平衡计分卡新模板
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
平衡计分卡模板
姓名： 职务： 执行时间： 1、平衡计分卡是为实现企业的战略目标而制定的部门绩效执行计划，以下绩效目标 已经 过上级主管与被考核人面谈确认并达成一致。 2、平衡计分卡一式三份（上级主管一份，被考核人一份，人力资源存档一份） 经双方签 字确认后生效. 3、具体绩效考核办法请遵照公司制度《绩效管理考核制度》执行。 4、公司价值观是实现绩效目标的基础，一切工作以公司价值观为准则。 目标绩效表： 业绩目标衡量 行 1 2 3 4 动 和 安 排 预算 浮动目标 完成时间 结果 权重 评分 2009年的公司目标： 1 2
总目标1（主要工作财务层面） 总目标2（主要工作内部运营层面） 总目标3（主要工作顾客层面） 总目标4（主要工作员工学习创新层面）
总评分：
签字确认 职位（上级） : 签名 / 日期: 执行人 签名/日期
0%
人力资源经理 签名/日期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
考核时间根据企业情况制定
绩效专题-平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
元/吨 可控销售费用/面粉总销量 ％ 天
（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月末产成品库存金额/本月销售成本*30
基本职能
产成品周转天数 价格行情指数 顾客关系综合评价
评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 ％ ％ ％
注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
月 月
5 5
100 100 0% 0%
5 5 0% 0% 10
根据实际而定 根据实际而定
100
主管领导：
部门经理：
计分方法
计分方法
未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分
86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70%
85% 80% 75%
2003
2004
2005
员工越来越满意
部 门 平 衡 计 分 卡
公司战略发展 目标
一致 关联
显性业绩
“公司对设立该部门的第一要 求是什么？” 目标 评估 指标 计划
基本职能
“本部门在组织和流程中必须 完成那些基本职能？” 目标 评估 指标 计划
评价标准
按月度滚动计划 与实际边际贡献对比 15万元 新客户数及其销量 此项工作开展与否 90-110％ 35天 32元/吨 98% 20天
每相差5％加/扣1分
计分方法
显性业绩
边际贡献 逾期30天应收帐款额
万元 计划销量*（250-60）元/吨 万元 逾期30天以上的应收帐款 ％ ％ ％ 天
本季新发展个数及销量，年度累计情况 由销售部门每季定期调查，做出评估 实际销售量/计划销售量 月末应收帐款余额/本月销售收入*30
平衡计分卡多种表格范本
严 滞 联产
0.2 无 0.5
重 后或 不匹配扣 ， 扣 分
问题 0.2 严 问题 0.5 有 扣 分， 重 扣 分
问题 0.2 严 问题 0.5 有 扣 分， 重 扣 分
月
5 0.5 5-10笔
5笔 0.2 超扣
办评
问题 0.5 内审 审 个
项 0.5
季
10 1 品管部体系 价
日常有 扣 分， 或外 一 不合格 扣 分
个
临时 务 为5
权
计
其中每一 短板要求或 任 各 分。其余根据 重比例 算小分。
职绩
学习 创
为40
职 20 绩
10 学习 创 10 评
为
调 个评
包括基本 能、 效管理、 与 新。基准分 分，其中基本 能占 分， 效管理占 分， 与 新占 分。 价周期 季度的可追溯 整整 考 期。
个 标设 个评 围
围内
目
估指
划
门 部 主基二元考核模型
奖 励
不奖 不罚 区域
惩 罚
主 要 绩 效
职 基本 能 绩
效管理 学习创
新
础绩 基效
绿
区
色 —— 优秀
线 优秀
黄
区
色 —— 一般
红
区
色 —— 改善
线 基本要求
则 基本原 ：
绩 主要 效：
础绩 基 效：
显 业绩
临时 务
为60
个标
评标
包括 形 、短板要求、 任 。基准分 分。每 指 均量化并确定 价 准。
显 约显 业绩 明 制 形 提升的工作
临时 务 2、 任
计调
级
临时
务
平衡计分卡课程新模板
信息资本
完善ERP\CRM等 并争取领先
完善知识共享信息平 台
组织资本
创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务
客户
战略地图的构成——逻辑关系
生产率战略
降低经营管理费用
长期股东收益
提升资产回报 率
增加新业务收 益
增长战略
提升客户收入
全方位有竞争力产品
/服务
客户
营运
社会和环境流程
信息资本
组织资本
财务 客户
内部
战略地图范例
长期股东收益
1、主营产品销量增 长超出行业平均水平
20、目标市场 占有率增长
2、愉悦的消费
体验
创新
11、开发新产 品新服务
17、非主营产 品的收入增长
客户价值定位
18、行业最低 成本
10、神秘打分指标
5、经销商的利 润行业第一
客户
14、培训经销商
建立有效的培训机制
引进有效的培训 课程
建立高素质的培 训团队
不断提升组织协 同作业的能力
打造高效的人力资源管 理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
平衡计分卡的纵横分解
——化虚为实的过程
横向保持与其他部门或个人的沟通协同
公司平衡计 分卡
部门平衡计 分卡
自 下 而 上 的 执 行
个人平衡 计分卡
个人平衡计分卡的分解步骤
BSC的动态管理流程
基于BSC和KPI思想的指标提炼
指标提炼流程图
行动方案—— 组织绩效管理的关键之一
行动方案的主要内容： 1、开始和结束的时间； 2、里程碑；
3、资源的配备；
经典收藏：平衡计分卡(BSC)项目全套模板(18个)
* this is the final balanced scorecard
Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM Date Prepared: April 21, 2001 Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets.
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Templates are commonly used as a tool to assist in building the Balanced Scorecard. For example, we can use a template to construct the Strategic Map for each Strategic Theme. This Excel Workbook contains several templates to help you develop a Balanced Scorecard. The templates are clean, simple spreadsheets that you can modify easily. Additionally, the templates are arranged in sequence according to the flow of the tes 1 through 14 are used to help design the Balanced Scorecard while templates 15 through 18 are for information purposes only. Template 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Title Process Inputs Checklist Development Timeline Team Formation Checklist Core Team Checklist Establish Goals Themes Checklist Strategic Map Measurement Definition Measurement Summary Lag Lead Comparison Target Checklist Program Attributes Program Selection Grid O - M - T - P Summary Control vs. Strategic Generic Model Measurement Basics Implementation Plan Example Purpose Basic checklist of strategic information you need to collect Timeline for Six Step Development Process Basic checklist to follow in forming three team approach Critical issues that Core Team must complete Basic template for listing your strategic goals Checklist to test that you have a good set of strategic themes Four layer map for plotting and connecting strategic objectives Template for defining and testing each measurement Compile attributes for each measurement in the Scorecard Compare outcome measures vs. driver measures Quick checklist for determining targets Compile selected attributes for programs Grid for evaluating programs against strategic objectives Summary of Objectives / Measurements / Targets / Programs * Summarize Control vs. Strategic Management Process Basic generic model for building objectives and measurements Summary of measurement types and examples Roll out plan for organizational wide implementation of scorecard
个人平衡计分卡模板
个人使命
自由自在的生活，为自己创造一个充满爱和知识的世界。
个人愿景
我想通过以下方式履行我的使命：
赢得同事、客户、朋友和爱人的尊敬。
不断寻找挑战，接受它们，并且享受挑战。
帮助客户获得成功。
不断发展技能，不断学习。
不违背良心做事。
不断增强内心的力量，保持身体和精神健康。
获得财务上的安全。
诚
财务视角
个人平衡记分卡
财务安全
内部
关键成功因素目标绩效测评
不断寻找挑战，
接受它们，并且
从工作中
感到快乐
工作中感到
快乐的程度
80%以上的
时间
每天早上拿出20分钟考虑个人发展
问题首先做呼吸和静默练习
享受挑战
工作中开怀
大笑的次数
心不在焉的
几率
没有压力感到压力的
水平
不违背良心做事待人真诚得到关于我
的道德行为
不断发展技能，
不断学习
获得MB
A学位
MBA学位在两年后获
得学位
做好未来两年的学习计划
成为一个
主动而务
实的顾问
提出成功的
战略改进意
见的个数
每周至少一
次
形成产生创造性思维的机制，确定
目标，开展“头脑风暴”和思维引
导；每年组织一次放松周，以获得
新的灵感；表现出更大的决断力；
努力变得更加积极，更有效率，更
注重实效，更有说服力
不断寻找挑战，接受它们，并且享
受挑战
不违背良心做事
不断增强内心的力量，保持身体和
精神健康
知识与学习
不断发展技能，不断学习
人力资源部-年度平衡计分卡模板
考核人签名:
年度平衡计分卡模板
部门： 指标类型
人力资源部
考核指标
权重
工资总额预算率
10%
财务类 整车仓库劳动生产率
15%
考核周期：
2024年1月-2024年12月
目标值
评分标准
考评者评分
不高于100%
该项指标得分=（2-工资总额/预算额）*100，上限120分，下限 0分
800辆/人
仓库的成品车进出总数/投入人工数>=800,该项指标得分=100 仓库的成品车进出总数/投入人工数<800,该项指标得分=(仓库 的成品车进出总数/投入人工数)/800*100
管理费用预算率
8%
不高于100%
该项指标得分=（2-管理费用/预算额）*100，上限120分，下限 0分
客户类 客户满意度
10%
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
新员工适岗率
15%
关键紧缺人才到岗时间 10%
内部营运类 关键人才流失率
10%
100分
该项指标得分=其他部门满意度评分的平均分
转正员工数量/新入职员工总数量>=90%,该项指标得分=100
90%
转正员工数量/新入职员工总数量<90%,该项指标得分=(转正员
工数量/新入职员工总数量)/90%*100
2个月
关键紧缺人才的平均到岗时间<=2个月，该项指标得分=100 关键紧缺人才的平均到岗时间>2个月，该项指标得分=2-（关键 紧缺人才的实际平均到岗月数/2）*100，下限0分
不高于3%
该项指标得分=（2-流失的关键员工数/关键员工总数）*100， 上限120分，下限0分
内部培训讲师培养数
平衡计分卡模板
销售经理绩效考核指标量表
指标维度
KPI指标
权重（%）
绩效目标值
考核
得分
财
务
类
净资产回报率
10
考核期内净资产回报率在___%以上
主营业务收入
10
考核期内主营业务收入达到___万元
销售收入
5
考核期内销售收入达到___万元
销售费用
5
考核期内销售费用控制在预算之内
内部运营类
年度发展战略目标完成率
10
考核期内年度发展战略目标完成率达到___%
销售计划完成率
10
考核期内销售计划完成率达到___%
销售增长率
5
考核期内销售增长率达到___%
市场推广计划完成率
5
考核期内市场推广计划完成率达到___%
客
户
类
市场占有率
10
考核期内市场占有率达到___%
平衡计分卡制度与文案
平衡计分卡制度与文案3.2.1 平衡计分卡财务指标范本（见表3-2）表3-2 平衡计分卡财务指标范本3.2.2 平衡计分卡客户指标范本（见表3-3）表3-3 平衡计分卡客户指标范本3.2.3 平衡计分卡内部流程指标范本（见表3-4）表3-4 平衡计分卡内部流程指标范本3.2.4 平衡计分卡员工成长和创新方面指标范本（见表3-5）表3-5 平衡计分卡员工成长和创新方面指标范本3.2.5 战略管理部门平衡计分卡范本（1）财务绩效指标1）本部门实际发生的费用与筹划情况。
2）部门预算控制率。
（2）客户满意指标与各业务部门之间的协作、配合程度。
（3）内部管理指标1）企业发展规划方案制定的参与情况。
2）企业文化建设、推广和建设情况。
3）企业经营战略的制定适用率。
4）企业标准化形象系统的建设、推广情况。
5）营销企划、促销企划、广告企划、服务企划、产品计划等制定与参与实施程度。
6）企业发展规划、战略策划修正和改善。
（4）员工发展与创新指标1）人均培训时间。
2）部门员工流动率。
3）员工就企业、本部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对本部门各项工作的满意程度。
3.2.6 战略管理岗位关键绩效指标样本（见表3-6）表3-6 战略管理岗位关键绩效指标样本参考评分方法：1）满分为5分的指标项目，优秀5分，良好4分，一般3分，较差1分，差0分；2）满分为10分的指标项目，优秀10分，良好8分，一般5分，较差2分，差0分；3）满分为15分的指标项目，优秀15分，良好12分，一般8分，较差4分，差0分；4）总分达到90分为优秀，80分为良好，60分为合格，60分以下为不合格。
3.2.7 市场管理部门平衡计分卡范本（1）财务绩效指标1）本部门实际发生的费用与筹划情况。
2）部门预算控制率。
3）市场活动支出预算的编制与控制。
（2）客户满意指标1）内部客户与各业务部门之间的协作、配合程度。
2）外部客户：与市场活动相关单位的协作、配合程度；通过市场活动赢得、保持客户的成功率。
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板
部门：xxxxxxxx
岗位名称：xxxxxxx
评估周期：20XX年X月-20XX年X月
绩效考核指标
1.财务指标
目标：实现预算利润率达到XX%
具体考核指标：
1）实际利润率；
2）收入与成本比率；
3）现金流入与流出比率。
2.客户指标
目标：满意度达到XX%
具体考核指标：
1）客户投诉率；
2）客户满意度调查结果；
3）客户建议的采纳情况。
3.内部流程指标
目标：流程效率提升XX%
具体考核指标：
1）任务完成率；
2）流程中的错误率；
3）工作时间利用率。
4.学习与成长指标
目标：员工满意度达到XX%
具体考核指标：
1）员工离职率；
2）员工满意度调查结果；
3）员工参与培训和学习的频率和质量。
考核结果
根据以上指标的实际表现和权重，综合评估结果如下：
绩效考核指标权重得分
财务指标 30%
客户指标 25%
内部流程指标 25%
学习与成长指标 20%
综合得分
总结评估
综合考评结果表明，在本评估周期内，该员工的表现总体上达到了企业的预期目标，但仍有改进的空间，在后续的工作中应该针对各项指标提出提高方案，并根据实际情况及时调整策略，实现更好的绩效表现。
集团人力资源部年度平衡计分卡模板
CS指标 （20%）
6 7 8
分层次员工管理措施实施率 ≥50% 绩效考核按时完成率 绩效考核有效申诉率 年度关键员工流失率 员工关键胜任力提升率 骨干员工增长率 年度员工主动离职率 岗位胜任能力模型建立率 ≥90% ≤20% ≤10% ＞10% ≥10% ≤10% ≥100%
内部流程 指标 （10%）
7 8
9
劳动用工管理符合率
劳动监管部门无投诉
10
年度员工主动离职率
≤10%
批准：
受评人签字：
日期：
人力资源部年度平衡计分卡
岗位： 考评类别
绩效关系专员 项次 1 2 3 4 5 关键指标 人均部门管理费用节约率
考核周期：2009年12月~2010年12月 目标值 ≥100%
财务指标 （40%）
人力成本投入产出比提高率 ≥10% 员工自愿性离职率 员工业绩提升率 公司员工满意度 公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
9 10 11
学习与成 长指标 （30%）
12 13 14
批准：
受评人签字：
日期：
f
人力资源部年度平衡计分卡
岗位： 考评类别
招训企划专员 项次 1 关键指标 员工业绩提升率 员工自愿性离职率
考核周期：20
年12月~2010年12月 目标值
均值＞1% 41% →8%（每年降低10%）
财务指标 （10%）
2 3 4
人力成本投入产出比提高率 ≥5% 人均部门管理费用节约率 公司员工满意度 公司客户满意度 年度关键员工流失率 年度培训计划完成率 年度培训项目满意度 年度员工平均受训时长 人员学历分布比例 员工关键胜任力提升率 核心价值观员工行为体现 骨干员工增长率 年度员工主动离职率 ≥10% 满意率≥85% ≥95分 ≤10% ≥100% ≥60% ≥10小时 大专及以上学历占比60%（每年提高10%） ＞10% ≥30人 ≥10% ≤10%本投入产出比提高率 ≥5% 员工自愿性离职率 年度关键员工流失率 员工业绩提升率 公司员工满意度 公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） ≤10% 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率。
销售部门平衡计分卡格式
12.31 12.31
5 每低于1%扣0.5分
12.31
100
财务报表
月/季/年 度
月/季/年度
考核统计 表 季/年度
季/年度
员工统计 表
月/季/年 度
培训统计 表
月/季/年 度
月/季/年度 月/季/年度
201X年度部门平衡计分
单 序位号： 指标名称
1
销售额
计量 目标值 单位
万元 6000
指标 指标定义 维度
计算公式
极
性
财务
考核期内各项业务销售收 入 总计
考核期内各项业务销售收 入 总计
正
2
新产品销售收 入
万元
3
核心产品销售 收入
万元
4 销售回款率 %
1000 2500 ≥90%
财务
考核期内新产品销售收入 总额
财务报表 季/年度 客户统计 表 季/年度
季/年度 季/年度
低于5%不计分，超 过 5 5%，每超过1%计 1分 12.31
市场统计 表 季/年度
季/年度
5
每下降1%计1分
12.31
低于70%不计分， 超 10 过70%，每超过 1%计1
分 超过30%不计分， 低 5 于30%，每低于 1%计0
5分
正
财务
考核期内企业核心产品销 售 收入总额
正
财务
实际到账的销售款占应收 款 的比例
实际回款额/应回款额× 100%
正
5 新增客户数量 个
150
客户
考核期内新增客户数量
正
6 市场占有率 %
7
销售费用率下 降比例
%
10%
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持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
成本
提升运营资本效率
降低财务及运营风险
客户 发现聚焦VIP
发掘新客户 培育与保留VIP
创新 发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
寻找更强更多的战略联 盟伙伴
法律与社会
持续的社会贡 献
不断增加符合法规的 许可项目
学习与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
品牌
创新 产品领先
客户 增加客户价值
营运 优异运作
社会和环境流程 做好公民
学习 与成长
人力资本 战略化素质
信息资本 战略化技术
组织资本 组织氛围和领导
试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡平的衡计对分卡应新目模板标。
无
形
资
财务业绩描述了战略执
产
行的有形结果。
如
何
转
客户价值定义了企业的
化
差异化竞争策略。
为
财
务 业 绩
内部流程描述了如何执 行战略。
的
逻
辑 关 系 ！
学习和成长描述了成 功的战略执行需要的
无形资产。
平衡计分卡新模板
如何制定战略地图？
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战略地图的构成——四大维度
财务 客户
内部
学习与成长
平衡计分卡新模板
战略地图的构成——
四大维度和战略主题
财务
长期股东收益
客户
亲密的客户关系
平衡计分卡的纵横分解 ——化虚为实的过程
横向保持与其他部门或个人的沟通协同
公司平衡 计分卡
部门平衡 计分卡
自 下 而 上 的 执 行
个人平衡 计分卡
平衡计分卡新模板
个人平衡计分卡的分解步骤
部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标
计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标
平衡计分卡新模板
BSC的特点之二——四个平衡
BSC的四个平衡是绝对意义上的平平衡衡计？分卡新模板
平衡计分卡究竟是什么工具？ A、绩效管理工具 B、战略制定工具 C、战略执行工具
平衡计分卡新模板
平衡计分卡在战略执行上的特殊 优势——与战略紧密链接！
平衡计分卡新模板
什么是战略？
麦克.波特给战略下的定义是： 1、组织独有的竞争地位； 2、根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户、产品/服务、区域 ）； 3、制定竞争区分战略，与价值定位有关（产品领先、优异运营、客 户亲密度）。
战略明确了企业：到达哪里？通过什么路径？怎么实现？
平衡计分卡新模板
战略从哪里来？
使命： 我们存在的理由？
价值观： 我们的理念是什么？
远景： 我们想成为什么样的企业？
战略： 如何实现我们的愿景？
如何 链接
企业战略行动方案： 我们需要做什么？
个人目标： 我需要做什么？
为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？ 平衡计分卡新模板
平衡计分卡新模板
平衡计分卡与KPI的不同之处
11、开发新产品新服务 12、低成本 13、质量稳定 14、培训经销商 15、激励员工 16、新客户的增长 17、非主营产品的收入增长 18、行业最低成本 19、现有资产利用 20、目标市场占有率增长
平衡计分卡新模板
财务 客户
内部
创新
学习 与成长
人力资本
战略地图范例 长期股东收益
客户
营运
社会和环境流 程
平衡计分卡的核心优势
提供了战略执 行的三大要素!
平衡计分卡新模板
平衡计分卡在管理中的作用
使命：
战
我们存在的理由？
略
价值观：
的
我们的理念是什么？
制 定
远景：
我们想成为什么样的企业？
战略： 如何实现我们的愿景？
战
战略地图——清晰的描述企业战略！
略 的
平衡计分卡——明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！
共享目标 贡献目标 跨部门目标
部门目标 为实现平衡计分卡设定部门目标
独有目标
平衡计分卡新模板
部门平衡计分卡的战略图实例
财务
提高人力资源 效率
控制人力资源 成本
客户
加强客户经理的能 力
内部
优化人才配置 岗位优化 招聘渠道多样化
组织架构的优化
学习 与成长
提升专业素 质
吸引和留驻核心 员工
提高HR服务的员工 满意度
平衡计分卡新模板
平衡计分卡的实施?
平衡计分卡新模板
哪类企业可以实施平衡计分卡？
A、战略成熟的企业； B、有自己的战略，但无法清晰 描述的企业； C、没有战略的企业。
平衡计分卡新模板
平衡计分卡的实施流程?
平衡计分卡新模板
战略管理机构的建立
建立战略管理办公室
战略工作组群 （人力资本准备度）
知识
技能
信息资本
组织资本
平衡计分卡新模板
财务 客户
内部
战略地图范例
长期股东收益
1、主营产品销量增 长超出行业平均水平
17、非主营产品 的收入增长
18、行业最低成 本
20、目标市场占有 率增长
2、愉悦的消费体 验
客户价值定位
10、神秘打分指标
5、经销商的利润行 业第一
创新
11、开发新产 品新服务
客户 14、培训经销商 16、新客户的增长
➢ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ ➢ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战
略目标的实现？
8.该指标是否与整体绩效指标体系一 致？
➢ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ ➢ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
平衡计分卡新模板
衡量指标的筛选标准
1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情 况。 2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方 案来体现。 3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否 定期收集更新。 4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合 理。 5、是否能够体现岗位职责。
完善ERP\CRM等并争 取领先
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩 平衡计分卡新模板
战略图的开发——战略目标练习
1、主营产品销量增长超出行业 平均水平 2、愉悦的消费体验 3、员工薪酬管理 4、双赢的合作关系 5、经销商的利润行业第一 6、环境安全事故下降 7、核心员工留驻 8、企业ERP实施 9、交货及时 10、神秘打分指标
平衡计分卡新模板
某企业平衡计分卡
平衡计分卡新模板
如何将企业战略图转化为部门战 略地图?
平衡计分卡新模板
部门平衡计分卡的分解步骤
公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来的部门指标
内部客户的期望（其他部门） 为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的
期望和需求出发设定目标
共享目标 贡献目标
将战略图转化为平衡计分卡
战略主题：增加销售额
财务
1、主营产品销量增 长超出行业平均水平
客户
2、愉悦的消费体 验
内部
创新
11、开发新产 品新服务
说明战略的 目的和和成 功的关键
如何衡 量跟踪 战略是 否成功
期望的业绩 水平和提高
幅度
达成目标和 业绩需要的 关键举措
学习 与成长
7、核 心员工 留驻
15、激励员 工
➢ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准 确？
5.该指标是否可衡量？
➢ 指标可以量化吗？ ➢ 指标是否有可信的衡量标准？
6.该指标是否可低成本获取？
➢ 有关指标的数据是否可以直接从标准报 表上获得？
➢ 获取指标的成本是否高于其价值？ ➢ 该指标是否可以定期衡量？
7.该指标是否与整体战略目标一致？
➢ 该指标是否与某个特定的战略目标相联 系？
工作职责
平衡计分卡新模板
个人平衡计分卡的实例
销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。
平衡计分卡新模板
衡量指标的设计要求
1.该指标是否可理解？
➢ 是否用通用商业语言定义？ ➢ 能否以简单明了的语言说明？ ➢ 是否有可能被误解？
2.该指标是否可控制？
➢ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ ➢ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3.该指标是否可实施？
➢ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ ➢ 员工是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
4.该指标是否可信？
➢ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数 据构成？
➢ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？
理念
战略管理办公室主要职责： 战略制定： 1、组织诊断和分析； 2、组织各类战略管理会议； 3、协助 高管制定战略规划。 战略执行： 1、制定、更新公司和指定层级 的战略地图； 2、向员工传达清晰的战略； 3、跟进战略举措和行动方案的 管理； 4、对执行过程中的员工个人目 标进行审查。 战略评价： 1、定期组织战略回顾，对战略 进行反馈； 2、构建动态的战略执行管理体 系。
营运
客户
创新
内部
法律与社会
学习与成长
人力资本
信息资本
组织资本 平衡计分卡新模板
战略地图的构成——战略目标
长期股东收益
财务
生产率战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增长战略
增加新业务收益
提升客户收入
客户
全方位有竞争力产品/ 服务