《大型复杂项目管理和多项目管理》

第一讲现代项目管理导论什么是项目？定义：特征：南水北调工程讨论：列举项目（一例），并说明其目标、特点。

什么是项目管理？管什么？谁来管？为什么管？如何管？项目管理的可视化实施流程--项目阶段划分及核心工作中国项目管理的发展历程中国项目管理现象（讨论1）： 1）重视中后期，忽视前期； 2）重视目标的实现，忽视目标的确定； 3）计划与实施两层分离； 4）善于“拍脑袋”，忽视科学管理； 5）善于冲破“框框”，忽视规范化管理； 6）失控现象严重； 7）缺乏全生命周期思想； 8）缺乏风险意识； 9）逐渐趋向小生产的项目管理…“献礼工程”、“豆腐渣工程”――实证；缺乏科学的项目管理导致项目严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，例如： 1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤； 1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌；宁波大桥出现的严重事故；建成仅18天就破败不堪的云南昆禄公路；因桥面塌陷造成车毁人亡的辽宁沈四高速公路；北京西客站的质量问题等。

山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技术改造项目，总投资9.3亿元，1989年开工建设，1994年建成试车，1996年被迫停产，1998年申请项目报废。

究其原因： 1）管理体制问题，权力与责任不平衡，管理责任不连贯。

2）项目组织管理混乱。

项目整体设计由8个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐；加上利息和试车费用总投资超过10亿元的项目，经过10年时间，终于建成一个废物。

小浪底项目的困惑小浪底工程中的“四大标”中有三大标是由外国承包商承担，一个标是中国承包商承担，其中三个外国承包商承担的标段工期分别提前了8个月到13个月，只有国内标按期完成，其监理工程师代表谢才萱说：“如果要说有什么不同的话，其实就一点，即前三个标都是中国业主与外国人签的合同，四标则是中国业主与中国人签定的合同”。

与中国承包商签定的合同在执行的过程中出现了一系列水土不服的现象：施工初期，进度计划滞后，人员到位晚，管理杂乱无章，致使有些中间目标不能按期实现，造成资源供应的不平衡；执行技术规范“差不多就行”的习惯根深蒂固，一度造成质量起伏和部分环节返工；一旦遇到问题不是搬合同，而是习惯性地去找领导、跑“关系”；……这就是中国国情，是中国特色。

规划盐田开发区布局结构为：“一个中心、二条绿带、三条轴线、四个组团”。

一个中心：7号路与16号路交叉口西侧，形成园区商务中心。

二条绿带：结合洪江河和羊毛沟的整治，在园区外围形成二条以绿化、水面为主的绿带。

三条轴线：7号路和15号路为园区两条南北主轴线，16号路为园区东西向主轴线。

四个组团：以主要道路和河流干渠为界，结合用地功能布局，将园区分为五个组团。

组团一以一类工业用地为主，面积156.19ha，组团二以商务、居住和高新产业用地为主，面积309.25ha，组团三以高新产业和一类工业用地为主，面积454.21ha，组团四以高新产业和保税仓储用地为主，面积353.53ha。

案例2 济南市“七里坡”商业地产项目项目名称: “七里坡”商业地产项目交付物:.D四个商业建筑组团,总建筑面积11万平米工作描述:“七里坡”地.D四个商业组团的实施阶段各项工作,.验收等全过程建设工作 ; 项目目标界定: 既定的约束指标: 进度控制:2006年5月1日开始,2008年4月30日完成; 成本控制:建设工程总投资1.1亿人民币; 案例3 巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程项目一期工程包括3个2万吨级多用途泊位，及与码头相配套的综合设施。

一期工程3个泊位设计吞吐量为集装箱10万吨TEU/年，件杂货27万吨/年，散粮45万吨/年。

项目总造价2.48亿美元，其中中国政府采用无偿援助、无息贷款、优惠贷款、出口买方信贷等混合资金1.98亿美元，巴国政府自筹配套资金0.5亿美元。

项目合同工期为37个月。

案例4 北京复地的多项目环境北京复地同时在运作多个项目：复地元墅、复地天赋、新天嘉园项目大型复杂项目特点： (1) 社会影响大：项目的社会责任（2）历史久远：历史责任；（3）大型项目决策的矛盾：现实性和历史性要求：全寿命期集成化管理讨论列举大型项目或多项目管理案例大型复杂项目与多项目的相对性一、大型复杂项目管理需要探讨的几个问题大型复杂项目与一般项目有何共同点和不同点？大型复杂项目管理和一般项目管理有何共同点和不同点？大型复杂项目与一般项目的共同点：（1）都是项目；（2）都具有项目的特点。

不同点： 1）范围宽； 2）周期长； 3）多项目； 4）系统性和整体性强； 5）复杂性； 6）费用多； 7）影响大； 8）风险大； 9）要求高。

大型复杂项目管理与一般项目管理的共同点： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程序相同。

不同点： 1）管理模式不同； 2）管理的范围不同； 3）组织方式不同； 4）要求不同； 5）某些管理的思想、理念不同。

大型复杂项目及多项目管理的基本思想；大型复杂项目及多项目管理的基本方法；大型复杂项目及多项目管理的基本理论；大型复杂项目及多项目管理的基本活动；大型复杂项目及多项目成功的推动力；大型复杂项目及多项目项目成功与失败的因素；大型复杂项目及多项目项目管理的重要理念。

大型复杂项目及多项目管理的基本思想（原理）――系统思想大型复杂项目及多项目管理的基本方法――目标管理大型复杂项目及多项目管理的基本理论――动态控制关于计划：关于控制：一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。

大型复杂项目及多项目成功的推动力――执行力危机：项目执行力的缺失现象：计划与实施――两层分离――执行力缺失的表现理解项目执行引例：某工程公司通过投标获得某施工总承包项目。

项目经理部以合同文件、项目特点等为依据编制了该项目实施规划，并对项目团队成员进行了交底。

该项目的总体目标是：工期18个月；费用5000万；质量：100%合格品；安全：杜绝死亡、重伤事故的发生。

通过评估，项目目标的确定是科学、客观的。

该项目团队成员是由项目经理根据项目需要通过招聘方式在本公司优选的。

最终结果是：工期19.5个月；费用5300万；质量符合要求；安全未出现伤亡事故。

是何原因造成上述结果？项目经理组织相关人员对该项目进行了后评估，其中关于项目目标未全面实现的主要原因是：该项目的实施规划未得到很好的执行。

很多计划都没有象预期那样得到落实。

――缺乏执行力！项目执行力缺失的种种现象 1.对执行的偏差缺乏敏感性某些项目管理者对执行力的态度：对偏差无感觉。

2.不注重细节，不追求完美一个做事不追求完美的人，是很难成功的，而要做事完美，应必须注重细节。

许多重大决策停留在纸上，许多重要工作落实在表面上，许多宏伟目标成了海市蜃楼。

案例美国标准石油公司一位普通职员阿基勃特的故事：由普通职员成为标准石油公司第二任董事长。

“每桶4美元的标准石油”问题：举出所经历的不重视执行细节的几件事。

案例：韩国三星的崛起从负债170亿美圆到成为全球最大的内存芯片制造商，显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。

对三星最有影响的是三星集团董事长李建熙。

1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。

经过5年研究，他作出判断：三星电子癌症后期、三星重工营养不良、三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物产……。

李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老板做事就非常完美，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是，韩国三星拼命打电话来催，“快一点、快一点、尽量快一点。

”那我们就顾不得品质了。

李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从<a name=baidusnap0></a>明天</B>开始，哪怕只做一台产品，都把它做好。

” 3.不善于在自己职责范围内处理一切问题执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，所有项目相关者都应担负起相应责任。

这是执行力的基本要求。

4.不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准案例：某项目制定了一整套计划、规章制度和标准。

但项目管理过程恰恰显得紊乱，公司决定更换项目经理。

新任项目经理到任后，未改变原有计划和规章制度，也未调整人员，而只是提出了一个要求：将已有计划和制度坚定不移地执行下去，结果不到一个月时间，项目走向正规。

该项目经理的绝招是什么？执行！无条件地执行！ 5.“差不多就行。

” 6.“这里没有科学。

” 7.“走一步看一步吧。

”……何谓项目执行？什么是执行？“就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。

”“执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作。

”‘（模糊概念）执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是项目能否实现预定目标的决定性因素。

它不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的系统化方式。

执行是项目管理者在项目实施过程中最基本的常态。

“如何落实计划？”为了更好地理解执行的含义和要求，请你记住：执行是一门学问，它是计划的一个内在组成部分；执行是项目经理的主要工作；执行应当成为一个项目文化中的核心元素。

执行是一门学问执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不等于战术。

执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。

执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。

执行在于三个核心元素：人员：在战略和实施之间建立联系战略：将人员与实施结合起来实施：在战略和人员之间建立联系执行是项目经理的主要工作误区：“项目经理不应该去从事具体的工作。

”“你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，将那些无聊的工作交给你的手下。

”这样的经理是每个人都向往的！对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项目经理必须全身心地投入到项目的实施过程之中。

项目经理必须融入到项目实施之中，要学会执行。

项目经理必须亲自运营三个元素：挑选其他项目管理者；确定项目实施方向；引导项目实施，并在此过程中落实各项计划。

执行必须渗透到项目文化之中如何使项目成为执行型项目？使执行成为项目文化中的一部分，促使项目的所有管理者的行为水平得到改进。

只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。

何谓项目执行力？项目执行力：项目相关方及其人员将项目计划、指令、规章制度、标准等付诸实施的能力，反映其贯彻程度。

商界领袖谈执行力柳传志（联想集团创始人）：所谓的执行力，就是选择合适的人，让他在合适的岗位上工作。