SCORE-培训课件(下)
合集下载
KPI绩效考核量化技术实务培训教材课件
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
2023/10/15 14
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
2023/10/15 13
绩效量化流程图
二.绩效量化的八大因素
2023/10/15 6
以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 ,所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如， 放账问题，以前公司的放账期限是30天, 而现 在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天, 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为： 电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。 市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
1.归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
2023/10/15 14
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
2023/10/15 13
绩效量化流程图
二.绩效量化的八大因素
2023/10/15 6
以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 ,所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如， 放账问题，以前公司的放账期限是30天, 而现 在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天, 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为： 电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。 市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
(盛高培训之二)绩效考核与操作流程资料(PPT 22页)
D
E
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21. 2.2121. 2.21Sun day , February 21, 2021 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 7:22:17 07:22:1 707:22 2/21/20 21 7:22:17 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 2.2107:22:1707 :22Feb -2121-Feb-21 日复一日的努力只为成就美好的明天 。07:22:1707:2 2:1707:22Sund ay , February 21, 2021 安全放在第一位，防微杜渐。21.2.212 1.2.210 7:22:17 07:22:1 7Febru ary 21, 2021 加强自身建设，增强个人的休养。202 1年2月 21日上 午7时2 2分21. 2.2121. 2.21 精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年2月 21日星 期日上 午7时2 2分17 秒07:22:1721.2. 21 让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年2 月上午 7时22 分21.2.2 107:22 February 21, 2021 这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年2月21 日星期 日7时2 2分17 秒07:22:1721 February 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午7 时22分 17秒上 午7时2 2分07:22:1721 .2.21 每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.2.2 121.2.2 107:22 07:22:1 707:22:17Feb- 21 相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年2月21 日星期 日7时2 2分17 秒Sunday , February 21, 2021 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.2.212 021年2 月21日 星期日 7时22 分17秒2 1.2.21
平衡计分卡培训课件(PPT 153页)
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.
This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
(盛高培训之二)绩效考核与操作流程资料(PPT22页)
人事经理
直线经理
设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈，
督实施
绩效改善，
第十三页，共21页。
绩效考核与操作(cāozuò)流 程 〔二〕
第十四页，共21页。
绩效考核的PDCA循环 (xúnhuán)流程
计划准 制定目标和职责 备阶段P 制订考核标准
改善阶段 实施改善
A
检查反馈
实施阶段 绩效评估
me)
第三页，共21页。
绩效考核是什么(shén me)？
组织的各级管理者，经过某种手段对下属义务完成 状况中止定量与定性的评价(píngjià)进程。
第四页，共21页。
绩效考核有什么(shén me) 意义？
第五页，共21页。
绩效考核有什么(shén me)目的？
---------发奖金 (jiǎngjīn)
绩效考核结果(jiē guǒ)确定
任务
(rèn
CB A
wu)
效果
DCB
EDC
A：优
B：良 C：合格
D：缺乏
E：完善
任务(rèn wu)才干/任务 (rèn wu)态度
第二十一页，共21页。
D
反馈面谈
检查辅导 检查计划 阶段C 检查方法
第十五页，共21页。
考核项目的设定(shè dìnɡ)原那么
第十六页，共21页。
如何(rúhé)设定考核 内容
义务(yìwù) 业绩
任 务 (r èn w u) 态 度
第十七页，共21页。
任务才干
不同(bù Leabharlann ónɡ)职务类别的考核内容 设定第十八页，共21页。
培训
地 下
(d
绩效ìx考核 八大ià原) 那
SCORE培训
•评估 3P (员工技能更 新)
•每日报告个人生产力
•冲压生产力提 2009年10月份 高5－10%
追踪关键绩效指标
15
建立全员参与的改进文化
改进效果
改进效果
改进效果
低成本改进
物料输送 机械安全
工作台设计 物理环境
欢迎加入SCORE!
重点小结
• 大家学到了什么？ • 如何通过破冰练习让学员尽快参与到培训
进度指标/目标 时间期限
•小组成员名单 明日并一直持
•会议纪要
续
2. 设计部门 的5S和布局 改善
•组织大扫除日 •划线
•组织一个大扫除日 •制定分界线
•设计全部贴标 签
•设计浪费减少 20%
2009年9月第3 周至11月的第 2周
3.提高普通员 工和主管的 技术技能
•对员工技能进行 评估
•每日记录个人的 生产力
• 例如 • 定性定量转化 • 结构化测评 • 定置管理 • 可视化
如何组织头脑风暴？
• 提出一个问题？ • 让大家利用发散思维去想。 • 不去评判说的对不对。 • 每个人都要参与，都要发言。 • 汇总大家提出的小贴士 • 选出大家一致的结论
如何组织小组讨论？
• 确定组长，明确任务 • 限制时间，归纳重点 • 巡视讨论，及时解答 • 鼓励参与，轮流发言 • 准备礼物，奖励最佳
实情
基线评估表
• 添加相关备注，记录问题点 • 标记出潜在的改进干预点 • 对没有答案的问题，标记出来并做说明。 • 五个模块的内容都要完成！ • 在培训班开始前完成基线评估表并报告给组
织方。
练习：小组讨论与问答（基线评估表的问题）
重点小结
• 大家学到了什么？ • 如何介绍SCORE项目的重点与特色 • 在基线评估结束后，我们应该收到的文件
培训课件：绩效考核结果应用36页PPT
培训课件：绩效考核结果应用
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
05：SCORE模式
05：SCORE模式
SCORE模式︰
SCORE模式是由帝尔兹(Dilts)与艾博斯坦(Epstein)在1987年发展出来的，用以收集，创造改变所需的适景资讯，各字母代表︰
1.S︰症状 (Symptom)︰
是目前的状态，也是自层的层面。
2.C︰原因 (Cause)︰
是产生症状，并使持续存在的原因。
3.O︰目标 (Outcome)︰
是未来的也是所欲的状态，有了此状态，症状就会消失。
4.R︰资源 (Resources)︰
是使目标达成及维持的因素，一些技巧如「重新架构」、「改变各人历史」、「设
心锚」…等，都运用资源的方法。
5.E︰影响 (Effect)︰
是目标达成后的结局或反应。
◇其他重要名词︰
•重要表征︰
指眼睛的解读线索、感官用词、后设模式、后设程式、关键次感元、准则、信念及
姿势、手势…等。
•行为的展现︰
指明确易观察且仍持续的重要表征，在SCORE的每一栏里，都应有一个行为的展现。
•改变的从属等级︰
指行为、能力、信念及自我认同，认清目前SCORE进展到什么等级是相当重要。
◇在你能收集到适量的资讯以后，你才能决定如何介入及开始介入︰。
数据分析培训课件精品ppt
总结词
探索性分析是对数据进行深入挖掘和探索的方法，旨在发现数据中的潜在规律 和模式。
详细描述
探索性分析通过绘制图表、计算相关系数、进行假设检验等方式，深入挖掘数 据中的潜在规律和模式，为后续的数据分析提供方向和思路。
预测性分析
总结词
预测性分析是利用已知数据和算法对未来进行预测的方法，包括回归分析、时间 序列分析等。
可读性
数据的格式和呈现是否易于理解。
03
数据处理与清洗
数据预处理
01
02
03
数据清洗
去除重复、无效或异常数 据，确保数据质量。
数据转换
将数据从一种格式或类型 转换为另一种格式或类型 ，以便于分析。
数据整合
将多个数据源的数据进行 整合，形成统一的数据集 。
数据缺失处理
删除缺失数据
对于缺失值较多的数据， 可以考虑删除含有缺失值 的记录。
市场风险分析：分析市场 走势和波动性，预测未来 市场风险，提前做好风险 管理准备。
用户行为分析
详细描述
用户画像构建：利用数据分析技 术，构建用户画像，了解用户特 征和需求。
用户行为路径分析：分析用户在 产品或服务中的使用路径和交互 行为，发现潜在优化点。
总结词：通过数据分析，了解用 户需求、偏好和行为模式，优化 产品设计和服务体验。
数据分析培训课件精品
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 数据分析基础 • 数据来源与获取 • 数据处理与清洗 • 数据分析方法与技巧 • 数据分析应用场景 • 数据分析案例分享
01
数据分析基础
数据分析的定义与重要性
数据分析的定义
数据分析是指通过统计方法和分 析工具对数据进行分析、挖掘和 解释，以提取有价值的信息和知 识的过程。
探索性分析是对数据进行深入挖掘和探索的方法，旨在发现数据中的潜在规律 和模式。
详细描述
探索性分析通过绘制图表、计算相关系数、进行假设检验等方式，深入挖掘数 据中的潜在规律和模式，为后续的数据分析提供方向和思路。
预测性分析
总结词
预测性分析是利用已知数据和算法对未来进行预测的方法，包括回归分析、时间 序列分析等。
可读性
数据的格式和呈现是否易于理解。
03
数据处理与清洗
数据预处理
01
02
03
数据清洗
去除重复、无效或异常数 据，确保数据质量。
数据转换
将数据从一种格式或类型 转换为另一种格式或类型 ，以便于分析。
数据整合
将多个数据源的数据进行 整合，形成统一的数据集 。
数据缺失处理
删除缺失数据
对于缺失值较多的数据， 可以考虑删除含有缺失值 的记录。
市场风险分析：分析市场 走势和波动性，预测未来 市场风险，提前做好风险 管理准备。
用户行为分析
详细描述
用户画像构建：利用数据分析技 术，构建用户画像，了解用户特 征和需求。
用户行为路径分析：分析用户在 产品或服务中的使用路径和交互 行为，发现潜在优化点。
总结词：通过数据分析，了解用 户需求、偏好和行为模式，优化 产品设计和服务体验。
数据分析培训课件精品
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 数据分析基础 • 数据来源与获取 • 数据处理与清洗 • 数据分析方法与技巧 • 数据分析应用场景 • 数据分析案例分享
01
数据分析基础
数据分析的定义与重要性
数据分析的定义
数据分析是指通过统计方法和分 析工具对数据进行分析、挖掘和 解释，以提取有价值的信息和知 识的过程。
重症肌无力严重程度评分培训课件
重症肌无力严重程度评分
5
临床表现
眼肌 面肌 咀嚼肌 延髓肌 颈肌
上睑下垂、复视、斜视, 眼球运动受限 皱纹减少, 表情困难, 闭眼及示齿无力 连续咀嚼困难, 进食经常中断 饮水呛咳、吞咽困难、声音嘶哑 转颈、抬头困难
重症肌无力严重程度评分
6
临床表现
严重的肌肉受累 四肢肌力 心肌 呼吸肌、膈肌
蹲起无力, 上楼困难 猝死 咳嗽无力、呼吸困难、吸入性肺炎而致死
平地行走时 气短
6分
8分
不能进普食， 不能进普食，
只能进半流 只能通过鼻
食
饲管进食
静22坐时气短
需用人工辅 助呼吸
重症肌无力定量评分（QMGS）13项, 共39分
2000年美国重症肌无力协会提出
重症肌无力定量评分（QMGS）13项, 共39分 2000年美国重症肌无力协会提出
重症肌无力定量评分（QMGS）13项, 共39分 2000年美国重症肌无力协会提出
重症肌无力严重程度评分
11
国内重症肌无力严重程度评分 临床相对评分法
正常人的肌肉持续性收缩时也会出现疲劳, 但MG患者常过 早出现疲劳, 称为病态疲劳。 依据提上睑肌疲劳试验、眼轮匝肌疲劳试验、颈前屈肌肌 群疲劳试验、三角肌疲劳试验、髂腰肌疲劳试验等, 客观 评价各受累肌肉的严重程度。
重症肌无力严重程度评分
重症肌无力严重程度评分
20
8.呼吸肌功能的评分, 共8分
绝对计分 0 2 4 6 8
计分标准 正常
轻微活动时气短 平地行走时气短
静坐时气短 需用人工辅助呼吸
重症肌无力严重程度评分
21
上睑无力计分 上睑疲劳试验（秒） 眼球水平活动受限计分 （mm）
平衡计分卡培训课件
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
分解 计分卡 部门级 绩效指标 与目标
分解
以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以 赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客
户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方 位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核 心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）
明确公司战略和发展目标
平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公 司的战略和发展目标 对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该 围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）
XXX公司宗旨和经营理念
宗旨（企业使命）：
• 充分发挥作为中国内地主导移动通信运 营商的优势，以合理的价格提供优质的 服务，并在国际移动通信市场建立重要 的地位和影响
分解 驱动改善
绩效指导、反 馈、考核与回 报
员工个人计分卡 内部运营类 绩效指标 与目标
部门级计分卡
分解
内部运营类 绩效指标 与目标
（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员
工工作的积极性与主动性
员工绩效
学习发展类 内部运营类 平衡计分卡 指标 权重 目标 40% 20% 10% 30%
薪酬等绩效回报
平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
度绩效考核培训课件
360度绩效查核本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！360度绩效查核是绩效查核方法之一，其特点是评价维度多元化〔通常是4或4个以上〕，适用于对中层以上的人员进行查核。
中文名360度绩效查核概述绩效查核方法评价维度多元化内容本身同事部属主管另查核法点因素目标行为平衡计分目录1.1内容2.2操作过程3.3优错误谬误4.4注意问题1.5另查核法2.▪点因素3.▪目标4.▪行为5.▪1.▪平衡计分2.6方法选择3.7用法4.8作用内容①本身自我评价，是指让经理人针对本身在工作期间的绩效表示，或按照绩效表示评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对本身做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解本身的缺乏，进而愿意加强、补充本身尚待开发或缺乏之处。
②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与部属相处的时间与沟通时机，反而没有部属彼此之间多。
在这种上级与部属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部下做绩效评估也就非常困难。
但相反的，部属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们彼此间的了解反而会比上级与部下更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客不雅。
而且，部下之间的互评，可以让彼此知道本身在人际沟通这方面的能力。
③部属由部下来评价上司，这个不雅念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不成思议。
但随着常识经济的开展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反响。
而这种绩效评估的方式对上级主管开展潜能上的开发，出格有价值。
办理者可以通过部属的反响，清楚地知道本身的办理能力有什么处所需要加强。
假设本身对本身的了解与部下的评价之间有太大的落差，那么主管亦可针对这个落差，深入了解此中的原因。
因此，一些人力资源办理专家认为，部属对上级主管的评估，会对其办理才能的开展有很大的裨益。
④主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。
Score(图表3)
班级姓名数学语文计算机思想品德体育英语1班骆银银848871766583 1班韩晓兰929282858186 1班冯彩霞789880938179 1班朱艳799080918088 1班何 蓓829287897272 1班宋 颖799575867590 1班李玲789876897574 1班岑鸿艳548581948567 1班戴宁一8210082908090 1班农尉华909874838577 1班边园园998860807676 1班平均值77.090912班杨蕾688581896672 2班郑显星909080857877 2班蒋希珍828277868084 2班郭辉828065777573 2班邱勇468760727377 2班王庆608788867675 2班邓铜638065713074 2班周鹏468061731577 2班王帅478677753072 2班李天毅829264888574 2班卢训辉938875956090 2班平均值72.090913班卢江流819570868575 3班韦智文646561886571 3班王金涛9110072918085 3班贾楸烽749070867572 3班孟伟杰658874867179 3班陈晋417571947377 3班冯雄超24680832066 3班张元鑫567774837072 3班金求839880937584 3班李俊杰238260754579 3班章普579077866774 3班平均值64.45455总计平均值71.21212在A列前插入“班级”列，并按“班级”分类汇总计算机的平均成绩。
分类轴：“班级”；数值轴：“计算机”平均成绩。
图表类型：簇状柱形图。
图例：靠右。
图表标题：“计算机成绩对比图”。
图表位置：作为新工作表插入，工作表名“计算机成绩对比图表。
score模型ppt课件
使处理某一问题的单位效率提高，但专门化分工也带 来许多环节衔接问题。 • 与专业化分工相适应的金字塔型组织体系适合稳定的 环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，但把任 务分裂为多个环节，造成部门之间衔接中的大量等待， 延长了任务所花费的时间。 • 用某个环节使用计算机软件并不能彻底改变这种低效 率问题
所有物质材料的交易 – 从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场
• SCOR对制造商的作用
– 容易地构造内部和外部的供应链; 显示现有供应链的配置， 找出理想的供应链管理流程。
– 通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部 门、供应商和分销商之间的评价和沟通。
– 评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供 应链进行比较。
– 一个以流程为核心的参考模式 – 三个要素
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
8
流程为核心的参考模型
SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法 和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。
• 类型 – 需求/供应规划
• 获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配 送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。
– 制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产 品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理
– 预算 – Manage planning infrastructure
• 类型
– 生产执行 • 物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品
所有物质材料的交易 – 从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场
• SCOR对制造商的作用
– 容易地构造内部和外部的供应链; 显示现有供应链的配置， 找出理想的供应链管理流程。
– 通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部 门、供应商和分销商之间的评价和沟通。
– 评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供 应链进行比较。
– 一个以流程为核心的参考模式 – 三个要素
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
8
流程为核心的参考模型
SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法 和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。
• 类型 – 需求/供应规划
• 获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配 送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。
– 制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产 品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理
– 预算 – Manage planning infrastructure
• 类型
– 生产执行 • 物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品
盛高培训02：绩效考核与操作流程资料24页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 流程资料
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
SCORE
终 强 调 参 与 式 方 法 ，让 一 线 员 工 不
个 很 大 的 问 题 就 是 国 内 市 场 上
２ ０ １ ４ ２ ０ １ ６年 间 ，合 作 开 展为 期 三 年的 Ｓ Ｃ ＯＲ Ｅ项 目。与 安 监 系 统 开
展的 Ｓ Ｃ ＯＲ Ｅ项 目培 训 侧 重 两 个 主 题模块—— “ 工 作场 所 合 作 ” 以及“ 职
等 ，是 否 有 休 息 设 施 和 医 务 室 ／急 救 室等 ； 企 业 是 否 有 职 业 健 康 安 全
个 角 度 说 ，我 们 在 导 入 一 种 方 法 ， 培养 企 业形成 全 员合 作 、充分 参与 持续改进 的咨询意识和文化 ” ，张绪
彪说道 。
组织架构 ，包括 有效实施 ５ Ｓ 【 源起
豳圃豳
Ｇ 。 Ｏ Ｓ Ｈ Ｅ 。 。
业改进方案 ， 落实方案的实施 。 并且 ，
持 续 地 跟 踪 小 组 的 工 作 ，提 供 持 续 的 辅 导 。 要 求 一 名 外 部 咨 询 顾 问 针 对 一 家 企 业 ， 对 企 业 进 行 周 期 性 辅
导 ， 同 时 督 促 改 进 小 组 形 成 企 业 改
能 地 带 动 更 多 员 工 参 与 到 改 进 过 程
产 ——在 竞 争的 工业 化生 产与 环境
保 护之 间找 到共 赢解 决 方案 。通过
清 洁 生 产 提 升 生 产 力 ，帮 助 企 业 通
中，持续推 进改进工作 。“ 中 国的 中
小 企 业 的 咨 询 意 识 相 对 不 强 。 从 这
有 着安 全健 康 的环境 及 日常生 产的
正 常运行 。 新 安 全 生 产 出 台 以 来 ，
一
个 很 大 的 问 题 就 是 国 内 市 场 上
２ ０ １ ４ ２ ０ １ ６年 间 ，合 作 开 展为 期 三 年的 Ｓ Ｃ ＯＲ Ｅ项 目。与 安 监 系 统 开
展的 Ｓ Ｃ ＯＲ Ｅ项 目培 训 侧 重 两 个 主 题模块—— “ 工 作场 所 合 作 ” 以及“ 职
等 ，是 否 有 休 息 设 施 和 医 务 室 ／急 救 室等 ； 企 业 是 否 有 职 业 健 康 安 全
个 角 度 说 ，我 们 在 导 入 一 种 方 法 ， 培养 企 业形成 全 员合 作 、充分 参与 持续改进 的咨询意识和文化 ” ，张绪
彪说道 。
组织架构 ，包括 有效实施 ５ Ｓ 【 源起
豳圃豳
Ｇ 。 Ｏ Ｓ Ｈ Ｅ 。 。
业改进方案 ， 落实方案的实施 。 并且 ，
持 续 地 跟 踪 小 组 的 工 作 ，提 供 持 续 的 辅 导 。 要 求 一 名 外 部 咨 询 顾 问 针 对 一 家 企 业 ， 对 企 业 进 行 周 期 性 辅
导 ， 同 时 督 促 改 进 小 组 形 成 企 业 改
能 地 带 动 更 多 员 工 参 与 到 改 进 过 程
产 ——在 竞 争的 工业 化生 产与 环境
保 护之 间找 到共 赢解 决 方案 。通过
清 洁 生 产 提 升 生 产 力 ，帮 助 企 业 通
中，持续推 进改进工作 。“ 中 国的 中
小 企 业 的 咨 询 意 识 相 对 不 强 。 从 这
有 着安 全健 康 的环境 及 日常生 产的
正 常运行 。 新 安 全 生 产 出 台 以 来 ，
一
SCORE-培训课件(下)
100
70
9:00 - 10:00
75
75
10:00 - 11:00
100
11:00 - 12:00
50
12:00 - 13:00
100
13:00 - 14:00
100
14:00 - 15:00
75
15:00 - 16:00
100
生产跟踪表
预计总产量 实际总产量
100
92
200
162
275
237
375
3. 清扫
目标: 打扫工作区域，清理废弃物 ▪ 工作场所的清扫和检查； ▪ 清扫时，主要留意之前标记过的问题点，采取正确行动 ▪:
o 划定责任区 o 规定时间 o 提供所需工具
1
举例: 清除塑料碎片
▪ 清理前: 使用气枪=>清理 机器周围的塑料残渣
▪ 清理后: 使用抽真空枪 => 将塑料碎片吸入废物袋并 清除
介绍操作标准，对日常的执行和改善情况进行检查
8
5. 素养
▪ 目标: 让 5S成为组织文化 ▪ 自律：遵循规定和标准 ▪ 5S 成为日常习惯和工作的一部分，无需特别提醒； ▪ 需要:
o 管理层承诺 o 员工承诺 o 持续评估（5S效果评估）
9
给你的钱包做个5S吧！
1. 打开钱包，给钱包做5S
附加练习d
她要为此负责 ▪ 要为收集测量数据的人提供必要的工具和仪器 ▪ 收集数据的频次要明确规定好，如每个小时，每个班次等
30
数据表样本
这些问题必须要解决! 否则 收集数据没有意义!
机器 日期 班次
纺纱机 #3 2014年12月3日，周二 白班
预计产量
绩效考核知识培训77页PPT
绩效考核知识培训
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
Hale Waihona Puke 39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
Hale Waihona Puke 39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
器以分钟或小时来记录） ▪ 使用能源 = 每个月消费能源的单位数量 / 每个月生产单位的数量* ▪ 使用水 = 每个月消费水的单位的量 /每个月生产单位的数量
26
3. 衡量交付
3. 交付
• % 按时交货率 = 每月向客户按时、无差错、全额交货次数/（交货总 次数+误期交货次数）*100
• % 客户退货率 = 客户拒收/退返货的产品数/交付客户产品总数*100
12
5S 成功因素
▪ 来自企业高层管理者的持续承诺 ▪ 启动时，首先对如何实施并持续开展5S进行培训 ▪ 全员参与 ▪ 持续重复此流程以达到更高级别/标准
13
给你的企业打分：5S的实施情况
1. 小组通过判断决定油表指针的指向 2. 填写8.2章节的检查表，填写打分结果 3. 将检查表得分与油表指针做比对，得出结论
19
使用指标化的衡量
▪ 指标
o 衡量完成进度的客观方法 o 描述一种特别的状态
▪ 在一段时间内跟踪同一指标可以衡量其条件或现状的变化 情况
▪ 可以作为目前状况的基线标定
20
SMART 指标
▪ 针对性 ‐ 避免不同的解释 ▪ 可衡量 ‐ 监督和评估进度 ▪ 可实现 ‐ 设置你希望达到的、合理的目标 ▪ 相关性 ‐ 与问题或你正在实施的改进过程相关 ▪ 时间约束性 ‐ 具有实现目标的明确时间
介绍操作标准，对日常的执行和改善情况进行检查
8
5. 素养
▪ 目标: 让 5S成为组织文化 ▪ 自律：遵循规定和标准 ▪ 5S 成为日常习惯和工作的一部分，无需特别提醒； ▪ 需要:
o 管理层承诺 o 员工承诺 o 持续评估（5S效果评估）
9
给你的钱包做个5S吧！
1. 打开钱包，给钱包做5S
附加练习d
10
5S 的优点
产量提升
保证及时 交付
随时调整
减少延 误
易于搬运& 找寻
成本降低
减少浪费(空间，材 料，残次品，时间升绩效 员工投入工作
无需担忧
更安全的工艺流程 与工作环境
生产流程优化
整洁的环境
原材料/工具妥 善存储
易于发现问题
清晰的流程
1. 整理
2. 整顿
3. 清扫
5. 素养
4. 清洁
11
实施5S
▪ 建立5S实施小组（必须包括每个工作区域的员工） ▪ 确保所有人都充分了解5S ▪ 企业老板正式通知开展活动 ▪ 明确实施5S区域 ▪ 开始进行整理，整顿，清扫（3S） ▪ 建立整理，整顿，清扫（3S）的标准 ▪ 将整理，整顿，清扫（3S）常态化 ▪ 定期进行效果评估和打分，将成绩张榜公示
o 预防 o 检查表 o 5S：每日五分钟
▪ 可为整理，整顿，清扫（3S）建立哪些标准？
6
有哪些标准?
清洁 & 有序
改善
整理
素养
分类
制度化
清洁 打扫
5S 改进曲线
肮脏杂乱
时间
简单安全，持续改进，不断提高的最好方式
习惯与练习- 工作场所的检查点
▪ 是否每位员工都清洁和整理各自工作区域？ ▪ 是否每位员工都了解内务整顿标准？ ▪ 企业是否进行每日常规检查？ ▪ 是否每位员工有时间和工具开展5S？ ▪ 客户对厂房/车间的环境满意吗？
3. 清扫
目标: 打扫工作区域，清理废弃物 ▪ 工作场所的清扫和检查； ▪ 清扫时，主要留意之前标记过的问题点，采取正确行动 ▪:
o 划定责任区 o 规定时间 o 提供所需工具
1
举例: 清除塑料碎片
▪ 清理前: 使用气枪=>清理 机器周围的塑料残渣
▪ 清理后: 使用抽真空枪 => 将塑料碎片吸入废物袋并 清除
16
第一模块: 工作场所合作– 第二天
第七部分
17
课程目标
在课程结束后，你将能够： 1. 衡量关键绩效指标(KPIs) 2. 将KPI视觉化与同事分享数据
本部分可在工厂中展开的活动：
1. KPI 衡量 2. 生产线/生产单元的 KPI 展板 3. 工厂层面的 KPI 展板
18
为何要衡量?
▪ 没有衡量，就无法确认改进 ▪ 衡量体系可以显示当前情况的准确状态 ▪ 可以明确目标 ▪ 指导改进方向 ▪ 可以创建企业绩效的历史记录 ▪ 使改进的需求更视觉化 ▪ 推动客观的决策制定
1. 质量
• % 废品率 • % 返工率 • 顾客满意度
3. 交付
• % 按时交货率 • % 客户退货率
2. 成本
▪ 生产产出 ▪ 劳动生产率 ▪ 机器停工期 ▪ 能源与水消耗与浪费
4. 士气与安全
• 事故数量 • %缺勤率 • %员工流动率
24
1. 衡量质量
1. 质量
• %缺陷率=检测缺陷数/检测产品总数*100 • %废品率=报废零件数/总产量（合格品+废品+返工
品）×100 • %返工率=返工零部件数量/总产量（合格品+废品+
返工品）×100 • 顾客满意度指数=分配在客户满意度调查中的不同
权重
25
2. 衡量成本要素
2. 成本
▪ 生产产出=每班次或每日产量 ▪ 劳动生产率 =当日产量/当日总劳动工时 ▪ 机器的停机时间 = 机器每天不运转的时间/ 总的运转小时数（每台机
27
4. 衡量士气与安全
4. 士气与安全
• 事故数量 =每周或每月产生工时损失的事故次数 • %缺勤率 = 缺勤总工时/ 全部计划总工时*100 • %员工流动率=一段时间（当月）离职员工数/该段时间（当月月初）
3 2 1
4 5
练习8
14
如何给你的企业打分：5S的实施情况
4. 启动5S：从两个主要区域开始（如：员工共用区 域，洗手间） 5. 记录你的企业改进想法
15
从实施5S开始，进行持续改进
▪ 步骤4-5表明，改进不能一蹴而就 ▪ 持续改进是一个不断修正，解决问题的长期过程 ▪ 实施要靠良好的工作场所合作关系 ▪ 逐步推进，关注小微型改善 ▪ 改进的重要因素：采取行动，解决问题！
21
讨论：你衡量了什么指标?
1. 你们企业正在衡量哪些指标?
练习9
22
不当的衡量推动错误的行为
▪ 只求数量，不求质量 ▪ 只求质量，不看成本 ▪ 只求效率，不看产出 ▪ 个人考评vs. 团队/组织的目标
o 销售团队的个人激励
▪ 只看形式，不求内涵与精神
23
衡量什么: 操作指标积分卡（QCDMS）
2
举例: 完成清扫，发现问题
▪ 有油污在，无法发现螺栓 脱落=> 潜在风险
▪ 清洁后：发现机器漏油， 零部件遗失
3
清洁：落实责任
制定区域图 分配任务，责任到人
制定任务时间表，积极执行
4
库房：实施 3S前/后
如何保持?
5
4. 清洁 – 标准化
▪ 目标: 为实施前三个S创建标准化的方法和惯例。 ▪ 预防旧态复萌； ▪ 工具:
26
3. 衡量交付
3. 交付
• % 按时交货率 = 每月向客户按时、无差错、全额交货次数/（交货总 次数+误期交货次数）*100
• % 客户退货率 = 客户拒收/退返货的产品数/交付客户产品总数*100
12
5S 成功因素
▪ 来自企业高层管理者的持续承诺 ▪ 启动时，首先对如何实施并持续开展5S进行培训 ▪ 全员参与 ▪ 持续重复此流程以达到更高级别/标准
13
给你的企业打分：5S的实施情况
1. 小组通过判断决定油表指针的指向 2. 填写8.2章节的检查表，填写打分结果 3. 将检查表得分与油表指针做比对，得出结论
19
使用指标化的衡量
▪ 指标
o 衡量完成进度的客观方法 o 描述一种特别的状态
▪ 在一段时间内跟踪同一指标可以衡量其条件或现状的变化 情况
▪ 可以作为目前状况的基线标定
20
SMART 指标
▪ 针对性 ‐ 避免不同的解释 ▪ 可衡量 ‐ 监督和评估进度 ▪ 可实现 ‐ 设置你希望达到的、合理的目标 ▪ 相关性 ‐ 与问题或你正在实施的改进过程相关 ▪ 时间约束性 ‐ 具有实现目标的明确时间
介绍操作标准，对日常的执行和改善情况进行检查
8
5. 素养
▪ 目标: 让 5S成为组织文化 ▪ 自律：遵循规定和标准 ▪ 5S 成为日常习惯和工作的一部分，无需特别提醒； ▪ 需要:
o 管理层承诺 o 员工承诺 o 持续评估（5S效果评估）
9
给你的钱包做个5S吧！
1. 打开钱包，给钱包做5S
附加练习d
10
5S 的优点
产量提升
保证及时 交付
随时调整
减少延 误
易于搬运& 找寻
成本降低
减少浪费(空间，材 料，残次品，时间升绩效 员工投入工作
无需担忧
更安全的工艺流程 与工作环境
生产流程优化
整洁的环境
原材料/工具妥 善存储
易于发现问题
清晰的流程
1. 整理
2. 整顿
3. 清扫
5. 素养
4. 清洁
11
实施5S
▪ 建立5S实施小组（必须包括每个工作区域的员工） ▪ 确保所有人都充分了解5S ▪ 企业老板正式通知开展活动 ▪ 明确实施5S区域 ▪ 开始进行整理，整顿，清扫（3S） ▪ 建立整理，整顿，清扫（3S）的标准 ▪ 将整理，整顿，清扫（3S）常态化 ▪ 定期进行效果评估和打分，将成绩张榜公示
o 预防 o 检查表 o 5S：每日五分钟
▪ 可为整理，整顿，清扫（3S）建立哪些标准？
6
有哪些标准?
清洁 & 有序
改善
整理
素养
分类
制度化
清洁 打扫
5S 改进曲线
肮脏杂乱
时间
简单安全，持续改进，不断提高的最好方式
习惯与练习- 工作场所的检查点
▪ 是否每位员工都清洁和整理各自工作区域？ ▪ 是否每位员工都了解内务整顿标准？ ▪ 企业是否进行每日常规检查？ ▪ 是否每位员工有时间和工具开展5S？ ▪ 客户对厂房/车间的环境满意吗？
3. 清扫
目标: 打扫工作区域，清理废弃物 ▪ 工作场所的清扫和检查； ▪ 清扫时，主要留意之前标记过的问题点，采取正确行动 ▪:
o 划定责任区 o 规定时间 o 提供所需工具
1
举例: 清除塑料碎片
▪ 清理前: 使用气枪=>清理 机器周围的塑料残渣
▪ 清理后: 使用抽真空枪 => 将塑料碎片吸入废物袋并 清除
16
第一模块: 工作场所合作– 第二天
第七部分
17
课程目标
在课程结束后，你将能够： 1. 衡量关键绩效指标(KPIs) 2. 将KPI视觉化与同事分享数据
本部分可在工厂中展开的活动：
1. KPI 衡量 2. 生产线/生产单元的 KPI 展板 3. 工厂层面的 KPI 展板
18
为何要衡量?
▪ 没有衡量，就无法确认改进 ▪ 衡量体系可以显示当前情况的准确状态 ▪ 可以明确目标 ▪ 指导改进方向 ▪ 可以创建企业绩效的历史记录 ▪ 使改进的需求更视觉化 ▪ 推动客观的决策制定
1. 质量
• % 废品率 • % 返工率 • 顾客满意度
3. 交付
• % 按时交货率 • % 客户退货率
2. 成本
▪ 生产产出 ▪ 劳动生产率 ▪ 机器停工期 ▪ 能源与水消耗与浪费
4. 士气与安全
• 事故数量 • %缺勤率 • %员工流动率
24
1. 衡量质量
1. 质量
• %缺陷率=检测缺陷数/检测产品总数*100 • %废品率=报废零件数/总产量（合格品+废品+返工
品）×100 • %返工率=返工零部件数量/总产量（合格品+废品+
返工品）×100 • 顾客满意度指数=分配在客户满意度调查中的不同
权重
25
2. 衡量成本要素
2. 成本
▪ 生产产出=每班次或每日产量 ▪ 劳动生产率 =当日产量/当日总劳动工时 ▪ 机器的停机时间 = 机器每天不运转的时间/ 总的运转小时数（每台机
27
4. 衡量士气与安全
4. 士气与安全
• 事故数量 =每周或每月产生工时损失的事故次数 • %缺勤率 = 缺勤总工时/ 全部计划总工时*100 • %员工流动率=一段时间（当月）离职员工数/该段时间（当月月初）
3 2 1
4 5
练习8
14
如何给你的企业打分：5S的实施情况
4. 启动5S：从两个主要区域开始（如：员工共用区 域，洗手间） 5. 记录你的企业改进想法
15
从实施5S开始，进行持续改进
▪ 步骤4-5表明，改进不能一蹴而就 ▪ 持续改进是一个不断修正，解决问题的长期过程 ▪ 实施要靠良好的工作场所合作关系 ▪ 逐步推进，关注小微型改善 ▪ 改进的重要因素：采取行动，解决问题！
21
讨论：你衡量了什么指标?
1. 你们企业正在衡量哪些指标?
练习9
22
不当的衡量推动错误的行为
▪ 只求数量，不求质量 ▪ 只求质量，不看成本 ▪ 只求效率，不看产出 ▪ 个人考评vs. 团队/组织的目标
o 销售团队的个人激励
▪ 只看形式，不求内涵与精神
23
衡量什么: 操作指标积分卡（QCDMS）
2
举例: 完成清扫，发现问题
▪ 有油污在，无法发现螺栓 脱落=> 潜在风险
▪ 清洁后：发现机器漏油， 零部件遗失
3
清洁：落实责任
制定区域图 分配任务，责任到人
制定任务时间表，积极执行
4
库房：实施 3S前/后
如何保持?
5
4. 清洁 – 标准化
▪ 目标: 为实施前三个S创建标准化的方法和惯例。 ▪ 预防旧态复萌； ▪ 工具: