中国家电行业多品牌战略的实现途径.
美的集团多元化战略发展对国内家电企业的启示
美的集团多元化战略发展对国内家电企业的启示
美的集团作为中国家电行业的领军企业，其多元化战略发展对国内家电企业具有以下启示：
1. 多元化经营可以降低企业风险：多元化经营可以使企业在不同行业、不同产品领域分散风险，避免过于依赖某一产品或某一市场。
在面临市场波动或行业周期性变化时，可以通过多元化布局来稳定企业经营。
2. 跨界合作可以打造全新竞争优势：美的集团通过与其他行业的合作，如与中国移动、中国电信合作推出智能家电，与苏宁易购合作推出线下体验中心等，实现了不同行业的融合。
这种跨界合作可以为企业带来资源整合及创新能力的提升，拓展新的市场和客户群体。
3. 积极开拓国际市场可以提升企业竞争力：随着中国市场饱和，国内家电企业需要积极扩大海外市场，寻找新的增长点。
美的集团通过在国际市场的布局，如收购日本家电企业东芝家电，进一步加强了在全球范围内的竞争力，实现了全球化发展。
4. 注重技术创新和品牌建设可以提升产品竞争力：在家电行业竞争激烈的背景下，技术创新和品牌建设是提升产品竞争力的关键。
美的集团注重产品研发和技术创新，推出了一系列具有高附加值的产品，同时注重品牌建设，树立了良好的品牌形象，提升了市场认可度和消费者忠诚度。
综上所述，美的集团的多元化战略发展对国内家电企业启示：降低企业风险、拓展新的竞争优势、开拓国际市场和注重技术创新及品牌建设等都是实现企业持续发展的重要因素。
中国家电行业品牌暗战
中 国 的 家 电 行 业 ，一 直 以 来 都 在 “ 在 ， 入 未 来 — — Ｃ ｓｒ 现 进 ａａｔ 活 品 鉴 ｅ生
实行 单一品牌 运作 ，企业 品牌 与产 品 会 ” 主 题 的新 品牌 、 产 品 上 市 发 布 为 新
品牌 一 致 ， 实 行 一 牌 多 品 ， 种 方 式 会 ， 并 这 全球同步推出 Ｃ ｓｒ “ ａａｔ 卡萨帝” ｅ 高端 帮 助处 于起 步 阶 段 的家 电企 业 集 中 有 子品牌 ， 海尔开始了双品牌运作时代。
限资源 ， 做大单一 品牌 。只有南方 的科
海尔是 国内家电企业高端 品牌的
龙奉行 多品牌运作 ，并且做得 风生水 代表 ， 它带给消费者 的独特品牌体验 ， 起， 可惜过早天折 了， 如果活到现在 ， 凭 让消费者甘愿付 出额外 的 １％的价格 ０ 借科龙 的实力 和多品牌操作 的成 熟手 去 购 买 。但 是 ， 们 应 该 看 到 ， 国 际 我 在 腕， 中国家电行业也许是另一番景象。 品牌 登 陆 中 国市 场 与其 同 台竞争 相
不知道对 比后 ， 带给消 费者的是对 家电行业 国际化走得最 成功 ，也是最 正 具 有 国 际 影 响 力 ，而 是 由 于 中 国 国 时 ，
远 的 。正 当 同 行 们 亦 步 亦 趋 走 向 国 际 内市场 占世 界市场这块蛋糕 的份额不 卡萨帝 品牌 的尊崇与嫉妒 ，还是 对海
企业 战略 经 营能力 的测 度计 。
品牌来说 ，仅仅满 足于 国内市场 是不
一
“ 生 家 电顾 问 ” 等 突 破 性 服 务 模 终
卡 人 从 国外 同行 来 看 ，大 多 数 采 取 单 够 的 ， 是 不 公 平 的 ： 际 品 牌 依 靠 国 式 ， 萨帝 以这 种 个 性 化 、 性 化 的服 更 国 品牌 经营。这让国 内同行对 品牌 架 际 化 来 抢 滩 中 国市 场 ， 国 内 品牌 固 守 务模式来走 向前 台。 当然 ，高端 品牌需要 的不仅是更 构 ，尤其是多品牌操作更加犹豫不决 ， 只 是 强 化 了“ 域 化 ” 牌 形 象 ， 际 区 品 国
我国家电行业品牌化策略
我国家电行业品牌化策略作者：刘小平来源：《合作经济与科技》2009年第03期提要中国家电业是市场竞争最激烈的行业。
回顾改革开放近30年来我国家电品牌的发展历史，我国家电品牌建设中存在的国货品牌流失、品牌空心化、品牌支持力不足、品牌多元化陷阱等问题，提出了品牌定位和品牌延伸等一系列的应对策略。
关键词：家电行业；品牌；品牌定位；品牌战略中图分类号：F4文献标识码：A一、引言营销学者Larry Light曾预测：“未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争……唯一拥有市场的途径是先拥有具有市场优势的品牌。
”中国家电业被公认为改革开放30年来市场开发度最大、竞争最激烈的行业，同时也是引进世界先进水平的技术、设备、管理和与国际先进企业合作最多的行业之一，拥有众多的国内外知名品牌。
可是，随着2001年中国加入WTO，中国家电企业以前因政策保护而获得的优势逐渐丧失，而跨国企业将在WTO条款保护下充分发挥其渠道拓展及营销管理方面的优势，并借助雄厚的资金实力在中国家电市场上形成研发、供、产、销体系，这无疑对中国家电企业是个严峻的挑战。
二、我国家电品牌发展过程中存在的主要问题（一）国货品牌的流失。
改革开放以来，外资的大量涌入，一方面给我国家电企业注入了资金、技术；另一方面也使得洋货品牌逐步占据了国货品牌在某些领域的大块市场份额，致使一大批响当当的国货品牌退出了历史舞台，如北京生产的“雪花”冰箱就是一个与外资合作失败的典型案例，不仅没能利用外资壮大自己，反而丧失了自己的品牌。
还有诸如“环宇”电视、“扬子”电器等，现在都已经“芳踪难觅”。
（二）品牌空心化。
主要表现在：品牌单纯的符号化，缺乏个性化的内涵，没有与产品形成良好的互动关系，品牌对消费者购买决策的影响力极其有限。
我国家电市场上无边无际的价格战和流行的概念炒作，反映出了我国家电品牌不扎实的内功，以及产品游离于企业文化之外的尴尬境地。
（三）品牌支撑力不足。
产品和服务是一个品牌发展的有力支撑，而现阶段，我国家电品牌的发展明显感到支柱不稳。
美的公司战略品牌管理流程
品牌创建元素
品牌创建元素------北极熊
北极熊的出现，联想到寒冷， 美的空调利用北极熊的娱乐
趣味性表演，轻易卸下消费 者的心理防备，打通技术术 语的障碍，把广告诉求点打 入消费者的心理。
营销活动（2013年-2014年）
营销活动（2013年-2014年）
次级杠杆（分销渠道、品牌联盟）
所需要的数据：税后净利润、现金净流量、利润 总额
美的公司的资产评估
折现率 = 无风险报酬率+风险报酬率
无风险报酬率：同期国库券利率 风险报酬率：行业风险、经营风险、财务风险、
其他风险
美的公司的资产评估
收益期 根据产品寿命周期进行评估 产品周期的评估方法（销售增长率法）： （下期增长率-上期增长率）/上期增长率 *100%
公司定位
定
位
品牌定位
公司定位
美的使命
为人类创造美好生活、为客户创造价值、为员工创造机会、为股东 创造利润、为社会创造财富。
美的愿景
做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综 合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。
品牌定位
20多年来，在不断应对市场变化的过程中， 美的持续调整战略战术，已逐渐从一个单 品类的产品品牌成长为一个跨品类的综合 家电品牌，从本土化逐步迈向国际化， 这也是美的不断实现“为人类创造美好生活” 这一品牌理念的历程。
亮点：1、一牌多品 2、一品多牌 3、品牌创新
美的公司的资产评估
收益现值法：收益决定资产的价值，收益越高， 资产的价值越大
资产现值=收益现值=预期收益/试用资产收益 率
评估参数的确定：预期收益额Ri、折现率r、 收益期i
公式：
我国家电行业品牌化策略
（ 品牌 的树立与保 护。 一） 树立 品牌是 创 造 出 自己 的优 势 。 应 该 说 ， 术 优 势 是 技
洋货 品牌逐 步 占据 了国货 品牌 在某些领 用 以识别某个或某 群销 售者 的产 品或劳 高端市场所必须具备的主要优势 。 目前 从 域 的大 块 市 场 份 额 ， 使 一 大 批 响 当 当 的 务，使之与竞争对 手的产 品或劳务相 区 的情况看 ， 致 就技术 而言 ， 高端市场 未能给 国货 品牌 退 出 了历 史舞 台 ， 北 京 生 产 的 别。 如 保护 品牌则是 为了更好地与竞争对手 中国家 电品牌留下太 多生存空间， 甚至个 “ 雪花”冰箱就是一个与外资合作失败 的 的产 品区 分 ， 让假 冒者 以 自 己的 名 义 获 别 已在高端 市场 占有一席之 地 的国 内家 不 典型案例 ，不仅没能利用外资壮大 自己， 利 。对于与外 资合作的企业来说 ， 应充分 电 品 牌 ， 果 不 做 适 时 调 整 ， 他 们 的 价 如 使 反而丧失 了自己的品牌 。 还有诸如“ 环宇” 认识到 自有 品牌 的意义， 不能以品牌去换 位 回归到其技术水 平可 以支撑 的适 当位 电视 、扬 子 ” “ 电器 等 ， 在 都 已 ‘ 踪 难 外 资 的投 入 ， 否 则 就 等 于 将 市 场 拱 手 相 置 上 ， 面 临大 幅 丢 失份 额 的危 险 。 现 芳 将 当然 ，
大 、 争 最 激 烈 的 行 业 ， 时 也 是 引进 世 观设计 的差别，核心技术几乎没有差异 。 产， 竞 同 创造企业的品牌优 势。如在 ２ ０ ０ ０年 ，
界先进水平 的技术 、 设备 、 管理和与 国际 再说服务 ， 至今我 国的一些家 电品牌对服 国内家 电企业大打价格战， 而索尼瞄准 的
家电企业如何打造全球化品牌
动成 本 的 增 去 引 领 全球 产 业 的发 展方 向 。
得 到消 费 者
第二 ，自主创新 能力 强 ，掌握 核心 这一点很重要 ，我们 只有拥有了负
为全 球 最 大 技术 ，在国际标准制定上具有广泛 的参与 有优秀价值观 ，能全球化经营的 决 的一 些 问 度与话语权 。作为家电强 国，我们必须要 们就能实现我们家电强国的 目标 。
“ 液 ” 和 宝 贵 财 富 。 在 新 的 经 济 形 势 在 成 本 、 质 量 方 面 要 做 得 很 好 ，使 得 开始 ，每年 它的媒 体 预算 ８ ％投放 在 中 血 ０
下 ，优 势 的资源 配置在 愈发 显现 巨大 作 我 们 的 资 产 实 现 最 优 化 的 配 置 。 同 时 央 电 视 台 ， 大 家 认 为 空 调 有 明 显 的 淡 用 ，利 用现代 信息 技术 ，网络技 术 和现 我 们 能 够 和 零 售 伙 伴 建 立 良 好 的 关 旺 季 ， 但 是 格 力 把 这 个 淡 旺 季 全 部 打 代 物流 ，再加 上全球 经 济一体 化 的重大 系 ，通 过 他 们 来 销 售 我 们 的 产 品 和 服 通 ，包 括 在 媒 介 策 略上 ，连 续 赞 助 两
的。当时可以说我们是学 习型的 ，后面应 牌 来 实 现 。 第 四，涌 现一批拥 有技术创 放与追求卓越价值 观的全球化企
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。
1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。
（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。
其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。
1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。
浅析我国家电企业品牌国际化战略
浅析我国家电企业品牌国际化战略摘要：本文在分析我国家电行业实施品牌国际化战略必要性的基础上，结合我国家电企业实施品牌国际化战略的现状，提出了目前我国家电企业在实施品牌国际化战略过程中存在的问题，并针对这些问题提出了解决对策。
关键词：家电企业；品牌国际化；战略；贴牌生产一直以来，我国有着“世界工厂”的称号，经过国内企业的改革和对外资的吸引，我国已经有许多家电产品的产量在世界上位居前列。
加入WTO以后，外资企业进入国内市场的门槛进一步降低，而外资的纷纷涌入，使我国的家电企业面临更严峻的市场竞争。
如何应对未来的国际竞争，已成为我国家电企业所面临的重要问题。
一个企业的核心就是品牌，而现代企业竞争致胜的法宝就是实施品牌国际化战略。
在对外贸易中，如果我国企业要在国际的经济舞台上再创新的辉煌，就必须实施品牌国际化的战略，走品牌发展之路。
一、我国家电行业实施品牌国际化战略的必要性（一）外国品牌抢占中国市场，中国家电行业竞争愈演愈烈中国家电一直都在走“价格战”的路线，优胜劣汰的市场发展规律难以实现。
随着国内家电市场的开放程度的不断提高，独资已成为国外品牌进入中国市场的标准模式。
这种方法不仅可以通过自主品牌来整合全球的生产链，还能消解中国本土品牌的成长空间，使我国的家电行业的竞争愈演愈烈。
（二）国内消费需求增长缓慢2009年我国彩电、冰箱、洗衣机等家电产品的家庭拥有量已趋于饱和，2009年各季度每百户家庭的拥有量的增长均未超过3%；家电产品作为耐用消费品，其更新换代周期较长，这一因素更有力的说明了目前国内家电消费需求增长乏力的现状。
此时，国外市场给国内企业带来的更多的市场机会，这使得这些企业纷纷走向国外开拓自己的海外市场，积极的走品牌国际化的道路。
（三）消费者需求呈现多元化发展趋势随着人们生活水平的提高，最基本的物质需求已经无法满足我国消费者，越来越多的人开始追求个性化、多样化。
而面对这样的选择，家电企业就要不断地研发新产品。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
家用电器行业的品牌合作与跨界营销案例研究
家用电器行业的品牌合作与跨界营销案例研究近年来，家用电器行业竞争日益激烈，品牌合作与跨界营销已成为企业实现增长和持续发展的重要策略。
在这篇文章中，我们将研究几个成功的案例，探讨品牌合作和跨界营销对于家用电器行业的影响以及取得成功的关键因素。
第一部分：品牌合作案例1. 康佳与华为合作康佳是中国家电行业的知名企业，而华为则是通信行业的巨头。
为了共同开拓智能家居市场，两家公司于2018年宣布合作，推出智能影音一体机。
此举不仅充分发挥了双方在硬件和软件方面的优势，还提供了更多的智能化解决方案给消费者。
双方利用各自的品牌影响力和渠道资源，成功打造了引人注目的合作案例。
2. 海尔与美的合作海尔和美的是中国家电行业的两大巨头，合作案例中最为著名的是海尔收购了美的旗下的小天鹅品牌。
这一合作不仅是海尔实现多品牌战略布局的重要一步，也为美的减轻了多品牌运作的成本压力。
通过品牌的合作，海尔和美的实现了资源的共享与互补，提高了市场占有率。
第二部分：跨界营销案例1. 苏宁与保时捷合作苏宁是中国最大的家电零售商之一，而保时捷是世界著名的豪华汽车品牌。
为了提升品牌形象和市场影响力，苏宁与保时捷展开了合作，共同推出保时捷限量版家电。
这些家电产品融入了保时捷品牌的设计理念和高端制造技术，成功吸引了追求品质和独特性的消费者。
2. 创维与摩拜单车合作创维是一家以电视机生产起家的企业，而摩拜单车则是中国领先的共享单车品牌。
为了积极响应国家环保政策，创维与摩拜单车展开了合作，在电视机上嵌入了摩拜单车的共享服务功能。
通过这样的跨界合作，创维成功将智能家居概念与绿色出行理念相结合，受到了市场的广泛认可。
第三部分：成功的关键因素1. 共同价值观和目标品牌合作和跨界营销的成功关键在于双方能否有共同的价值观和目标。
只有在共同的理念基础上，才能更好地实现资源共享和互补，从而为消费者提供更好的产品和服务。
2. 互利互惠的合作模式品牌合作和跨界营销需要建立在互利互惠的基础上。
中国家电企业品牌延伸策略doc15(1)
中国家电企业品牌延伸策略一、海尔据统计，过去10年成功的品牌中，只有三成是新推出来的，其它那么是走的品牌延伸的路子。
品牌延伸已成为许多世界级企业开展战略的核心。
这种现象在日本企业里尤其突出，我们所熟知的“三菱〞、“松下〞、“东芝〞、“夏普〞等品牌，产品类别涵盖几百甚至上千种。
国内实施多品一牌的企业现在也有不少，##海尔集团即是其中成功的典X。
从做电冰箱一种产品开始，经过多轮兼并组合，“海尔家族〞到2000年时已拥有包括电冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、微波炉等在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品。
海尔品牌延伸主要遵循三个原那么：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为根底，二是延伸产品与原产品在技术，销售，产品类别上具有较大的相关性，第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，开展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
1984年，海尔集团的前身——##电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。
连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，通过科学管理与技术创新，在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔〞牌电冰箱成为当时中国家电唯一著名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法根本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
在此根底上，海尔开始改变市场战略，利用技术、管理与市场优势进入相关性较大的行业，实现多元化扩X。
1991年底，海尔将经营行业扩展到其它制冷家电产品，如电冰柜、空调，并使它们很快成为各自行业的名牌产品。
1995年—1997年，海尔又瞄准洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等产品作为新目标。
一番内扩外并之后，其经营领域覆盖了几乎全部的白色家电产品。
当然，作为主业的电冰箱的产销规模此时也仍在不断扩大。
1997年是海尔进人新行业数最多的一年，扩X节奏之快，令业界惊叹不已。
中国家电行业多品牌战略的实现途径
品牌延伸既可 以采 取单一 品牌延 伸
策 略 ， 可 以 采 取 多 品牌 延 伸 策 略 ， 也 关键 是 要 具 体 问题 具 体分 析 。 果 企业 同时 经 如 营 两 个 以上 相 互独 立 、 此没 有 联 系 的 品 彼
牌 ， 选 择 多 品 牌 战 略 ， 品牌 以 不 同 的 可 各
囝 堡篁 鱼
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中 国 家 电 行 业 多 品 牌 战 略 的 实 现 途 径
口黄 培
（ 苏州 大 学 ２ ０ ＭＡ秋 ， 苏 ０６ Ｂ 江 中 国 家 电产 业 经 过 改 革 开 放 ３ 年 ０多 的发 展 ， 国的 家 电产 业 已经 成 为 了世 界 中 家 电行 业 中 不可 忽视 的力 量 。 品牌 竞 争 已 逐 渐 取 代 了 以价 格 竞 争 为 主 的市 场 竞 争 的低 级 阶段 ， 牌 己成 为 市场 竞 争 中的 ～ 品 把 利 剑 。 些 有 实 力 的 大企 业 集 团通 过 资 一 产 重 组 、 合 兼 并 、 元 化 经 营 ， 经 营 优 联 多 其 势 和 品 牌优 势得 到 了充 分 的 发 挥 ， 少 企 不 业 已从 单 一 的产 品扩 大 到 多个 品种 ， 由一 个 品 牌 发 展 为 多个 品牌 运 作 。 何 发 挥 企 如 业 内部 多 品牌 合 力 作 用 ， 进 企 业 可 持 续 促 发 展 成 为 中 国家 电关 注 的 重 要 课题
都 同时使用一个 品牌 时， 可采用单一品牌
战 略 ， 过 企 业 品牌 的 价 值带 动 各 产 品 的 通
发展。
品牌 定 位 是 多 品牌 战 略 的首 要 任 务 ， 是 品牌 建 设 的基 础 ， 多 品 牌 经营 成 功 的 是 前 提 。 品牌 战略 的核 心 竞 争 优 势 是通 过 多 不 同 的 品牌 定位 ， 足 不 同 消 费群 体 的 需 满 求 ， 到 占领 更 大 市 场 份 额 的 目的 ． 达 消 费 者 是 定位 的主 体 ， 业不 能将 自 企 己 的观 念 强 加给 消 费者 。 业 必 须 学会 从 企 消 费 者 的 角 度 去 思 考 ， 挖 掘 消 费 者 的想 法 ， 在 此 基 础 上 寻 找 一 个 合 适 的 品 牌 定 位。 企业 只有 将 总 体 市 场 细 分 出适 合 自己 的产 品 特 色 、 自己能 够 提 供 有 效服 务 的 目
企业多元化战略案例
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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• 海尔真正优于同行的包括品牌在内的销售和服务， 这也是海尔多元化战略顺利进行的一个关键因素。 海尔的多元化经营是围绕海尔品牌做文章的。
• 海尔的战略是把海尔的品牌延伸到其他相关领域， 如电视机、计算机。但这些领域竞争的残酷程度并 不比白色家电领域低。很难想像，海尔在这些领域 都能成为市场前三名，而且，海尔在这些新领域要 有很大的投入。联想到最近有关海尔的种种新闻， 资源能否得到有效地保证还将是一个谜。
• 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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• 海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而是 潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔 之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并 对象，主要是因为在中国现实条件下，“好鱼 吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克 鱼”。
4
• （3）非相关多元化时期（1997年--）
• 1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个 与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行 业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域 的战略准备行为。
• 1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂 直一体化关系：
• 海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课 题，这类企业将新技术和新产品直接转让给海 尔集团使用并推向市场。
• 海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电 、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方 的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资 源差距。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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格力电器多元化战略分析
格力电器多元化战略分析李媛摘要：近年来，为突破企业发展瓶颈，格力电器加大对生活电器、智能装备等多个领域的探索与研发，积极寻求适合自身发展的多元化战略道路，以期在日趋激烈的市场竞争中一直处于领先的地位。
本文从格力电器的发展战略由专业化转向多元化入手，简要阐明其实施多元化战略的动因和发展进程，结合对格力采取多元化战略后的盈利能力分析以及相关思考，表明格力电器在未来的多元化发展道路中应采取推进纵向一体化战略，适度加强多元化战略及差异化战略等对策。
关键词：格力电器；多元化；发展战略；盈利能力一、引言实施多元化的发展战略是企业为了能够更好的适应快速变化的市场现状，扩大自身规模，提高公司收益的重要手段之一。
作为家电行业的龙头企业，格力电器凭借着专心专业的匠人精神立足于制冷空调领域，但面对激烈的市场竞争，迫于销售压力和内部发展动力，为维护企业的长远利益，格力电器对于公司发展战略的转型势在必行。
尽管格力电器没有对外正式宣称要转变战略经营方向，但公司逐渐涉足包括小家电、智能手机、机器人、新能源汽车在内的多个领域，从高度专业化迈向多元化战略的进程中，向更具市场竞争力的科技型的全球工业集团靠齐。
二、多元化战略发展历程（一）实施多元化战略的动因1.空调市场销售收入降低自1991年成立之初，格力电器经过近30年的发展壮大，已成为享誉全国的家电企业，其年营业收入超过一千亿，空调产品更是多年占领市场第一的宝座。
当前，格力电器在国内家用空调市场上的份额约占50%。
但是，根据中怡康公布的数据显示，2015年起空调市场就已出现了萎靡现象，国内家电行业的三巨头格力、美的、海尔的营业收入额均有不同程度的减少，对于主营空调的格力而言，危机信号已然凸显。
2.优化格力内部业务结构在我国今年的经济增速缓慢、空调领域的市场份额已达到饱和的情况下，从格力的长远发展来看，以空调产品这一单一业务来保障公司未来的营业收益，具有较高的经营风险，且有悖于企业的发展规律。
海尔多元化经营成功案例分析[1]
![海尔多元化经营成功案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/fc747745be1e650e52ea9979.png)
四、海尔集团多元化经营的特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义： 这有两层含义：一是企业能力与多元化 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 能力较高时，节奏就快一点；二是随着企 能力较高时，节奏就快一点； 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 品牌、 品牌、销售服务等方面形成了较具优势的 企业能力。以这些能力为基础， 企业能力。以这些能力为基础，海尔集团 1992年开始进入冰柜和空调行业 年开始进入冰柜和空调行业， 从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施 多元化经营。 多元化经营。
电冰箱、 （2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 制冷家电 电冰箱 电冰柜、 1991年12月20日 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为 核心，合并青岛电冰柜总厂、 核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建 海尔集团公司， 海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电 冰柜、空调器。 1995年 月前， 冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团 主要生产上述制冷家电产品， 主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用 年的时间进入电冰柜、空调行业。 了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元， 25.6亿元 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居 全国轻工行业第二和第十二名。 全国轻工行业第二和第十二名。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 240多家法人单位 30 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重 点发展科技 工业、贸易、金融四大支柱产业 已发展成全球营 科技、 四大支柱产业， 点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营 业额超过1000亿 规模的跨国企业集团 超过1000 的跨国企业集团。 业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年 海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品 牌价值高达749亿元， 2002年以来 749亿元 年以来， 牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联 中国最有价值品牌榜首 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、 榜首。 中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为 集成等18个产品被评为中国名 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名 其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局 国家质检总局评为首批中国世界 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界 名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 名牌，2009年 海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 中国世界纪录协会 创造了新的世界之最 2005年 世界之最。 30日 海尔被英国《 一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时 报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔 评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年 街日报》组织评选的“亚洲企业200 200强 街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力 排行榜榜首。 领导力” 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
我国家电行业品牌建设问题的探讨
课程论文题目：中国家电行业品牌建设问题的探讨摘要我国是一个家电制造大国，也是一个家电消费大国，但是，我们却不是一个家电品牌大国，我国的家电品牌和世界很多国家的品牌相比，还缺乏一定的竞争力，品牌知名度不高，知名品牌的数量少，技术创新不够等一系列问题长期存在，我国很多企业都只是为国外的品牌生产制造，没有自己的品牌。
品牌能够给企业和消费者带来很大的好处，因此，我国家电企业迫切需要创建自己的品牌来增强市场竞争力，提高经济效益，进军国际市场，打造国际化的家电品牌。
在品牌创建的过程中，一些家电企业存在诸多问题，比如品牌意识不强，创新能力不强，盲目的品牌延伸，没有协同竞争意识，品牌保护不恰当等等。
这就告诫我国的企业不仅要树立正确的品牌意识，进行科学合理的品牌延伸，大力进行创新，同时还要学会对品牌进行有效的保护，与对手协同竞争，实现共赢，这样才能创建出真正具备竞争力的家电品牌。
关键词：家电品牌；品牌意识；品牌延伸；技术创新；协同竞争目录一、引言........................................... 错误！未定义书签。
二、我国家电行业品牌建设的现状..................... 错误！未定义书签。
（一）家电品牌初具规模，品牌特色突显........... 错误！未定义书签。
（二）品牌竞争力弱，缺乏技术创新 (4)三、我国家电行业在品牌建设和保护上存在的问题....... 错误！未定义书签。
（一）品牌意识弱，缺乏自主创新意识 (5)（二）品牌延伸不合理，损害品牌形象............. 错误！未定义书签。
（三）盲目的价格战，两败俱伤 (6)四、如何处理我国家电行业品牌建设中所存在的问题..... 错误！未定义书签。
（一）树立品牌意识，进行科技创新............... 错误！未定义书签。
（二）科学的品牌延伸........................... 错误！未定义书签。
海尔：中国企业多元化战略的成功典型
海尔的多元化战略—中国企业多元化战略的成功典型提要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化大家对于海尔集团并不陌生。
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。
这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。
一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：一单一产品——电冰箱二制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四全部家电——白色家电、黑色家电五进军知识产业众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，这样的一个阶段我们可以视为横向的扩张。
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□ 黄培中国家电行业多品牌战略的实现途径 (苏州大学 2006M B A 秋 , 江苏苏州 214002中国家电产业经过改革开放 30多年的发展, 中国的家电产业已经成为了世界家电行业中不可忽视的力量。
品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争的低级阶段, 品牌已成为市场竞争中的一把利剑。
一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营, 其经营优势和品牌优势得到了充分的发挥, 不少企业已从单一的产品扩大到多个品种, 由一个品牌发展为多个品牌运作。
如何发挥企业内部多品牌合力作用, 促进企业可持续发展成为中国家电关注的重要课题一、多品牌常见的实现方式1. 并购进入, 是指通过兼并和收购两种方式进入。
兼并是指通过有偿转移资本集中等途径,把别的企业并入本企业系统, 使被兼并企业失去法人资格或变法人实体地位的经济活动。
收购是指一个公司购买另一个公司, 并将其完全收为公司的附属单位或事业部。
并购进入是指在目标行业中兼并或收购一个己存在的公司。
它的优点是进入目标市场快捷 ; 有效跨越进入障碍 ; 直接获得目产业的技术, 管理经验与营销渠道 ; 获得供应商网络, 客户资源, 社会认可等部资源和能力。
缺点是需要企业拥有较雄厚的财力 ; 双方企业之间的文化冲突整合问题 ; 对管理能力提出很高要求。
2. 内部进入, 是指企业通过自身实力开发新产品, 进入新行业。
它的优点易于经营和控制 ; 具有首次发动者的优势, 并且可以把技术, 经营和管理诀窍留在企业内部。
缺点是企业必须有较强的资源和能力 ; 可能存在较高的行业进壁垒, 遭到竞争性对抗的风险较大 ; 进入目标市场所需的时间较长。
3. 战略联盟进入, 它分为两种类型。
第一种类型是合作, 它是指企业为了实现特定的战略目标而采取独立治理结构的共担风险,共享利益的相对长合作协议, 这种战略联盟没有涉及股权及股权安排 ; 第二种是合资, 企业各方同投资兴建合资企业, 涉及股权安排, 当前基本为控股形式。
它的优点是通过作弥补进入新行业时的资源和能力的不足 ; 通过合作整合各方优势, 达到乘数应 ; 降低因研发费用高, 技术更新快,不确定性等因素带来的风险。
缺点是各可能存在利益冲突 ; 由于各方的目标不同,合作者间的差异难以协调 ; 可能造技术等资源的流失, 培养出强大的竞争对手。
二、中国家电行业多品牌战略的实现途径1. 进行科学的品牌定位品牌定位是多品牌战略的首要任务,是品牌建设的基础, 是多品牌经营成功的前提。
多品牌战略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位, 满足不同消费群体的需求, 达到占领更大市场份额的目的 .消费者是定位的主体, 企业不能将自己的观念强加给消费者。
企业必须学会从消费者的角度去思考,挖掘消费者的想法,在此基础上寻找一个合适的品牌定位。
企业只有将总体市场细分出适合自己的产品特色、自己能够提供有效服务的目标市场, 并依据目标消费群体的特征进行合理的定位,才能使自己的营销力做到“ 有的放矢” , 才能在局部市场上占有最大的市场份额。
对于历史遗留多品牌企业, 我们认为必须根据该品牌主流消费群特征进行品牌发展的二次定位。
当出现该品牌与既有品牌定位重复、交叉, 则必须建立新的可以改变的品牌再定位。
对于快速消费品多品牌战略, 必须从产品关联的深层把握品牌差异化。
定位经得起时间与空间考验, 而不是过眼云烟的短暂品牌策略。
一旦确立迅速占位。
对于多元化发展中的多品牌战略, 建议进行优胜劣汰式的品牌兼并。
为一统全国市场奠定良好基础。
或者在特定文化背景下进行小众传播,成为区域霸主品牌。
毕竟, 品牌的最终目的是为了创造进入市场的壁垒与获得品牌利润。
2. 适当的品牌延伸品牌延伸, 对于企业而言, 既可能是加法, 延伸推动发展, 也可能是减法, 削弱品牌的整体价值积累。
企业必须合理进行品牌延伸以追求利润最大化, 这是品牌管理者的首要工作。
品牌延伸既可以采取单一品牌延伸策略, 也可以采取多品牌延伸策略, 关键是要具体问题具体分析。
如果企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌, 可选择多品牌战略, 各品牌以不同的姿态展现在世人面前, 通过子品牌的发展壮大不断增加着企业品牌的内涵, 强化企业品牌的形象。
如果企业生产的所有产品都同时使用一个品牌时, 可采用单一品牌战略, 通过企业品牌的价值带动各产品的发展。
3. 吐故纳新, 保持品牌价值的领先性没有永远的高峰,只有永远的超越。
市场不是静止的, 品牌并非存在于一个同定的空中, 消费者的品位在日新月异的今天, 无时不在变化着。
品牌战略的一个关键要素就是保持价值领先性。
要想让品牌具有蓬勃的生命力, 就必须不断扩展新的增长空间, 通过持续不断的创新, 促进产品更新、升级换代, 从而培育新的品牌增长点。
即使是一个名牌, 如果失去持续创新的动力, 必将无可避免地变得老化陈旧, 就会被消费者厌倦。
品牌的动词化是一个趋势, 让品牌动起来。
企业出售的是效用, 而不是货物 ! 从营销学的角度来看, 品牌体现的是一种和消费者的关系。
做品牌的目的就是吸引消费者的注意, 然后建立起和消费者特殊稳定的关系。
品牌创新对消费者是一种全新的体验、一种全新的视觉形象, 对品牌本身也是一种全新的理念。
品牌创新并非否定旧的品牌形象, 而是有所扬弃, 充分挖掘品牌核心价值更新的因素。
企业需要积累并不断培育特定的资源与能力, 以开发其竞争力, 不断地与时俱进, 与周围世界和谐。
4. 实行全员品牌管理矢志不渝地追求品牌质量任何品牌都不是单靠一个人、一个部门或一个公司能塑造出来的。
多品牌战略同样需要优秀的产品、成功的有效、高效的管理、优质的服务, 需要全体员工融入生活的品牌管理意识。
现在的企业要成就卓越品牌, 其员工必须重视个人品牌建设, 因为企业员工是外界了解企业的窗口, 员工的个人品牌直综合管理 MANAGEMENT 212管理观察 ·2009年 4月□ 路怀明 1闫玉静 2发电厂三项制度改革项目实施效果评价摘要 :为了适应电力体制改革和市场经济的要求 , 能对发电厂三项制度改革提供一定的实施依据 , 本文提出对项目实施效果进行评价 , 在充分调研的基础上 , 建立了评价指标体系 , 并构建了基于主成分分析的模糊综合评价模型。
经过实证分析 , 结果验证了该模型能客观反映项目的实施状况 , 是一种有效的评价模型。
关键词 :三项制度改革实施效果主成分分析模糊综合评价(1. 中铁电气化局集团公司 , 北京 100036; 2. 华北电力大学经济管理系 , 河北保定 0710031. 引言近年来,随着电力体制改革不断深化, 集团公司所属企业普遍进行了三项制度改革, 一些企业取得了明显成效, 但是也有相当一部分企业,由于改革不到位, 存在着机构臃肿、人浮于事、机制不活、激励和约束乏力等弊端, 明显不适应集团公司改革和发展的要求。
为了增强企业活力和市场竞争力,提高集团公司的经济效益, 发电行业也开始针对自身问题, 实施三项制度改革项目 [1]。
三项制度改革主要从三方面进行:劳动制度改革、人事制度改革和分配制度改革。
主要改革目标是,通过优化企业内部组织结构, 改革和加强劳动管理, 逐步建立与现代企业制度相适应的、科学的劳动制度; 坚持把党管干部、党管人才的原则同市场化的选任机制结合起来, 改革现有人事管理制度, 改善企业各类人才的成长环境, 建立起人才为本、绩效为重、能上能下、能进能出、公正透明、充满活力的新的企业人事管理体系;以市场为导向, 以岗位责任、风险和工作业绩为依据, 以实现企业和员工共同发展为目标, 深化分配制度改革。
随着三项制度改革项目的不断推广, 对其实施效果进行评价也越来越被重视。
本文根据主成分分析和模糊综合评价的相关理论, 建立了基于主成分分析的模糊综合评价模型, 对某发电厂的三项制度项目实施效果进行了评价, 评价结果较为客观地反映了该电厂实施三项制度改革项目的状况。
2. 实施效果评价模型2.1主成分分析理论处理多元样本数据时, 首先遇到的问题是观测数据众多。
如果有 n 个样本单元,每个样本观测了 p 个指标,总共有p ×n 个数据,如何从这些数据中抓取主要规律, 从而分析样本或总体的主要性质具有重要的研究意义。
如果 p 个指标是相互独立的, 则可以把问题简化成 p 个单指标问题处理, 但在实际应用中, 一般 p 个指标即 p 个随机变量之间存在相关性, 从而使数据分析复杂化。
而主成分分析就是一种把原来多个指标简化为少数几个相互独立的综合指标的统计方法。
主成分分析的步骤如下:(1 将样本数据标准化若有原始数据矩阵 X=(Xijnxp , 其中, n 为样本容量, p 为指标个数。
采集 p 维随机向量 X=(x1,x 2, … x p T 的 n 个样本:X i =(x i1,x i2, … x ip T , i=1,2,3,… n>p为了消除不同指标间的量纲影响和正、逆指标的影响, 将样本数据标准化, 标准化后的矩阵为:Y=(Y ij , y ij =x ij -x jj(1(2 计算相关系数矩阵的特征值与特征向量(3 确定主成分如果前 k 个主成分的累计贡献率达到 85%,表明前 k 个主成分基本包含了全部指标所具有的信息。
使用计算出的特征向量和原始数据, 建立主成分分析变换后的矩阵。
进行主成分分析主要应用 SPSS 软件进行计算分析。
2.2模糊综合评价模糊综合评价法是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法, 该方法既有严格的定量刻画, 又有对难以定量分析的模糊现象进行主观上的定性描述, 把定性描述和定量分析紧密地结合起来, 应用面广, 对主观指标、客观指标都适用 [4]。
最大优点是不但能处理现象的模糊性, 综合各个因素对总体的影响作用, 而且能用数字反映人的经验。
凡是涉及到多因素的综合判断问题, 都可以用模糊综合评价方法来解决。
模糊综合评价模型的建立须经过以下步骤:(1 确定评价对象的因素论域U=(u 1, u 2, … u p (2也就是个评价指标。
(2 确定评语等级论域U=(u 1, u 2, … u p (3即等级集合, 每一个等级可对应一个模糊子集。
一般情况下, 评语等级数 m 取 [3, 7]中的整数, 如果 m 过大, 那么语言难以描述且不易判断等级归属。
如果 m 太小又不符合模糊综合评价的质量要求。
m 取奇数的情况较多,因为这样可以有一个中间等级, 便于判断被评事物的等级归属。
接影响到顾客对企业品牌的评价和定位, 只有良好的个人品牌形象才能传播良好的企业品牌形象。
多品牌战略必须以优质的产品质量和真诚的客户服务为基础。
质量是品牌的生命, 是品牌的灵魂。