海尔并购案例分析

海尔并购整合

案例分析

海尔集团是在

１９８４年引进德

国利勃海尔电冰箱

生产技术成立的青

岛电冰箱总厂基础

上发展起来的集科研、生产，贸易及金

融各领域于一体的

综合性国家特大型

企业。在公司总裁张

瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通

过技术开发，精细化

管理、资本运营，兼

并控股及国际化等

手段，使一个亏空１

４７万元的企业迅

速成长为１９９４

年在全国５００强

中名列第１０７位，成为中国家电集团

中产品品种最多、规

格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收

人达６２亿元，１９

９７年实现销售收

入１０８亿元。目前

集团产品有电冰箱，

冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门

类，５００余个规格

品种，批量出口到欧

美、日本等发达国家

和地区。１９９６年

出口创汇达５７０

０万美元。集团内年

销售收入过亿元的

企业有１１个，员工

１３０００人。从

１９９１年起海尔

就在实施资产扩张

战略，先后兼并了原

青岛空调器厂、冰柜

厂、武汉希岛、红星

电器公司等１０多

家大中型企业，盘活

存量资产达１５亿

元之多，集团资产已

从１０年前的几千

万元膨胀至３９亿

元，成为中国第一家

家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近

１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，我们将主要介绍这三个案例。

整体兼并一一一红星电器公司

一、背景

１９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的青岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代未，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

三、并购经过

（一）组织结构的变化

１９９５年７月４日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

（二）接管过程

１．文化先行

１９９５年７月４日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资

产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“８０／２０管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有８０％的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“８０／２０原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了‘红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔ＯＥＣ管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。

他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在２至３年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。

２．“范萍事件”

应该说３５００多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的