决。
他们及时与专家团队联系，并与开发团队协同工作，最终成功解决了技术难题。
此外，项目经理还需要确保项目进度和成本的有效控制。
他们需要定期监测项目进度，并与开发团队一起解决延期问题。
项目经理还需要制定风险管理策略，对项目风险进行定期评估和跟踪。
项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要验收项目交付物，并确保项目达到预期的质量标准。
在这个案例中，项目经理组织了最终产品的功能测试，并邀请相关利益相关方参与。
经过测试和修复阶段的努力，项目团队成功地交付了一个高质量的在线购物平台。
此外，项目经理还需要进行项目总结和复盘。
2024年软件项目管理案例分析题优秀
2024年软件工程管理案例分析题优秀无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以进步我们的语言组织才能。
范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，有所帮助，下面我们就来理解一下吧。
软件工程管理案例分析题篇一导语：国内面向企业客户的应用软件开发工程管理的问题和差距何在?更多的可能是理论问题而非理论问题，以下结合集团用户、外资企业和国内民营企业的工程经历和考虑，作些讨论。
不能真正区分工程施行和工程管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。
可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任工程经理所致。
一方面，假设设立专职的工程经理，专做工程管理而不做任何分析、设计、编码、测试等详细的技术施行工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。
另一方面，由于主要或全部精力均忙于详细技术工作，各种工程管理任务(如：工程分析/评估、工程方案的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资调配、工程组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可防止地疏于顾及，工程管理的事情“没人做”，导致工程控制的问题“积劳成疾”，懊悔莫及。
在中、小型工程中，管理任务可能不饱和，有条件的工程经理可以兼任工程技术主管或业务咨询，关键在于要有将工程管理工作区分出来的意识和责任感。
工程管理的精华是必须在规格(specification)、本钱(cost、resource)和进度(schedule)之间获得平衡。
而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的本钱构造及运用控制体制。
因此无法确立和实现工程本钱的指标、考核和控制，导致公司与工程经理之间的责任不清。
直白地说，工程经理可以不计本钱地申请资，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，容许那么可能投入太大，回绝那么必须承担工程失败的责任。
上级经理成了工程经理。
不建立专业资本钱构造，就无从实现工程的本钱管理，就不会有真正的工程管理。
标准化而且实在可行的工程管理制度，必须因企业、因工程而异。
it项目管理成功案例分析
it项目管理成功案例分析关于it项目管理成功案例分析引导语：为了减少风险带来的损失，更好地保障软件项目开发的顺利进行，应需根据具体情况选择合适的解决方案，减缓或消除这些风险。
以下是yjbys店铺为大家整理的关于it项目管理成功案例分析，欢迎阅读!项目概况中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，2007年底荣登中国工程设计企业60强之列。
专业从事信息技术应用的中大型甲级勘察设计院，主要承担各种规模通信工程设计任务和通信房屋建筑工程设计任务。
上海邮电院在通过了前期严格细致的全国各主要软件供应商的考察工作后，于2005年年底选择确定了上海金慧软件公司作为管理信息系统的软件供应商。
本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。
本项目一期实施了企业应用门户、市场经营管理、设计项目管理、图文档管理及领导查询模块，其中最核心的设计项目管理系统于2006年年底全院正式上线运行;2007年2月，应邮电院业主要求，又委托金慧公司实施了与上海电信公司外部协作管理信息系统的集成系统(是电信行业内唯一的与业主应用系统实现了高度自动化紧密集成的系统);2007年9月启动实施项目管理信息系统二期工程;于12月又补充实施了上海邮电科研项目管理系统。
目前以上各模块均已全部投入正式使用，所有的生产项目均在系统中运行，真真实实做到了生产和信息系统的高度融合。
在2007年5月中国勘察设计协会与上海金慧软件有限公司联合举办的“全国工程勘察设计行业信息化工作(上海)峰会”期间，百余家单位代表现场观摩了该院的信息化建设成果，成为行业内又一个具有代表性的成功案例。
应用效果目前系统运行情况十分顺畅，各部门对该系统的运行都很配合。
运行期间，多次组织各部门使用人员进行座谈，讨论运行系统后给公司带来的效益，和哪些可以再优化的地方。
软件项目的沟通管理案例分析
软件项目的沟通管理案例分析项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，项目沟通管理在成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键性连接。
沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功非常重要。
本文就围绕沟通的重要意义、项目干系人、沟通对效率的影响、沟通的关键要素这几方面展开一些探讨，最后结合高职外语教学、综合测评平台项目，对沟通在小组软件开发过程中的应用进行案例分析。
1、沟通的意义及项目干系人分析项目管理要素有:范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关、不可分离的。
但是在项目的实际参与和项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人，项目干系人一般包括最终用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。
项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通与人的管理有关，如何做好人的管理、如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中所必须及掌握的要素。
要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度地通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的。
项目经理在与客户进行需求调研及交流前，一般先要充分考虑项目的需求性及可行性，然后列一个需求管理(包括详细的沟通计划及沟通要求)计划，并且要考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，这样才可以保证需求调研的准确性。
很多软件项目在其开发过程中，客户突然提出需求变更，给项目的进展带来不利的影响，虽然很大程度上这是客户主观因素造成的，但也说明项目组在和客户进行前期沟通的时候，没有充分考虑一些假设或约束因素，也没有充分明确列举沟通要求。
同样，除了和客户进行沟通之外，在项目开发过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。
软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
软件项目管理综合实例-软件项目管理课件
项目收尾
1 成果验收和交付
对项目提供的成果进行验收，确保交付的成果符合期望。
2 完成后续工作
完成项目的收尾工作，包括文档整理、知识转移等。
3 能力提升和经验总结
从项目中总结经验教训，提升团队成员的项目管理能力。
总结
本PPT从项目概述、项目计划、项目执行、项目监控与控制、项目收尾等方面， 介绍了基于软件项目管理的综合实例，为同学们提供了一份完整的软件项目 管理经验和技能总结。
项目执行
实施项目各个 阶段
根据项目计划，逐步 推进项目的各个阶段， 确保项目进展顺利。
监督和控制项 目进度
持续监督和评估项目 进展，确保项目按计 划进行。
质量管理和问 题解决
实施质量管理措施， 及时解决项目中出现 的问题。
项目沟通和风 险管理
建立良好的项目沟通 机制和风险管理流程， 确保信息畅通和项目 的可控性。
软件项目管理综合实例软件项目管理课件PPT
本PPT介绍了基于软件项目管理的综合实例，从项目概述、项目计划、项目执 行、项目监控与控制、项目收尾等方面，为同学们提供了一份完整的软件项 目管理经验和技能总结。
项目概述项目背景与目标源自解析项目的起因和目标，为项目的顺利开展提供背景信息。
项目范围和限制
明确项目的范围和限制，确保项目进展符合预期。
项目监控与控制
进度监控和调整
通过监控项目进度，及时调整计划，并采取相应措 施，确保项目按时完成。
质量控制和问题解决
严格控制项目质量，及时解决出现的问题，提供高 质量的成果。
风险管理和变更控制
科学管理项目风险，灵活应对变更，降低项目风险 和不确定性。
成本控制
合理规划和监控项目成本，确保项目在预算范围内 控制。
软件项目管理时间压缩例题及解析
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软件项目 wbs 分解 案例
软件项目 WBS 分解案例一、引言软件项目管理是指对软件项目的计划、组织和控制。
而 WBS （Work Breakdown Structure），即工作分解结构，是软件项目管理中的一个重要工具，用于将项目的工作任务和交付成果进行分解和组织，帮助项目团队理清项目工作的脉络，更好地进行项目管理。
在本文中，我们将通过一个实际的软件项目案例，来详细解析 WBS 分解的过程和方法。
二、案例背景某软件公司计划开展一个名为“智慧城市系统”的软件项目。
该项目目标是打造一个包括城市交通、环境监测、智能安防等功能的综合性智慧城市管理系统。
作为项目经理，需要对项目进行 WBS 分解，以便更好地组织和管理各项工作。
三、WBS 分解的步骤1.明确项目范围在进行 WBS 分解之前，首先要对项目的范围和目标进行明确和界定。
这涉及到对项目需求的深入理解，明确项目的功能和性能要求，确定项目的交付成果和目标。
2.确定项目阶段项目一般由多个阶段组成，每个阶段对应着一定的工作和成果。
在进行 WBS 分解时，需要将项目按照阶段进行划分，以便更好地组织和管理工作任务。
3.识别工作包在确定了项目的阶段之后，需要进一步识别出各个阶段的工作包。
工作包是项目中最小的独立工作单元，每个工作包对应着一个特定的工作内容和交付成果。
4.制定 WBS 结构基于项目的范围和阶段，以及识别出的工作包，需要制定 WBS结构，对项目工作进行逐级分解和组织。
常用的 WBS 结构包括树状结构、数字编码结构等，根据项目的实际情况选择合适的结构方式。
5.绘制 WBS 图将制定好的 WBS 结构进行图形化表示，绘制出 WBS 图。
WBS 图能够直观地展现项目工作的分解结构和组织关系，有助于项目团队成员更好地理解和把握项目工作内容。
四、WBS 分解实例1.项目阶段划分项目“智慧城市系统”可以按照以下阶段进行划分：- 系统需求分析- 系统设计与架构- 系统开发与测试- 系统部署与集成- 系统运维与优化2.工作包识别以“系统需求分析”阶段为例，识别出以下工作包：- 用户需求调研- 系统功能规格书编写- 系统需求评审- 系统需求确认3.WBS 结构制定根据项目阶段划分和工作包识别，可以制定如下的 WBS 结构： - 1 项目管理- 1.1 项目计划- 1.2 项目开发- 1.3 项目测试- 1.4 项目交付- 2 系统需求分析- 2.1 用户需求调研- 2.2 系统功能规格书编写- 2.3 系统需求评审- 2.4 系统需求确认- 3 系统设计与架构- ...- 4 系统开发与测试- ...- 5 系统部署与集成- ...- 6 系统运维与优化- ...4.WBS 图绘制根据制定好的 WBS 结构，可以绘制出相应的 WBS 图，直观地展现项目工作分解结构和组织关系。
软件开发项目管理的成功案例与问题分析
软件开发项目管理的成功案例与问题分析在软件开发领域，项目管理起着至关重要的作用。
有效的项目管理可以确保项目按时、按预算完成，并保证交付的软件产品质量符合客户要求。
本文将分析一个成功的软件开发项目管理案例，并探讨在实践中可能遇到的问题。
案例：ABC公司的软件开发项目背景介绍：ABC公司是一家IT解决方案提供商，专注于为客户开发高质量的定制化软件。
该公司致力于确保项目管理流程的高效运行，以提供卓越的软件开发服务。
在最近一次的软件开发项目中，ABC公司成功地应对了各种挑战，并按时、高质量地完成了项目。
成功因素：1.明确定义项目目标：ABC公司在项目开始之前明确定义了项目目标和关键结果。
这有助于整个团队理解项目的范围和期望结果，并能够制定相应的计划和策略。
2.有效的沟通与合作：ABC公司重视团队间的沟通和合作。
他们建立了一个协作平台，定期组织会议和进度更新，以确保团队成员之间具有良好的沟通渠道，并能够及时解决问题和分享最新信息。
3.合理的项目计划与资源分配：ABC公司在项目启动时进行了全面的计划和资源分配。
他们根据项目需求合理安排人员和时间，并确保每个团队成员都清楚自己的角色和任务。
此外，他们也注意到了项目中可能出现的风险，并制定了相关的风险应对策略。
4.质量管理与持续改进：ABC公司非常注重软件质量管理和持续改进。
他们在项目的每个阶段都进行了严格的质量控制，包括代码审查、单元测试和系统测试。
此外，他们还定期评估项目的表现，并根据反馈结果进行改进和调整。
问题分析：尽管ABC公司在软件开发项目管理方面取得了成功，但在实践中仍可能遇到以下挑战和问题：1.变更管理：软件开发项目往往面临需求的频繁变更。
在项目进行过程中，新的需求不断冒出，这可能导致项目范围的不断扩大和变更。
项目经理需要有效地管理这些变更，以确保项目仍能按时交付。
2.人员管理：软件开发项目通常需要跨职能团队的协作。
合理分配和管理团队成员的人力资源是一个挑战。
软件项目管理案例分析之进度管理
25日肯定完不成系统设计的阶段任务。
问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正
常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?
3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?
4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度
不被拖延?
这种制度实施以来，各个项目组积极性很高，大大节约了
成本，项目奖金也非常可观，但也引起一些问题。比如， 项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约成本及减轻 裁员压力，可能只安排一两个人工作，结果项目虽然完成
了，但时间拖得很长，这对于公司维持客户关系和回收项 目款带来了很大影响。
请问：进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和
【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早 时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。
【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间延 长为14天，计算工期延迟天数。
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问题1
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【问题2】 D：计算进度第9天完成，实际第(12＋4÷2）=14天完成，延 期5天。 E：计算进度第15天完成，实际第(12＋3)=15天完成，说明进 度正常。 【问题3】 D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，
质量的前提下，实施项目进度管理?
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解决方案一
片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。 进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以
利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。 失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中 在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要 的还要有项目完成的时间计划。
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解决方案一
一个合格的项目经理在技术上的要求是能够与技术人 员进行技术交流，但可以不是专家。
软件项目管理实例分析
软件项目管理实例分析软件项目管理是指针对软件产品进行计划、组织、指导、控制和评估的过程。
在软件开发过程中，良好的项目管理能够提高开发效率，控制成本，并确保项目高质量的交付。
本文将分析一个软件项目的实例，探讨其项目管理策略，以及其在项目实施中面临的挑战及解决方案。
项目概述本次项目涉及一个在线教育平台，目标是针对大学生及职业人群提供优质的在线学习资源和服务。
该平台需要实现以下功能：1.用户登录、注册功能及用户权限管理2.课程内容展示、购买和学习管理3.讲师管理和收益管理4.财务管理和数据统计分析该项目是由一家初创公司委托开发，公司内部没有技术人员进行开发，需要100%外包完成。
项目团队由10人组成，其中1名项目经理、1名UI设计师、1名前端开发工程师、3名后端开发工程师、1名测试工程师和3名运营人员。
该项目开发周期为六个月，预算为100万人民币。
开发团队需要保证项目按时交付，并尽量满足客户和用户需求，同时控制开发成本和质量。
项目管理策略1.项目计划：在项目启动阶段，项目经理负责与委托公司确定项目范围、计划、成本、质量、风险和人员安排等。
通过把握项目的关键点和风险点，为开发团队提供明确的目标和方向。
2.项目组织：建立协作机制，制定团队内部的沟通和协作规则，确保项目成员之间能够合理分工、协作、相互支持，并且积极面对出现的问题。
每周进行项目进度汇报和工作会议，及时发现问题并解决。
3.项目调度和控制：根据项目计划及时调整项目进度和资源，确保项目进度在预定时间内完成。
通过制定项目实施的标准、流程和质量控制点，规范开发流程和质量要求，并定期进行代码、任务和缺陷管理。
4.项目评估和改进：及时检查项目实施情况，评估项目的进展和效果，重视项目团队的完成情况。
同时，对项目的优化、改进和问题解决提供建议和措施。
项目实施中的挑战及解决方案1.开发团队缺乏合适的技术人员。
为解决这个问题，我们与项目经理密切合作，招募了在业内口碑较好的开发团队，满足开发项目的技术要求，保证开发质量。
软件项目管理与案例分析思考题及答案
软件项目管理第一章思考题：1、当我们选择软件项目的负责人时，我们在寻找什么？成功的项目负责人应采用一种解决问题的管理风格。
也就是说,软件项目经理应该注重理解要解决的问题、把握住涌现的各种意见、同时让项目团队的每一个人知道质量很重要，不能妥协。
2、选择软件团队的结构时，应该考虑哪些因素？（1）待解决问题的难度；（2)开发程序的规模，以代码行或功能点来度量；(3）团队成员需要共同工作的时间(团队生存期）；（4)能够对问题做模块化划分的程度;（5）待开发系统的质量要求和可靠性要求；（6）交付日期的严格程度;（7）项目所需要的友好交流的程度。
3、定义软件的结构时，我们有哪些选择？封闭式范型。
按照传统的权利层次来组织团队。
当开发与过去已经做过的产品相似的软件时，这种团队十分有效。
但在这种封闭式范型下难以进行创新性的工作。
随机式范型.松散地组织团队,团队工作依赖于团队成员个人的主动性.当需要创新或技术上的突破时，按照这种随机式范型的团队很有优势。
但当需要“有次序地执行"才能完成工作时，这种团队就会陷入困境。
开放式范型：试图以一种具有封闭式范型的控制性，又包含随机式范型的创新性的方式来组织团队。
工作是大家相互协作完成的.良好的沟通和根据团队整体的意见做出决策是开放式范型的特征。
开放式范型的团队结构特别适合于解决复杂的问题，但可能不像其他类型的团队那么有效.同步式范型。
依赖于问题的自然划分，组织团队成员各自解决问题的一部分，他们之间没有什么交流。
4、何谓有凝聚力的团队？一个有凝聚力的团队是一组团结紧密的人，他们的整体力量大于个体力量的总和。
与一般团队相比，有凝聚力的团队成员有更高的生产率和更大的动力.他们拥有共同的目标和共同的文化，而且在很多情况下，“精英意识”使得它们独一无二。
5、为什么有些团队没有凝聚力？并非所有的团队具有凝聚力。
事实上，很多团队都受害于Jackman[ JAC 98］称之为“团队毒性”的东西.她定义了5个“培育潜在含毒团队环境"的因素（1）狂乱的工作氛围（2）引起团队成员产生摩擦的重大挫折(3）“碎片式的或协调很差”的软件过程（4）在软件团队中没有清晰的角色定义（5）“接连不断地重蹈覆辙”.6、我们如何定义关键的项目特性W5HH原则为什么（Why）要开发这个系统？对这个问题的回答，可以使所有参与者评估软件工作的商业理由的有效性.换句话说,该系统的商业目的值得花费这些人员、时间和金钱吗?将要做什么(What）？对这个问题的回答将制定完成项目所需的任务清单.什么时候（When)做？就是标识出何时开展项目任务和何时达到里程碑，对这个问题的回答能够帮助团队安排好项目进度.某功能由谁（Who）负责?必须规定软件团队的每个成员的角色和责任.他们的机构组织位于何处（Where）？并非所有角色和责任均属于软件团队,客户、用户和其他共利益者也有责任。
酒店管理系统软件项目管理案例
设计一个软件项目实例包含项目名称、目标、时间、资金、资源、项目分解图表、成本估算表、人员管理计划表、项目风险计划表。
（注：两人作品雷同率为30%以上者，两人作品都已零分计算）项目名称：酒店管理系统软件项目管理案例。
目标：（1）能够实现登录系统，修改密码功能。
（2）客人入住登记，预定客房，收银结账等操作。
（3）预定信息、入住客人信息、欠费信息以及客房信息的查询功能。
（4）退房及系统维护等功能。
最终目标就是让酒店管理者能方便、高效、合理的对酒店进行管理。
时间：按照项目规划----->需求分析----->设计----->进行开发----->增量一----->增量二----->增量三----->单元测试----->集成测试----->产品提交（按照各个子任务的时间，前置任务进行合理的时间分配）。
总时长六个月2019年3月2日至2019年9月30日。
资金：300000元资源：人力资源：●2个开发人员●1个维护人员●1个配置管理人员，质量管理人员设备资源：●4台电脑●1台服务器项目分解图：成本估算表：●由上表可得出开发人员成本参数=20000元/月，则内部的开发成本=20000元/月*10月=200000元。
●由于任务分解的结果主要是针对开发任务的分解，管理任务和质量任务可以通过计算开发任务得到，管理任务和质量任务=20%*开发任务，所以管理、质量成本=开发成本*20%=40000元●直接成本=200000+40000=240000元。
●计间接成本：间接成本包括前期合同费用、房租水电、培训、员工福利、客户服务等、根据以往经验，采用公式：间接成本=25%*直接成本=60000●总估算成本 =240000+60000=300000元人员管理计划表：项目风险计划表：。
软件项目的管理计划表案例1
以下是一个软件项目的管理计划表案例：项目概况：项目名称：ABC公司2023年度客户关系管理系统开发项目项目背景：ABC公司为了提高客户服务水平和效率，计划开发一套客户关系管理系统。
项目目的：通过开发一套客户关系管理系统，提高客户服务水平和效率，实现销售、市场和客户服务的数字化管理。
项目范围：涉及需求分析、系统设计、系统开发、系统测试和上线等环节。
项目目标：在2023年度内完成系统开发，并成功上线运行；在2024年度内实现用户数量达到500人，并稳定运行。
组织结构：项目总监：张三项目经理：李四项目组成员：需求分析师（3人）、系统设计师（2人）、开发工程师（10人）、测试工程师（5人）计划安排：1.需求分析（2周）•确定需求分析目标和内容•制定需求分析计划和调查问卷•执行需求分析并撰写需求文档1.系统设计（3周）•分析需求文档，确定系统架构和功能模块•制定系统设计方案和时间表•与用户协商并签订系统设计协议1.系统开发（8周）•落实系统设计方案，安排人员分工和资源需求•组织系统开发物料采购和制作•系统开发、调试和测试1.系统测试（2周）•制定系统测试计划和流程•执行系统测试并撰写测试报告•对测试结果进行修复和优化1.上线运行（1周）•制定上线计划和流程•安排上线人员分工和资源需求•上线系统并完成相关配置和培训风险管理：1.技术风险：加强对开发过程中的技术难点和风险点的把控和解决。
2.项目延期：制定合理的开发计划，确保项目按时交付。
3.成本超支：严格执行预算计划，合理分配和控制各项费用。
4.用户不配合：与用户保持良好沟通，及时了解用户需求并取得用户认可。
成本预算：1.人力成本费用：30,000元/人月，共计34人月2.系统开发物料费用：5,000元/个，共计5个3.系统测试物料费用：3,000元/个，共计3个4.上线运行物料费用：1,500元/个，共计1个总计：244,500元验收标准：1.功能完整性：系统能够满足用户需求，具备所有必要功能。
软件项目管理_FP度量分析_UseCase度量分析例子
度量管理练习以员工管理系统为范例，在添加一个员工资料时会使用到员工的一般信息、员工的教育情况、工作经历和家属信息。
员工又会隶属于某个部门，在本系统中会有一个对部门进行维护的功能。
员工的工资是由另外一个财务系统提供的。
因此其用例图如下所示：图员工管理系统用例图假设员工基本信息如下所示：员工ID（标签控件）员工名称性别生日婚否所属部门ID（标签控件）所属部门名称受教育的时间学校名称所学专业工作单位工作时间工作部门工作职务亲属的姓名之间关系亲属年龄亲属工作单位假设部门信息如下所示：部门ID（标签控件）部门名称假设工资表信息如下所示：员工ID（标签控件）员工姓名金额单位FP分析法解答：1. 首先列出各种估算的标准：ILF和ELF的复杂度评估方法如下表所示：EI/EO/EQ的复杂度评估方法如下表所示：TFP数的估算方法如下：ILF内部逻辑文件RET数量DET数量复杂度DFP(DataFunctionPoint）数量员工信息文件4个（包括员工基本信息、教育信息、工作单位信息、亲属关系信息）17个（员工信息一共有18个字段，但是其中的部门ID为外键，计算DET时主外键只能计算一个，故为17个。
）低7部门信息文件1个（部门信息2个低7由以上两表分析可以得到DFP的个数为：7+7+5=19个。
3.寻找该系统TFP的数量由于EI是外部输入型事务处理，EI事务从系统外部输入数据到系统内部，因此对于本例员工管理系统来说，EI就包括：增、删、改员工信息，增、删、改部门信息。
（在计算EI 的DET时，只有用户在界面上直接输入的信息才能算作DET。
）由于EQ代表外部查询，从外部输入一些条件，系统返回一定的输出。
那么在该员工管理系统中，EQ 就包括：查询员工信息、查询部门信息。
由于EO是输出型事务处理，如报表输出、画面初始化的输出。
EO 从系统内部输出数据到系统外部。
EO 输出的数据或者来自ILF 或EIF ，或者组合ILF/EIF 的字段而来的新数据，或者通过算法计算而来的数据。
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软件项目管理实例分析软件项目管理实例分析1引言随着信息技术产业的迅速发展，软件越来越受到了人们的关注与重视，越来越多的人把目光投到了充满风险与利益的软件行业。
但据资料载，软件业的发展却存在如下的关键性问题：⑴①大的系统，一般常滞后于计划；②只有10%勺软件能按时完成并交付使用；③需求比较高的软件有25%£法完成。
仅英国，这些原因造成的损失约有20亿英镑之多。
实际上，这些问题的出现在很大程度上足由于没有有效地进行软件项目的管理造成的。
如果把软件项目的实施简单的认为是把工作分发给每个人员，然后幻想他们将会取得一个预期的结果的话，许多本可能成功的项目也会走向失败！但如果重视项目管理、有效的实施项目管理，即使更复杂的项目也可能成功。
早在70年代，“阿波罗”登月计划就采纳并应用了有效的项目管理方法，结果取得了巨大的成功［2］。
软件项目管理是传统意义上项目管理的一个应用领域。
美国著名杂志《Fortune》（即《财富》）预测，项目管理将是后工业时代的首选职业。
这对软件业来说更是如此了⑷。
但目前，软件行业的项耳管理方法还欠规范且专业化程度不高。
本文将探讨如何有效运用传统项目管理的科学方法进行软件项目管理，并将给出一个作者亲历的实例。
2项目管理与软件项目管理软件的项目管理在一定程度上借鉴了传统意义上项目管理科学，但又在一定程度上不同于后者。
本部分将介绍这方面的理论。
2.1项目管理2.1.1 项目什么是项目？我们知道，社会的各种工作可分为两大类：一是重复性、持续性的工作，可称为运作，譬如火车的往返运行，在运作中存在若大量的常规性劳动；二是独特性、一次性的工作，可称为项目，譬如高速铁路的研制和建设，每条高速铁路都会有自己独特的地理位置和技术创新，并日只需研制和建造一次，在项目中则存在较多的创新性劳动。
由此可知，项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效的利用资源，为实现一个特定的目标所作的工作［3］。
由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点，如目标的确定性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等。
一个项目的成功实现通常受4个因素的制约：技术范围、成本、进度控制、客户满意度。
对此的可视化说明见图1。
人们也通常称其中的时间、费用和范围因素为项目三角形，如图2示。
图1项目如何走向成功图2时间、费用和范围构成的项目三角形项目作为工作的有序集合，也是一种“生命体”，即有它孕育、萌生、成长和死亡的历程。
图3所示为项目的生命周期。
项目的管理过程是受限于项日的4个因素并依附于项目生命周期的（详见下文）。
2.1.2项目管理项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出世就引起举世瞩目。
项目管理运用先进科学的管理方式，能有效解决大型组织的效率低下和小型企业面临的风险增加问题，以组织的机动灵活、面向客户和资源利用率高而被广泛应用。
1957年美国的杜邦公司把这种方法应用于设备维修，把维修停工时间由125锐减为78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩减了2年。
项目管理是指在有限资源和预定时间限定下，拿出满足要求并能令顾客满意的产品的过程。
而项目管理的职责就是确保项目目标的实现和确保工作范围在预算内高质量地按时完成，并得到客户的认可。
形象的所说，项目经理就如同一场音乐演唱会的指挥师。
项目管理工作大多数都涉及一些相同的活动，其中包括将项目分割成便于管理的多个任务、排定任务的日程、在工作组中交流信息以及跟踪任务的工作进展。
所有的项目管理实施都包括以下三个主要的阶段：1.创建计划2.跟踪和管理项目3.结束项目这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的可能性就越大对于项目管理的过程将在软件项目管理中进一步介绍。
2.2软件项目管理软件项目管理是对传统项目管理进行鲜明软件工程化的一种扩展与拓延。
221 软件项目管理的自身特点软件项目管理一方面它建立在软件工程技术之上，要求管理者有较高的软件工程背景知识；另一方面，它的实施依赖于一群有创造性、高智力者所组成的团队。
相对于其他行业来说，软件领域的工程化是一个艰辛而漫长的过程，或者说至今实践上仍不成熟，存在理论和实践脱节的地方。
主要表现如下：1.开发领域中的分工体制不完善每个人都成了全能型健将；2.文档的规范作用多被忽视，代码和设计文档严重脱节；3.软件工程师的软件工程意识薄弱，个人英雄主义色彩严重；4.开发人员重代码轻设计，交流往往只限在代码一级。
但随着软件规模越来越大，功能也越来越复杂，软件开发走向工程化将是必然趋势。
而对应的进行软件产品的项目管理工作也将对一个产品的成功起到越来越重要的作用。
222软件项目管理内容一般而言，软件项目管理的基本范围包括：过程管理和人员管理两部分。
这一系列的管理活动体现为：A 建立项目的过程框架B 建立有效的、可跟踪的项目进度计划C 建立项目的质量保证体系D 建立项日的配置管理体系和准则E 项目变更管理F 跟踪、监控和控制项目的进展G风险管理H团队建设一个通用的项目过程活动框架如图4。
图4项目过程活动框架从软件项目管理的角度来说，第一阶段主要是做计划；第二个阶段主要是执行计划；第三个阶段主要是项目的总结。
伴随其中的则是项目的团队建设。
1.如何进行项目计划项目计划是为实现某一个目标丽对任务进行系统的安排。
而通俗的讲，计划决定着做什么、谁去做、花多长时间去做、消耗多少费用。
项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划，特别是在作出影响项目整个过程的主要决策的初始阶段。
计划之所以成为项目管理的最重要的功能，是因为它指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。
一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果但从另一方面来说，如前所述，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划又不可能在项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。
这又取决于能适当地对计划的执行情况作出反馈和控制以及不间断地交流信息。
从这里也可看出项目进行过程中控制的重要性。
制定一个综合的项目基准计划(Basel ine Plan)，—般按如下步骤进行：①清晰地定义项目目标(Objective)。
②把项目按项目范围详细分解为工作包(Work Packages)，形成WBS(Work Breakdown Structure)。
③界定对应每个工作包必须执行的各项活动(Activity)。
④以甘特图(Gantt Chart)或网络图的形式图示出活动⑤估算出项目的进度计划和成本预算2.项目的执行与控制在建立了项目基准计划之后，项目工作就可以开始进行了，即进入项目的执行过程。
在这个过程，进行过程的监控，以确保一切按计划行事是必要的。
项目控制过程包括定期收集项目绩效的资料，把实际的绩效与计划绩效相比较；如果实际比计划差，则应当采取纠正措施。
这里有一个原则：坏消息必须尽快传递［5］。
图5说明了项目控制过程的主要活动。
筛个%古别内牡帚吗d ■图5项目控制过程3.项目总结项目的最后一个阶段是结束项目并进行总结。
它开始于项目工作完成之后，这个阶段的目的是从中学到经验，以便在未来的项目中改进工作绩效。
总结的一个重要方式是举行项目后评估会议。
项目经理应当讨论项目执行期间发生的事，并确定一些具体的改善建议。
一个会议讨论内容的模板如下表I。
表1项目评估会议的内容模板4.团队建设人员是项目成功的关键。
软件不是科学，它只是一门技术，一项与人及组织有着密切联系的技术。
尽管软件工程师们是聪敏而才气的，但如果不把他们很好的凝聚到一起、不把它们的激情调动起米的话，项目要成功就难了；正如拿破仑所言，军队战斗力的四分之三是由士气组成的。
一支运转良好的团队通常可以产生远远超出单个成员的生产效率，而好的项目团队的标志是“ 2+2>4”。
如何组建一个和谐的团队是项目经理的职务所在。
这方面的进一步信息可参见文［3］、［6］和【7］。
3 一个软件项目的管理实例这里要分析的实例是作者兼职一家软件公司的项目经理时所做。
限于篇幅，仅讨论关键点 3.1项目背景简介本项目是要在一家国有中型企业构建产品的远程智能诊断系统。
具体的软件体系结构如下流程图6所示：3M独嵋田|,氨・一U图6远程智能诊断系统的结构3.2项目计划•项目目标在80天的时间里，用15人的资源，开发出一种能实现x企业产品的远程智能诊断的系统：要求把采集来的产品数据实时可视化和进行诊断，并把数据存于仓库中以进一步更新规则库。
•项目管理软件的选择这里主要考虑软件的易用性、功能完备性及与其它系统的互操作性三个标准。
Project 2000 同其它微软类软件具有统一的界面，能够完成所需的绝大部分功能，更重要的是它与微软的其它软件具有无可比拟的兼容性，因此，本项目选取了Project 2000 作为项目管理软件。
•项目工作包分解为了分发任务及进行项目的管理，把项目按项目范围详细分解为工作包是必要的步骤。
系统的WBS 是信息沟通的共同基础同时是系统综合与控制的手段。
远程智能诊断系统的WB呦下图7所示。
图7远程智能诊断系统的WBS •项目的进度计划在制定出了系统的WBS之后，就可规划系统的进度安排了。
远程智能诊断系统的进度计划如表2。
表2远程智能诊断系统的进度计划•远程智能诊断系统的甘特图甘特图(Gantt Chart)也叫做线条图或横道图，它是以横线来表示每项活动的起止时间。
甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是一些项目中常用的工具，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。
远程智能诊断系统的甘特图(Ga ntt Chart)如图8所示。
图8远程智能诊断系统的甘特图•远程智能诊断系统的网络图在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。
在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。
但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。
因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应，而网络图可弥补这方面的不远程智能诊断系统的一部分网络图如下图9示。
图9远程智能诊断系统的部分网络图3.3项目进度控制在建立了项目基准计划之后，管理工作就是进行过程的监控，以确保一切按计划行事。
本项目控制过程包括每7天收集一次项目绩效的资料，之后把实际的绩效与计划绩效相比较：如果实际比计划差，则采取纠正措施，同时要缩短监控的时间间隔。
如果实际进度滞后于基准计划，则要更改基准计划以确保计划是切实可行的、是最新的。