关于集团职能规划的几点思考
集团公司战略的规划特点及规划思路
集团公司战略的规划特点及规划思路展开全文集团公司，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体，其战略规划设计与一个单体公司有着明显的差异。
（一）集团型公司战略特点集团型战略拥有其突出的特点：（1）产业发展中心。
集团型公司往往是驻扎在某一领域或某几类领域中的企业族群，通过资本——产业、经营——产业及人才——产业逐步成为企业运作的三种主流模式，不管以何种方式进行运作，集团均是制定产业方向、明晰产业路径、占据重要产业节点的管理决策中心及资源协调中心。
（2）多级法人。
集团型公司母公司作为独立法人，处于组织架构的顶端，下设有若干家子公司及孙公司，各子公司及孙公司间相互独立，但又彼此联系，形成了强大的产业链上下游关系网。
（3）多种形式的控制权。
企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分成全资控股、绝对控股、相对控股、参股等多种方式。
多种控制权带来集团型公司对于不同企业管控权限和管控模式的差异。
（4）较一般企业承担更多的社会责任。
集团型公司大多属于区域排名前列的公司，较一般公司承担有更多的社会责任，需要引领区域经济的发展，承担部分社会公益职能。
许多国有集团性公司更是充当着区域经济发动机与产业领路人的角色，其战略的发展不能仅仅关注经济指标的增长，更需平衡企业与区域经济、城市、文化等之间的关系。
所以作为集团型公司，在战略规划之初，需要厘清以下重点：（1）集团型公司的发展应基于集团发展定位与目标，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度对产业进行分析和定位，把握战略性新兴产业与行业整合的趋势，注重产业组合的规划、组织与管理，对各产业的增长阶梯、实现路径等进行设计。
（2）集团型战略同时应从子、孙公司的协同作用进行考虑。
集团总部一般不承担具体的业务实施职能，更多从产业整体进行把控和平衡，所以战略规划的思路必须能够给子公司带来协同及规模效应，促进各子公司间发生良性的化学反应，使得总体效益最大化，而不是简单的“1 1=2”。
对集团的建议和看法
对集团的建议和看法一、引言随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要参与者，面临着越来越多的机遇和挑战。
为了更好地适应市场变化和实现可持续发展，企业集团需要不断地进行自我完善和创新。
本文将对集团现有的经营状况提出一些针对性的建议和看法，以期为集团的未来发展提供参考。
二、集团经营现状分析1. 业务多元化：企业集团通常涉及多个行业和领域，这使得集团的运营更加复杂。
如何实现资源的优化配置，提高各业务板块的协同效应，是集团面临的一个重要问题。
2. 组织结构：随着集团的不断发展，组织结构也日趋庞大和复杂。
这可能导致决策效率低下、内部沟通不畅、资源浪费等问题。
因此，优化组织结构、提高管理效率是集团亟待解决的问题。
3. 技术创新：在科技日新月异的今天，企业集团需要不断地进行技术创新，以保持竞争优势。
如何加大研发投入、吸引优秀人才、提高创新能力是集团面临的重要挑战。
4. 品牌建设：品牌是企业的重要资产，如何打造具有影响力的品牌、提升品牌价值是集团需要重点关注的问题。
5. 人才培养与引进：人才是企业发展的核心动力，如何建立完善的人才培养机制、引进高端人才是集团面临的重要任务。
三、对集团的建议和看法1. 加强业务整合与优化企业集团应进一步明确各业务板块的战略定位和发展方向，加强资源整合与优化，以提高整体协同效应。
对于不具备竞争优势或盈利能力较弱的业务板块，应及时进行调整或退出，集中资源发展核心业务。
同时，集团应积极探索新的业务模式和增长点，以实现持续发展。
2. 优化组织结构与管理模式企业集团应审视现有组织结构和管理模式，通过优化组织架构、调整管理职能、完善内部管理制度等方式，提高管理效率和市场响应速度。
此外，集团应加强信息化建设，通过引入先进的信息化管理系统，提高内部沟通效率，降低管理成本。
3. 加大技术创新投入企业集团应重视技术创新，不断加大研发投入，积极探索新技术、新工艺、新材料等创新领域。
关于对集团管理现状的几点思考-经典原创文档
关于对集团管理现状的几点思考
今天是入职集团的第四天。
乘着目前工作任务不是很多、一些工作职能尚未划转到办公室的空隙，就自己入职后观察到的一些见闻和感悟，谈谈自己体会。
总的来说，集团作为一家民营互联网金融企业，在当前政府的强监管背景下，在竞争激烈的行业竞争中，能够走到今天实属不易。
经过短短几年发展，建立了一定的制度体系，有其自身的管理模式和用人机制，业务体系初具规模，具有一定的行业品牌影响力。
但由于政策监管等方方面面原因，可能目前还存在如下一些问题。
主要有如下几点：
一、缺少有效的督办机制。
对于会议形成的决议等事项，没有明确完成的时间节点。
二、部门名称需要统一规范，对内、对外的简称，以及集团的简称，这一块需要品牌部去完善。
三、部门、子公司排名、排序需要统一规范。
四、各类制度繁多，需要进行汇编，便于制度查找。
集团工作规划心得体会范文
集团工作规划心得体会范文集团工作规划心得体会通过对过去一年集团工作规划的总结和对未来发展的展望，我深刻认识到了工作规划的重要性和必要性。
只有制定合理的工作规划，才能使我们的工作目标更明确，工作效率更高，取得更好的工作成果。
在今后的工作中，我将更加注重工作规划，以实现个人成长和集团发展为目标，坚持不懈地努力工作。
首先，工作规划要有明确的目标。
我们不能盲目地追求工作量的增加，而应该根据集团的实际情况和自身的能力，制定出能够实现的目标。
在确定目标的过程中，要考虑到各个因素的影响，合理安排时间和资源。
同时，还要将目标分解为具体的步骤和任务，以便于实施和监控。
只有将目标明确，才能有计划地推进工作，达到预期的效果。
其次，工作规划要灵活变通。
市场环境和客户需求的变化是不可控的，我们必须时刻保持警觉，及时作出调整。
在工作规划中，要预留一定的空间，做好应对不确定性的准备。
当遇到问题时，要能够快速反应，并做出正确的决策。
有时候，计划不一定能够完全按照设想的步骤进行，随时调整计划，才能更好地适应变化，保持工作的连贯性和稳定性。
此外，工作规划要注重实施。
制定好的工作规划只是开始，能不能够落实到实际行动中，才是关键。
在实施过程中，要严格执行计划，按照预定的时间和进度完成任务。
同时，要不断总结和分析工作的结果，及时进行评估和调整。
如果发现问题，要积极解决，不断改进工作方法，确保工作能够顺利推进。
最后，工作规划要与团队合作相结合。
工作规划不仅仅是单项工作的安排，而是需要和团队成员共同协作，共同实现目标。
在工作规划中，要考虑到团队成员的能力和兴趣，充分发挥每个人的优势。
同时，要加强团队沟通和协调，建立有效的沟通渠道，及时了解工作进展和团队成员的需求。
只有团结合作，才能够实现工作规划的最终目标。
通过这次的工作规划，我学到了很多，也获得了很多的成长。
工作规划让我明确了目标，提高了工作效率，使我在工作中不再迷茫和盲目。
我相信，只要我能够时刻保持对工作规划的重视，不断学习和改进，必定能够在集团的发展中发挥更大的作用。
集团办公室十四五规划思路【十六篇】
集团办公室十四五规划思路【十六篇】一、明确集团办公室的定位和职责集团办公室作为集团的核心职能部门，应具备战略规划、决策支持、资源整合等职责。
明确定位为集团总部的意见和指导部门，负责协调各子公司和部门之间的工作，并为集团的决策和发展提供支持。
二、加强对集团子公司的管理和指导集团办公室应加强对子公司的管理和指导，通过建立良好的沟通机制，了解和把握各子公司的发展情况和需求，提供决策支持和资源协调，促进各子公司的共同发展。
三、优化决策支持体系建立完善的决策支持体系，提供全面、准确、及时的决策信息和分析报告，为集团高层决策提供可靠的参考依据，并设立决策支持专岗，负责信息收集和分析工作。
四、推动集团战略规划的制定和实施参与制定集团战略规划，明确发展目标和发展方向，并根据集团整体发展的需要，协调各部门和子公司制定相应的年度工作计划，确保战略规划的顺利实施。
五、加强产业布局和资源整合根据集团的发展战略，积极参与产业布局和资源整合，协调各部门和子公司的发展，推动资源的优化配置和协同效应的产生。
六、提升对行业发展趋势的研判和预测能力加强对行业发展趋势的研究和分析，在全面了解行业动态和竞争格局的基础上，提供战略建议和决策支持，为集团的发展把握关键机遇。
七、加强与政府、行业协会等外部合作伙伴的沟通与合作建立和拓展与政府、行业协会等外部合作伙伴的合作关系，加强信息交流和资源共享，提供政策支持和行业动态的及时反馈，增强集团的影响力和竞争力。
八、培养和提升团队的综合素质和专业能力注重团队建设和人才培养，建立健全的人才发展机制和激励机制，提升团队成员的综合素质和专业能力，为集团发展提供强有力的人才支持。
九、完善工作流程和管理体制优化工作流程，完善内部管理体制，提高工作效率和执行力，减少决策层与基层之间的信息滞后和沟通障碍，实现集团决策的快速响应和实施。
十、加强对风险的管控和防范建立健全风险管理体系，加强对各类风险的识别和预警，制定相应的风险防范措施，保障集团的稳健发展。
关于集团高质量发展的几点思考
关于集团高质量发展的几点思考现就集团高质量发展谈几点个人粗浅的认识和感受，不妥或冒昧之处，恳请领导批评。
XX年前，集团伴随着涅槃新生。
XX载的风雨兼程，集团取得了一个又一个骄人的成绩，作为见证者和参与者，我由衷感到骄傲和自豪。
与此同时，时移世易，目前制约集团发展的问题也不容小觑，归纳起来，主要集中反映出三大问题：一是遗留问题处置有难度，二是现实现状不容乐观，三是未来还有很多不确定性。
一、关于战略规划问题多年间，我们精心制定的多个五年规划，几乎都是一路高歌猛进。
一方面，战略规划未能分解转化为年度目标，缺乏有力可行的执行措施，也未适时检视和修正，与年度目标严重脱节，各行其是，最终导致战略规划束之高阁、形同虚设。
另一方面，随着社会的进步，面临百年未有之大变局，经济周期规律越发波折、复杂、更具不可预知性。
集团战略规划未能充分考虑穿越经济周期。
集团要想打造百年字号，健康、持续的发展，就应该遵循经济周期规律。
所以，建议集团在制订中长期规划的时候，将经济周期因素考虑进去，充分解读研判国家财经政策，研判产业、行业市场前景，关注基准利率和通胀率，增加风险甑别能力，做到攻守结合的长期策略和准备，既要在形势向好的强周期时大举进攻，也要在形势向差的弱周期全力防守。
二、关于标杆学习问题企业的成功具有独特性，因为生存的土壤和自身资源禀赋等很多关键要素都存在较大差异。
不同的企业，成立于不同的经济社会大背景下，具有不同的先天资源禀赋、施行不同的管控模式，管理者的人文因素也不相同，经历着不同的发展阶段，时空维度交错，经验不可复制。
吴晓波在《大败局》开篇中讲到，“这是一个还没有老去的年代，你听到的每一个商业故事都是那么鲜活，你见到的每一个创业者都充满了无限的野心。
所有我们从苦难中学到的东西，都不会没有价值。
所有的牺牲、失败，对于未来而言都是值得的。
”近年来，每隔一段时间便有庞大而知名的企业轰然倒地，其中也有不乏与集团一样的国企，诸如XX。
结合公司整合后的工作思路各部门补充完善各自的部门职能和岗位职责
结合公司整合后的工作思路各部门补充完善各自的部门职能和岗位职责在公司整合后，各部门需要补充和完善各自的部门职能和岗位职责，以更好地适应新的整合环境和实现组织目标。
以下是一个关于如何重新思考和重新定义各个部门的工作思路的建议。
一、人力资源部门：1.功能：人力资源部门需要成为整合后的公司的人力资源管理中心，负责该公司整体的员工资源规划和管理。
2.职责：-制定和实施人力资源政策和流程，确保各个部门在招聘、薪酬、绩效评估、培训等方面的一致性和整体性。
-负责员工绩效管理，为管理层提供绩效评估和薪酬调整建议。
-确保符合劳动法律法规和公司的用人政策，处理员工关系问题，维护良好的劳动关系。
-积极参与公司文化建设，营造积极向上的工作氛围。
二、市场营销部门：1.功能：市场营销部门需要负责整合后公司的市场推广工作，提升公司品牌形象和销售业绩。
2.职责：-制定市场营销策略和计划，包括产品定位、市场定位、竞争策略等，以实现公司市场份额和销售目标。
-负责市场调研和分析，了解市场需求和竞争动态，为产品研发、定价和营销活动提供依据。
-管理品牌形象，制定品牌推广策略，建立和维护公司的品牌价值和声誉。
-开展市场营销活动，包括广告、推广、公关等，提高公司的市场知名度和曝光度。
-跟踪销售业绩，分析和评估市场推广活动的效果，及时调整策略和方向。
三、财务管理部门：1.功能：财务管理部门需要负责整合后公司的财务管理工作，确保公司财务运作的规范和稳定。
2.职责：-确保公司财务报表的准确性和及时性，符合相关法规和财务要求。
-编制和控制公司的预算和财务计划，为管理层提供财务决策的依据。
-负责资金管理，包括现金流管理、资金筹措和投资决策等，确保公司的资金安全和回报。
-负责税务管理，确保公司合法合规地履行税务义务，并优化税务结构和减少税务风险。
-提供财务分析和报告，为管理层提供财务数据的解读和分析，帮助管理层做出合理的决策。
四、技术研发部门：1.功能：技术研发部门需要负责整合后公司的技术研发工作，推动公司技术创新和产品研发。
探析集团管控的职能定位
探析集团管控的职能定位2011-08-08 10:38:44来源: 畅享网作者: 无跟贴0条多年来，集团管控一直是理论和实务界的一个热门话题。
从经营管理的角度看，集团总部直接把控下属企业的经营决策，有越位之嫌；从内部控制看，不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活力之嫌。
集团管控时常陷入集权、分权的漩涡之中，一管就死、一放就乱。
那么集团管控到底是什么呢？这大概要从集团总部的核心价值与职能定位谈起。
集团总部的核心价值是替代市场以创造价值1840年，美国开始在铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。
总部作为大型企业的一个独立层级在全球开始出现了。
在我国，随着开革开放、经济体制改革的深入，由政府的行业主管部门改制设立行业总公司开始，逐步演变出众多的多层级、跨地域、跨行业的大型集团企业。
同时，伴随市场经济体制的确立、发展，企业兼并重组推动了集团企业的进一步发展。
集团总部作为大型企业的一个独立层级在我国逐步成为一种普遍形式。
以电力行业为例，从1998年厂网分开、竞争上网到2007年电力体制深化改革逐步形成了以电监会为行业主管、两大电网公司、五大发电集团、四大辅业公司为主体的市场格局，集团型大公司占据了电力市场主导地位。
集团（大型）企业的出现，不仅是规模的扩大和技术的创新，更重要的是在公司制度上的变革，即总部作为一个独立的层级出现了。
然而，构成集团经营实体的各下属企业，从公司制度层面上看，基于产权或其它法定、约定的原因在重大经营及财务决策上受制于集团总部，与一般的公司制企业受制于大股东并无本质区别。
但从具体的经营管理活动看，集团下属企业是集团控制下的、承担集团具体经营职能的、相对独立的经营实体；与单体企业相比较，其资源配置、经营活动等并不完全受市场规律这只“看不见的手”支配，集团总部基于产权或其它法定、约定的原因以“集团管控”的形式部分替代了市场的职能。
综合部工作思考与安排
综合部工作思考与安排在一个组织中，综合部往往起着承上启下、协调左右、联系内外的重要作用。
它就像一个中枢神经系统，确保整个组织的运转顺畅、高效。
为了更好地发挥综合部的职能，提升工作效率和质量，有必要对其工作进行深入思考，并做出合理的安排。
一、综合部的职责与定位综合部的职责范围广泛，涵盖了行政管理、人力资源管理、后勤保障、文件处理、会议组织等多个方面。
在行政管理方面，要制定和完善各项规章制度，确保组织的运行有章可循。
同时，负责日常的行政事务，如办公用品的采购与管理、办公环境的维护等。
人力资源管理是综合部的重要工作之一。
这包括招聘与选拔人才、员工培训与发展、绩效考核与薪酬福利管理等，为组织的发展提供人力支持和保障。
后勤保障工作同样不容忽视，如车辆管理、设备维护、食堂管理等，为员工创造良好的工作条件。
文件处理要求做到及时、准确、规范，确保信息的传递和存档有序。
会议组织工作要精心策划，从会议的筹备、通知到会议记录和决议的跟踪落实，都要做到严谨细致。
综合部的定位是服务部门，要为领导决策提供参谋和支持，为各部门和员工提供优质高效的服务，促进组织的和谐发展。
二、当前工作中存在的问题经过一段时间的观察和分析，发现综合部在工作中存在以下一些问题：1、工作流程不够优化部分工作流程繁琐，导致工作效率低下。
例如，文件审批流程环节过多，耗费了大量时间。
2、沟通协调不畅部门之间、员工之间的沟通存在障碍，信息传递不及时、不准确，影响了工作的协同开展。
3、服务质量有待提高在为员工提供服务时，有时存在态度不够热情、解决问题不及时的情况。
4、人力资源管理不够精细在员工培训和职业发展规划方面，缺乏系统性和针对性。
5、应急处理能力不足面对突发情况，缺乏有效的应急预案和快速反应机制。
三、改进措施与思考针对上述问题，提出以下改进措施和思考：1、优化工作流程对现有工作流程进行全面梳理，去除不必要的环节，简化繁琐的流程。
同时，利用信息化手段，提高工作效率和透明度。
对集团战略理解和思考
对集团战略理解和思考集团战略是指一个企业集团在发展过程中所制定的长期计划和目标，以实现其愿景和使命。
它是一个有机的系统，涵盖了各个层面和方面，从而为集团的全面发展提供指导和保障。
集团战略需要明确企业集团的愿景和使命。
愿景是企业集团对未来的愿景和期望，是集团发展的目标和追求的方向。
使命是企业集团所承担的社会责任和使命感，是为了实现愿景而存在的理由和动力。
明确愿景和使命是制定集团战略的基础，也是集团战略的出发点。
集团战略需要根据市场环境和竞争对手的情况进行分析和研究。
市场环境是企业集团所处的外部环境，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
竞争对手是企业集团在市场竞争中需要面对的其他企业。
通过对市场环境和竞争对手的分析，可以了解市场的机会和挑战，为集团战略的制定提供依据。
然后，集团战略需要根据企业集团的资源和能力进行定位和选择。
资源是企业集团所拥有的各种资源，包括资金、人力、技术、品牌等。
能力是企业集团所具备的各种能力，包括研发能力、生产能力、营销能力等。
通过对资源和能力的分析，可以确定企业集团在市场中的定位和选择，为集团战略的制定提供依据。
集团战略需要确定具体的发展路径和行动计划。
发展路径是企业集团实现愿景和使命的具体路径和步骤。
行动计划是企业集团在实施集团战略过程中所采取的具体行动和措施。
通过确定发展路径和行动计划，可以将集团战略转化为具体的行动，推动企业集团的持续发展。
集团战略是企业集团在发展过程中所制定的长期计划和目标，它需要明确企业集团的愿景和使命，分析市场环境和竞争对手，定位和选择资源和能力，确定发展路径和行动计划。
只有通过有效的集团战略，企业集团才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续的发展和壮大。
对集团的建议和看法
对集团的建议和看法尊敬的领导：我非常荣幸能够有机会向您提出一些建议和看法，希望能够为企业的发展贡献一份力量。
首先，我对集团的发展方向有一些想法。
在如今竞争激烈的市场中，集团应该积极转型，将传统业务与数字化技术相结合，实现业务升级和创新。
通过引入人工智能、大数据分析和物联网等先进技术，集团可以更好地提升产品质量、提高效率、降低成本。
此外，我建议集团加大在研发领域的投入，提升科技创新能力，尝试开发出更具竞争力和市场需求的产品。
其次，我认为集团应该注重人才培养和激励机制的建立。
员工是企业的重要资源，他们的才华和创造力决定着企业的发展潜力。
因此，集团应该加大对员工的培训投入，提供更多的学习机会和职业发展路径。
此外，集团应该建立一套合理的激励制度，激励员工积极工作，为企业贡献更多的价值。
包括薪酬激励、晋升机制、福利待遇等方面，在激励机制上的改进将有效地提高员工的工作积极性和忠诚度。
此外，我认为集团应该加强与合作伙伴的合作。
现代企业发展已经从单打独斗转向合作共赢的模式，通过与合作伙伴建立良好的合作关系，集团可以更好地利用资源，降低成本，增强市场竞争力。
我建议集团建立一个长期稳定的合作网络，与供应商、分销商、客户等建立紧密的合作伙伴关系，共同推动企业的发展。
另外，我还希望提醒集团注意环境保护和社会责任。
在如今全球环境变化日益严峻的背景下，企业应该主动承担环境保护的责任。
集团可以加强环境管理和节能减排工作，采用清洁能源和绿色生产技术，减少对环境的污染。
此外，集团还可以参与社会公益活动，承担一定的社会责任，回馈社会，树立企业良好形象。
最后，我希望集团能够加强内外沟通与交流。
内部沟通是企业顺利运行的基础，通过加强内部沟通，可以促进团队合作和信息共享。
而外部沟通则是与外界建立良好关系和展示企业形象的关键，通过加强与各界利益相关者的沟通，集团将更好地适应市场变化和顺应社会发展。
总之，我所提出的建议和看法是基于对集团发展的深入思考和观察得出的。
集团工作规划心得体会
随着集团“十四五”规划的正式实施，我有幸参与了此次规划的讨论与制定，深感责任重大、使命光荣。
在此过程中，我对集团的发展方向、战略布局以及具体实施措施有了更为深刻的认识，以下是我的一些心得体会。
首先，规划明确了集团的发展目标。
此次规划明确提出，要打造立足广西、服务北部湾经济区、联通全国、面向东盟的一流交易控股集团。
这一目标既具有前瞻性，又具有现实可行性，为集团未来的发展指明了方向。
其次，规划强调了创新驱动。
在数字化、集群化、产业化发展趋势的背景下，集团通过“数字中控公共平台专业服务产业赋能”的业务运营模式，实现了业务运营模式的调整，这对于集团行稳致远、实现可持续高质量发展具有重要意义。
再次，规划注重了基础建设。
规划中提到要重点推动登记结算平台改造建设、标准化场地项目建设和总部基地三期等项目建设，这些基础建设的推进，将为集团的长远发展提供有力支撑。
在实施规划的过程中，我有以下几点体会：一是强化责任担当。
规划目标的实现需要集团全体员工的共同努力，我们要时刻牢记自己的职责，将个人发展与集团发展紧密结合起来，为实现集团目标贡献力量。
二是注重团队协作。
在规划实施过程中，我们要加强沟通与协作，形成合力，共同推进各项工作。
特别是跨部门、跨地区的合作，要打破壁垒，实现资源共享，提高工作效率。
三是创新工作方法。
面对新形势、新任务，我们要勇于创新，不断探索适应集团发展需要的工作方法，提高工作质量和效率。
四是持续提升能力。
我们要紧跟时代步伐，不断学习新知识、新技能，提升自身能力，为集团发展提供有力的人才保障。
五是强化执行力。
规划目标的实现离不开执行力，我们要以高度的责任感和使命感，确保各项任务落到实处，推动集团高质量发展。
总之，集团“十四五”规划的制定与实施，为我们指明了前进的方向。
作为一名集团员工，我将以更加饱满的热情投入到工作中，为实现集团战略目标而努力奋斗。
我相信，在全体员工的共同努力下，集团一定能够实现高质量发展，为我国经济社会发展作出新的更大贡献。
对集团战略理解和思考
对集团战略理解和思考\集团战略是指导整个集团业务发展的总纲领，它涉及到集团的使命、愿景、核心价值观，以及在未来一段时间内的主要目标、业务组合、资源和组织架构等方面的决策。
下面是我对集团战略的一些理解和思考。
首先，集团战略的核心是明确企业使命和愿景。
企业使命是企业存在的根本原因，它定义了企业的业务范围和主要的客户群体。
而愿景则是企业未来的长远目标，它应该具有足够的吸引力，能够激发员工的归属感和工作热情。
在制定集团战略时，必须认真思考企业的使命和愿景，确保它们与企业的核心价值观一致，并能够为企业的长期发展提供指引。
其次，集团战略需要考虑业务组合和资源配置。
随着市场环境的变化和企业的发展，集团可能需要调整其业务组合，包括增加、减少或优化某些业务领域。
此外，资源配置也是非常重要的，企业需要确保其有限的资源能够优先投入到核心业务和有发展潜力的领域。
在制定集团战略时，需要充分分析市场趋势、竞争对手和自身优势，以制定出科学合理的业务组合和资源配置方案。
第三，集团战略需要关注组织架构和人才发展。
组织架构是实现集团战略的重要保障，它需要与战略相匹配，并能够支持企业业务的快速发展。
同时，人才是企业的核心竞争力，因此在制定集团战略时，需要考虑如何吸引、留住和培养优秀的人才，以支持企业未来的发展。
在组织架构方面，企业需要设计扁平化、灵活性强的组织结构，以适应市场变化和业务发展；在人才方面，企业需要制定科学的人力资源规划，建立完善的培训和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
最后，集团战略的实施需要得到企业内部的认同和支持。
只有当企业内部对集团战略有充分的了解和认同，才能够有效地推进战略的实施。
因此，在制定集团战略时，需要充分征求内部员工的意见和建议，加强沟通和宣传工作，以提高员工的参与度和归属感。
同时，企业还需要建立完善的战略执行体系，明确各部门的职责和任务，以确保战略的有效实施。
总之，集团战略是指导企业发展的总纲领，它需要考虑多个方面的问题。
对集团公司战略规划的再思考
对集团公司战略规划的再思考如果你是一个集团型企业的高层，当你们自己做了一个集团战略规划后，你随即会产生一些新的困惑：集团战略目标似乎是明确了，但是用这样的一个长篇大论式的战略规划文件却很难和分子公司去沟通；同时如何具体地指导集团各部门、分子公司执行战略也不知道从何处下手。
其实这很正常，因为这种战略采取的是传统的战略规划方法，注定会导致战略规划的报告不好用！1.传统战略规划方法的后果毋庸质疑，传统的战略规划方法正在给中国企业带来不良的后果。
这些企业都无一例外地选择了比较糟糕的方法对自己的战略进行规划，他们还将这种错误重复延续到企业的十三五战略规划中来。
让我们来看看这些企业都是如何规划战略的：他们中有人将战略规划文件汇编成了一篇毕业论文式的文字汇报，洋洋洒洒地写了几百页。
他们一般首先对战略环境进行分析以外，他们还会描述出了企业的使命、愿景；同时他们还对企业未来几年财务目标、市场目标进行了规划，因为财务目标、市场目标的制定是他们最为熟悉的；然而再往下看战略似乎更多地是在喊一些空洞的、没有任何实际行动计划的口号。
这些口号往往是诸如“我们要加大集团前瞻性的研发投入”，“我们要大力提高集团人力资源管理水平”的伟大宣言，这些长篇大论的伟大宣言被华丽辞藻修饰过后，显得似乎更能够短暂地振奋人心。
如果阅读国际战略咨询机构提供的战略规划报告，我们似乎会为他们提供的数百页PPT报告中严密逻辑的数据分析而惊叹。
这些互相补充、互相支持的数据似乎都验证了企业高层的决策目标是多么正确，也给我们说服股东、客户、战略利益相关方提供了无可反驳的强有力证据，各种以线条、柱状图、饼状图表现的数据回归分析、结构分析、趋势分析表明我们的决策是多么有利于股东等有关利益各方的价值实现。
但是我们很快发现，无论他们的战略有多么独到的经验与见解，却都无法掩盖其长篇大论式的战略规划文件的本质。
这些长篇大论式的报告最后往往会因为晦涩难懂而最终会被束之高阁，难逃其最终被锁在文件柜里的命运。
做好集团管控的几点思考
谈建设：集团管控一、关于集团核心竞争力1、经过几年积累我认为集团主要核心竞争力，为传承下来的“打拼”精神和“执行力”文化。
2、现阶段制约集团发展的主要为市场开发和生产力及成本管理。
3、基于制约因素的核心竞争力打造。
我认为企业核心竞争力一定要聚焦于业务上来来，因为这是企业生存之根本，品牌与形象建立之基础。
第一个方面，市场开发如何打造，以高层营销为核心，引导全员营销，探索分公司主要负责人入股（虚拟股）分红方式，推进营销增长。
第二个方面，生产力如何建设，首先，突破点可聚焦于生产干部的专业化能力训练，复制成功的生产经验，形成标准化生产规范，全面推广；其次，大胆迈开步子，打破生产干部一劳永逸思想，以业绩为导向，痛下决心，全力推动能上能下的的用人机制。
第三个方面，成本管理怎么走，针对触目惊心的生产浪费，说的多，做的少，大多时候只看到两只手在飞舞，未看到两条腿在走路，自上而下未有成本意识，导致成本管理流于形式，此点最重要还是从管理上解决，出台机制，严格执行。
二、关于集团管控模式1、集团总部的组织形式，分为依托型和独立型两种，目前，我们走的路线是独立型总部，这种形式优点是职能部门职责明确，层次清楚，不会发生偏袒某个成员企业的现象；不足之处层级过多，难以短时间内形成一个指挥灵活、高效率的、强有力的管理系统。
依托型总部，实际上是两块牌子，一套管理人员，母公司做为集团的主体，条件允许，可以兼管总部的职能部门，主体企业的中高层人员与集团实现合并，分工合作，精兵简政，对于扩张期的企业是有利的。
2、分公司建设问题（1）之前，基于市场情况，分公司配置较为合理，但现在随着市场环境的变化，分公司也可相应做出整合调整，砍掉不盈利的分公司，整合有优势的分公司，让一家分公司管理多个区域，实现一市一分公司区域计划。
（2）分公司负责人对本身定位存在偏差，经营思维欠缺，把自己当做生产主管，时间和精力没有聚集到市场开发和运营上。
改善建议：第一，下岗再上岗，破土立新，增强危机意识；第二，股权激励，利益牵引和套牵，激发工作内驱力；第三，形成定期分公司总经理工作沟通制。
企业集团办公室工作思路及建议
企业集团办公室工作思路及建议如下：一、工作思路1. 行政事务管理：加强内部管理，提高员工业务水平，完善公司规章制度，做好文件的上传下达工作，健全档案、印章的管理工作，做好考勤和工资审核工作，完成领导交办的临时工作任务。
2. 人事工作：完成人力资源的招聘与配置，做好人才储备工作。
加大人力资源管理力度，完善人力资源档案及合同的管理。
制定、修改、完善薪酬制度，做好员工的福利待遇、劳资方面的工作。
加强员工培训，建立员工内部升迁机制。
3. 企业文化建设、党建工作、协会工作：组织文体娱乐活动、旅游活动等增强员工精神面貌及使命感、忠诚度。
发展入党积极分子，做好七·一党员学习培训及相关文化活动。
利用协会平台，做好企业之间、企业与政府之间的沟通、协调工作。
4. 前台文员工作：接听来电，记录重要事项并及时传达给相关人员。
登记呈送文件，做好文件的上传下达。
核对考勤记录，做好人员考勤。
根据工作需要制作各类表格和文档等，同时完成各部门和领导交办的打印、复印、扫描、传真文件等工作。
做好文件的整理归档工作。
二、建议1. 建立完善的制度体系：企业集团办公室应建立完善的制度体系，包括行政管理制度、人事管理制度、文件管理制度等，以确保各项工作有章可循，提高工作效率。
2. 加强团队建设：企业集团办公室应加强团队建设，提高员工的业务水平和工作能力，同时加强员工的沟通和协作能力，形成高效的工作氛围。
3. 优化工作流程：企业集团办公室应优化工作流程，明确各岗位的职责和工作流程，简化审批环节，提高工作效率。
4. 加强信息化建设：企业集团办公室应加强信息化建设，利用信息技术提高工作效率和质量，例如建立信息化管理系统、推行无纸化办公等。
5. 强化服务意识和创新意识：企业集团办公室应强化服务意识和创新意识，关注员工需求，提高服务质量和创新能力，推动企业的可持续发展。
集团工作规划心得体会
集团工作规划心得体会集团工作规划是一项重要的管理工作，对于集团的发展和实现目标起到关键性作用。
在我参与集团工作规划的过程中，我深刻领悟到了一些心得体会。
首先，集团工作规划要明确目标。
作为一家集团，我们需要明确自身的发展目标，明确我们的长期愿景和短期目标。
只有明确了目标，才能有针对性地进行工作规划，才能使得每个人都朝着同一个方向努力，形成合力。
其次，集团工作规划要注重细节。
在制定工作规划的过程中，我们需要对每个具体的任务进行详细的拆解，明确每个环节的具体工作内容和时间安排。
只有这样，才能保证工作的顺利进行，避免任务之间的冲突和延误。
另外，集团工作规划要注重协调与沟通。
作为一个大集团，各个部门之间的工作紧密联系，需要相互配合，形成合力。
所以，在制定工作规划的过程中，我们需要充分地进行沟通和协调，听取各个部门的意见和建议，形成共识，确保各个部门之间的工作协调一致。
再次，集团工作规划要注重执行与监控。
制定了工作规划后，需要做好执行的工作。
我们需要将工作规划与个人绩效考核相结合，明确每个人的具体工作目标和责任，确保每个人都能够按照规划的要求履行自己的职责。
同时，我们还需要对工作的执行情况进行及时的监控和评估，及时进行调整和改进，确保工作能够按照计划顺利进行。
最后，集团工作规划要注重总结与反思。
在工作规划完成之后，我们需要对工作的效果进行总结和评估，明确工作规划的成果和遗漏之处，及时进行反思，为以后的工作规划提供参考和借鉴。
总之，集团工作规划是一项复杂而重要的管理工作，需要我们充分的认识到其重要性，采取科学的方法进行规划。
通过对集团工作规划的心得体会，我深刻认识到了制定明确的目标、注重细节、加强协调与沟通、注重执行与监控以及进行总结与反思的重要性。
只有这样，我们才能更好地推动集团的发展，实现我们的目标。
关于集团发展的几点建议
关于集团发展的几点建议1、薪酬管理方向的建议：从外部竞争性向内部公平性转变公平、有竞争力的企业薪酬管理，一直是企业与员工高度关注的问题,薪酬的外部竞争性与内部公平性是企业薪酬管理中即不可或缺又相互制约的两个方面。
这两者均在不同程度影响着薪酬管理所能发挥的作用。
从某一方面来说，外部竞争性决定了离职的动力，内部公平性决定了工作的动力。
集团上年种种围绕薪酬出现的问题，其根本原因不在于外部竞争性，而在于内部公平性出现了问题。
所谓内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。
员工会将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。
当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平感。
集团上年围绕薪酬管理出现的问题有很多历史原因，但我认为究其主要原因有以下两点：（1）职工将“集团”与“烟厂”进行的内部公平性进行比较所产生的不公平感；（2）集团内部不同部门之间因劳动差异性，价值差异性导致部门之间的不公平感；最简单的举例就是都觉着自己辛苦却没有得到符合要求的薪酬。
解决方案建议：（1）去烟厂化：以企业文化建设为基础，加大“去烟厂化”的力度，将“徐州卷烟厂劳动服务公司”过渡为一个烟厂的产品或者服务供应商之一；（2）公平观建设：说到底，公平或者不公平是一种个人产生的观念，公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，需要建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。
从而于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
（3）关注职工价值: 一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值。
公平确定企业内部各职位的相对价值,在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
（4）关注个人绩效:区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。
对集团相关部门工作设想
天津希乐城集团工作计划设想1 集团领导：很荣幸能得到天津希乐城集团领导们的面试机会。
鉴于集团业务规模，有效性等因素，贵单位是儿童教育开发经营场所，是阳光产业。
如我能有幸加入，我会把集团总裁办、人事行政部的工作做好，深感责任重大，在集团董事长、总裁的领导下，在各部门负责人配合和支持下，我会本着认真学习集团的规章制度，进一步完善、落实，积极带动现有人员，不断相互提高自身素质和工作能力，引进有能力、有经验并且适合企业的发展相关人员。
我的工作准则是：“只给成功找方法，不给失败找借口“，“认真执行，努力落实、及时完成”。
通过以往企业管理的工作经验，结合实际工作情况，设想今后的工作整理出一些思路并做如下阐述：一、对企业管理工作的理解企业管理就是依靠企业的行政组织，按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。
企业的管理工作内容包括行政事务管理和人力资源管理。
在我看来工作性质是一个集管理与服务相结合的部门，即有着全权管理的职能，又有着为销售服务的义务，工作范围广泛，这个部门的工作成效直接关系到整个集团整体运作，是企业领导人最信任的助手，是在董事长和总裁或直接副总领导下的综合管理部门。
应推动企业坚持“以人为本”的核心价值观为导向，以雇主品牌吸引人，以创造机会培养人，以激励机制用好人，以事业发展留住人。
坚持员工与企业共同成长，逐步提高员工的满意度，打造最佳雇主品牌，把人力资源建设成企业的核心竞争能力，保障企业高速稳健发展。
在具体事务上：是指以人事行政工作为主，具体包括相关制度的制定2 和执行推动、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
日常办公事务管理、办公物品管理、印信管理、证照管理、合同管理、资料档案管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到财产设备、生活福利、文秘、接待、宣传、食堂、环境、车辆、安全卫生等。
二、整体的工作设想思路1、行政方面（1）作为一个企业，所有一切事物都要从现实进行规划，首要任务就是强化建立的制度。
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关于集团职能规划的几点思考
我认为江铃一直以来都践行着以汽车制造为核心的“专业化经营“发展模式，由主机厂带动零部件子公司的“一拖N”的发展态势，要实现“20115战略”总体目标，几大整车企业的综合发展速度必须达到年增长20%以上，从而带动零部件子公司的高速增长。
而从2015年的实际经营状况及2016年的预测来看，有一定的困难。
我建议，集团可由现在的汽车制造的“专业化经营“逐步发展成“专业化经营+多元化投资”的模式。
对于和汽车制造关联度高，产业协调强的，则继续实施集团控股，集权性管理；对于和汽车制造关联度不高，产业协调弱的，则可以实施集团参股，发挥财务杠杆的作用，做大营业收入，管控上则相应降低力度。
为应对以上变化，在集团职能上要新增和整合：
思考一：规划发展部负责集团战略与规划的调研与管理。
（新增）
1.汽车行业的经营环境的检测和分析。
对行业的宏观经济、政策进行研究，对同行业者进行分析。
每季度（或一定周期）做产业分析报告和管理建议。
如对某某汽车（集团）公司的产业布局、产品、竞争形势及战略动向等做深入分析报告，供领导战略决策参考。
2.零部件产业板块或其它集团感兴趣的板块的分析。
类似资产财务部对子公司的财务分析报告，规划发展部可对子公司或供应商所处的某个板块的国内主要企业、行业发展等做分析，指导所属子公司进行发展战略规划。
3.建立产业板块评价体系。
根据行业发展状况，为各子公司设立战略评价的绩效指标和目标，定期进行评估和分析，对产业板块的经营偏差提出改进目标和
改进建议。
思考二：规划发展部负责投资分析和论证。
（新增）
1.对集团投资、撤资、重组等方案的分析论证，拟定产业板块发展和投资方向，提出产业重组建议。
2.通过对同行业、零部件板块及集团感兴趣的板块的分析，为集团寻找并推荐新的投资或并购机会。
思考三：企业管理职能的整合。
（整合）
1.集团重点项、子公司法人治理结构、体系建设与制度建设、子公司绩效管理、子公司运营管理（质量、生产力提升、物流）、工程项目结算等均属于企业管理职能，可整合由一个部门负责，减少对子公司的多头管理。