现代人力资源管理与组织文化课件(ppt 179页)
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【优秀版】现代人力资源管理PPT
企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职
务略有不同。一般程序如下：
1.根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给
预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标
准 ，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定
出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。
2.依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘
他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的
结果造成影响。
❖
7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效，有损企业荣誉
解决方案
第一.人力资源规划（要素有用原理）
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，
以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体
目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘
结构，注意细节，在面试筛选中会减少不必要失误的，象企业中
经常遇到的一些问题应特别引起注意：过早因为印象的原因做出
录用决策；过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个
人；面试人对岗位空缺任用条件不了解，无法掌握正确的标准去
衡量标准；面试人缺乏面试经验；面试过程中面试人讲话太多；
为了完成任务而招聘；面试人易受求职者的影响；面试中采用全
的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制
招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工 作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现
❖
耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的
任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中
会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业
现代企业人力资源管理与组织文化讲义(ppt 181页)
2。理念：
有机体与机械体、
自生秩序与创生秩序
企业文化
参见专文“自生秩序与创生秩序”
“市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”
3．知识
人力资源与物质资源的区别
人与人力资源的不可分割性
人力资源投资的特点
24
管理“人”的含义
文化 理念 知识
25
文化
管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化” 和案例“亚细亚商业集团”
速 作 出 决 策 ，突 出 奇 招
识或谋求参考
2。 谈 判 人 员 可 能 会 对 派 出 自 己 的 上 司 2。 谈 判 人 员 的 应 允 只 是 暂 时 的
给出指令，而且不愿意违背自己的许诺 ，和上司讨论之后可能会撤回
自己的许诺
3。 最 激 烈 的 谈 判 可 能 早 在 准 备 过 程 中 3。 最 激 烈 的 谈 判 在 于 如 何 沟 通
点作好思想准备
2。 不 要 认 为 那 些 不 带 感 情 2。 不 要 认 为 那 些 私 人 的 、
色 彩 的 、 认 真 做 事 的 态 度 “试 图 了 解 你 ”的 态 度 是 不
是粗鲁的
重要的
3。 如 果 有 疑 问 ， 必 须 和 律 3。 要 认 真 考 虑 到 法 律 “防
师 一 起 精 心 准 备好 合 法 的 范 措 施”对个 人的 影 响
– HR规划（支援性作业） – 工作分析（支援性作业） – 绩效评估（支援性作业） – 员工培训发展
15
支援性作业——人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任 务和环境对组织的要求，以及为了 完成这些任务和满足这些要求而设 计的提供人力资源的过程
16
人力资源规划的基本问题
现代人力资源管理学PPT课件
工作团队 要义
明确的目标导向 工作团队是围绕特定 问题、项目或任务等而组成的目标导 向群体。
恰当的角色搭配 成员在分工协作网络 中各自担当一定的“角色”、独当一 面承担责任。
认同的行为规范 成员能积极协作，按 照认同的行为规范共同努力获得放大 整合的绩效水平。
凝聚的精神默契 需要有凝聚成员协作、 协同或合作的“集体主义”精神。
第章
现代组织激励性工作设计要领
要点讲解
主旨内容提要
工作设计是组织人力资源招募、甄选和配置的基础，工作设计 的理念、原则和思路决定着组织选择和引进什么样的人，以及如何 进行有效开发、配置、利用和管理其人力资源的问题。其实，在很 多程度上，人是被工作定义的，工作本身蕴含着最直接、最重要的 激励意义。以大历史的视界来看，工作设计理念和思路的基本趋向 是，从外在工具理性到内在价值意义、从专业化分工设计到工作丰 富化、团队化激励设计。现代组织人力资源有效配置和管理的高绩 效工作系统，应该建立在内在于生命价值、具有高度精神凝聚力和 创造力的激励性工作设计之上。
– 训练团队成员的学习创新能力。
磨合 婴儿期
困 扰 交融 默契 升华
少年期
青年期
衰颓 成年期
老年期
谢谢！
第章
现代组织激励性工作设计要领
课堂讨论
讨论提示
• 究竟应该如何认识工作的内在价值与外在意义？ • 赫茨伯格双因素论的核心思想是什么？它具有普适性意义吗？ • 为什么要进行工作丰富化设计？其时代背景、组织条件是什么？
• 工作的内在意义
——赫茨伯格激励理论的核心思想
物质福利待遇是保健因素，而工作本身才是最直接、 最重要的激励因素。
• 政策含义？ • 启迪意义？
现代人力资源管理与组织文化
传统人事管理的局限性
1、以“事”为中心，而不是以 “人”为中心 2、只能维持组织的生存，不能保 证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏 激励的要素
企业家重视人的语录
你可以将我的所有资产拿走，但如 果我能保留住现有的人力资源，五 年以后我就会东山再起。
通用汽车公司总裁 斯隆
在我們成功的背后主要的动力是“人”。机 器无法产生创意、解決问题及掌握机会， 只有全心投入並具创意性思考的人才能使 世界变的不同。... … 全美国所有汽車生产厂商用的机器几 乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大 不相同，是使用這些机器的人給了公司关 键性的能力。 Toyota汽車公司人力资源副总裁
人力资源规划的基本程序
1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准， 预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需 人力资源的差距，设置人力甄补、 人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进 行检讨，并加以改进。
支援性作业——工作分析
1、工作分析是一切人事功能的基 础性工作。 2、工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次
转变的方向
由传统人事管理模式（地位低、活 动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变 为现代人力资源管理模式（层次高、 活动广、重前瞻、重视人）
请各位现在考虑一下
结合本企业特点，要有效地完成传 统人事管理向现代人力资源管理的 转变，应从何处入手？
向现代人力资源管理转变 的基础与过程
• 在传统人事管理的三个基本功能的基础 上，引进以下激励性功能作业：
许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业 的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产 瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的 人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有 高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺 乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些 事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受 阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁
现代人力资源管理与组织文化(王兵)(2)
企业文化的基本概念
n 文化是一组为组织成员共享的价值、前 提假说、意义体系和思考的方法，并可 用意教导、矫正新成员作为。
n 组织文化可用以解释组织绩效的差异 n 领导者需要了解，当塑造出的组织文化
能配合外在环境的需求与组织的策略时， 组织即具有竞争优势。
现代人力资源管理与组织文化(王 兵)(2)
企业文化的特点
现代人力资源管理与组 织文化(王兵)(2)
2020/11/23
现代人力资源管理与组织文化(王 兵)(2)
主要议题
n 企业文化基本概念 n 挑战与变革 n 人力资源在企业文化变革中的角色与
作用 n 企业文化变革模式 n 创建基于能力的企业文化
现代人力资源管理与组织文化(王 兵)(2)
请大家讨论
n 什么是企业文化？ n 企业文化有什么特点？ n 企业的层次是什么？ n 如何测量企业文化？
现代人力资源管理与组织文化(王 兵)(2)
什么是企业文化（续）
n 企业家认为：企业文化是一种企业经 营的道德行为；是一种企业经营的价 值追求；是一个企业塑造品牌的过程
n 文学家认为：企业文化是企业管理者 的人生哲学；是创造生活的使命和过 程。
现代人力资源管理与组织文化(王 兵)(2)
什么是企业文化（续）
现代人力资源管理与组织文化(王 兵)(2)
•盖洛普路径
•可持续发展
•实际利润 •增长
•股票增值
•忠实用户
•从此进入 •发现个人优势
•员工参与
•①②③④⑤ ⑥•⑦⑧⑨⑩•11来自•12•优秀的领导 •因才适用
现代人力资源管理与组织文化(王 兵)(2)
盖洛普Q12员工敬业阶梯
•有机会学习、发 展
•谈过去的进步
企业组织文化与人力资源管理讲义(PPT 51张)
企业管理概论
不同生产方式的特点比较
何谓三产业？
第一产业是指其产业直接取自自然界的产业。 第二产业是指对取自自然界的产品进行再加工的产业。 第三产业是指广泛的服务业。
企业管理概论
何谓三产业 第一产业又称“第一次产业”。指农业, 包括种植业、 林业、牧业、副业和渔业, 但不包括村及村以下工业。 第二产业指工业和建筑业，工业包括采掘工业、制造工 业以及自來水、电力、蒸汽、热水、煤气等业；建筑业包 括建筑安装企业和自营建设单位, 以及为建筑安装工程服 务的地质勘探和考察设计等。按照西方经济理论, 第二产 业一般指对经过初次加工的自然资源进行加工或者再加工 的生产部门。根据我国国家统计局关於三次产业划分标准 的规定, 第二产业统计范围是工业和建筑业
第一节 公司制企业的法人治 理结构
一、法人治理结构的含义
二、 股东大会 三、董事会 四、 高层经理班子 二、 监事会
企业管理概论
一、法人治理结构的含义
是指企业经营管理的决策权、执行权、彼此既分离、制 约又相互联结、协调的原则。 狭义的公司法人治理结构：主要是指公司内部股东、董 事、监事及经理层之间的关系。
企业管理概论 第二篇 企业组织、文化与人 力资源管理 （第 三 章）
企业组织结构与设计
学习目标
一、掌握：公司制企业的法人治理结构 二、掌握：企业组织形式的基本形式
3.1 3.2
公司制企业的法人治理结构 企业组织设计与组织形式的基本形式
3.3
企业组织变革
生产方式的变革，改变 了我们生活，促进了社 会发展。
大批量生产，设备专业化、自动化程度高，技术水平一 般，适用相对集权的组织结构。
批量生产，情况介于以上二者之间，选择组织结构可灵 活于集权与分权之间。
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
现代人力教材资源管理跟组织文化(2)(1)
第三讲
现代人力资源管理的主要内涵 ——管理“事”的含义
北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授
讨论的主题
1．结构：
绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式
2．艺术：
理性人与情绪人、 经济人与社会人 管理水中的倒影
3．管理团队的技术：
团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件
成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、 恶性竞争模式、强者越强模式
艺术
理性人与情绪人 经济人与社会人 管理水中的倒影
理性人和情绪人
错误的分类：
理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯 粹客观结论的人
情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏 见的人
传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是 情绪人：
“请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。 请冷静下来，客观的考虑这个问题。 基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、
敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们 能够或愿意做出这样的努力
现代行为科学研究的战
行为研究工作表明：
人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其 他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影 响。
人的情绪为企业提供的资产和负债
资产： 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。
人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 人觉察到的激励 人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过
程
负债：
很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响： 敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态 度、不合实际的观点
It can buy you a Position But not Respect
现代人力资源管理的主要内涵 ——管理“事”的含义
北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授
讨论的主题
1．结构：
绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式
2．艺术：
理性人与情绪人、 经济人与社会人 管理水中的倒影
3．管理团队的技术：
团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件
成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、 恶性竞争模式、强者越强模式
艺术
理性人与情绪人 经济人与社会人 管理水中的倒影
理性人和情绪人
错误的分类：
理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯 粹客观结论的人
情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏 见的人
传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是 情绪人：
“请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。 请冷静下来，客观的考虑这个问题。 基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、
敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们 能够或愿意做出这样的努力
现代行为科学研究的战
行为研究工作表明：
人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其 他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影 响。
人的情绪为企业提供的资产和负债
资产： 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。
人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 人觉察到的激励 人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过
程
负债：
很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响： 敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态 度、不合实际的观点
It can buy you a Position But not Respect
现代人力资源管理与组织文化—员工激励、管理团队和企业文化幻灯片PPT
人力资源政 策：
•員工影响力 •人力资源
流程 •奖励系統 •工作系东和員工 目标一致 •成本效益
长期結果：
•个人福祉 •组织有效性 •社会福祉
传统组织的构造性特征与开展趋势
传统组织的决策机制与信息的传递 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统 传统组织的构造性特征所带来的问题 组织的扁平化、管理团队、outsourcing的含义与关系
团队为什么更为重要
•绝大多数的知识资本驻留在个人的身上, 而不在企业中。 •个人绝不会主动去分享知识 •我們所知道的多过于我們所能说的, 让內隐知识外显化有 • 助于知识的分享。〔人与人之间的有效互动更为重要：〕 •知识与信息已成为组织的首要生产资料 •企业员工已成为“知识型员工〞, • 其工作內容多为“知识型工作〞 •管理知识资产成为经营上最重要的课题 •企业必须转型为知识为主的学习型组织
知识的寿命在缩短
• 教育变成了终身的过程：Education becomes a life long learning process; no clear division between education and work periods;
• 工作的平安感不是来自一个公司，而是相关的工 作技能的组合：Job security no longer comes from sticking with a single company, but from maintaining a portfolio of job-related skills
• 通用知识和专门知识的边界变的模糊：Ambiguous division between the firm-specific knowledge and the general knowledge
人力资源管理第一章-现代人力资源管理概论
Human Resource Management
第1章 现代人力资源管理概论
精选ppt
本章学习目标
管理概述 人力资源概述 人力资源管理概述 传统人事管理与现代人力资源的异同 人力资源管理目标和各项职能活动之间关系
第1章 现代人力资源概论
精选ppt
Human Resource Management
人力资源的宏观定义 人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统 的人们的能力总和。
宏观的定义主要是从社会系统的角度讨论人力资源，同时突出了人力资 源的归属性、功用性及能力的包容性：①任何资源都有归属，人力资源 不能例外（总是归属于国家、地区）。②人力资源必须有功用，这符合 资源“可用性”的特征，即人力资源应对其归属的社会系统的发展和目 标实现有用。③定义中的能力是一种泛指，包含各种能力，如智力、体 力甚至“情力”。
效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现或有 助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效 果的。
第1章 现代人力资源概论
精选ppt
Human Resource Management
1.2 管理的目标
管理的目标
一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在 屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋 顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤， 他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘 蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己 的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小 风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问 屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工 作的地方也没有区别，为什么我的网总是 会破，你的总没事呢？”
things right）
组织的目标
资
源高
第1章 现代人力资源管理概论
精选ppt
本章学习目标
管理概述 人力资源概述 人力资源管理概述 传统人事管理与现代人力资源的异同 人力资源管理目标和各项职能活动之间关系
第1章 现代人力资源概论
精选ppt
Human Resource Management
人力资源的宏观定义 人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统 的人们的能力总和。
宏观的定义主要是从社会系统的角度讨论人力资源，同时突出了人力资 源的归属性、功用性及能力的包容性：①任何资源都有归属，人力资源 不能例外（总是归属于国家、地区）。②人力资源必须有功用，这符合 资源“可用性”的特征，即人力资源应对其归属的社会系统的发展和目 标实现有用。③定义中的能力是一种泛指，包含各种能力，如智力、体 力甚至“情力”。
效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现或有 助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效 果的。
第1章 现代人力资源概论
精选ppt
Human Resource Management
1.2 管理的目标
管理的目标
一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在 屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋 顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤， 他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘 蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己 的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小 风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问 屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工 作的地方也没有区别，为什么我的网总是 会破，你的总没事呢？”
things right）
组织的目标
资
源高
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– Toyota汽車公司人力资源副总裁
11
许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业 的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产 瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的 人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有 高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺 乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些 事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受 阻，而我深信將來也是一样的。
• ——管理“人”的含义
• 北京大学光华管理学院
• 组织与战略管理系
• 梁钧平教授
23
讨论的主题
1。文化：
管理种群、管理的旅客
参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”
2。理念：
有机体与机械体、
自生秩序与创生秩序
企业文化
参见专文“自生秩序与创生秩序”
“市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”
• 在传统人事管理的三个基本功能的基础上， 引进以下激励性功能作业：
– HR规划（支援性作业） – 工作分析（支援性作业） – 绩效评估（支援性作业） – 员工培训发展
15
支援性作业——人力资源规划
• 人力资源规划是预测未来的组织 任务和环境对组织的要求，以及 为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程
• 4、国有企业员工的“暗示权
利”：铁饭碗、统人事管理的局限性
• 1、以“事”为中心，而不是以 “人”为中心
• 2、只能维持组织的生存，不能 保证组织的持续发展
• 3、忽视人的作用，进而导致缺 乏激励的要素
9
企业家重视人的语录
• 你可以将我的所有资产拿走，但 如果我能保留住现有的人力资源， 五年以后我就会东山再起。
•
通用汽车公司总裁 斯隆
10
– 在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机 会，只有全心投入並具创意性思考的人 才能使世界变的不同。...
– … 全美国所有汽車生产厂商用的机 器几乎都是相同的，但如何使用他們则 各厂大不相同，是使用這些机器的人給 了公司关键性的能力。
估的内在矛盾与人性的困扰 • 4、评价性资料与发展性资料
20
对人知觉: 对他人作出判断
• 归因理论
–当我们观察某一个体的行为时，总是试图判 断它是由于內部原因还是外部原因造成的。
• 基本归因错误
–当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素 的影响而高估內部或个人因素的影响。
21
组织转变的系统性特征
• 1、机械性系统：组织必须保有一定的效率 或以效率为目的。因此，具有分层负责、程 序化等特征。但随时间推移，可能产生结构 僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。
• 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟 通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与 忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生 “同质的文化”，出现颓废退化等现象。
• 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥 一致性的同步效果。
• 4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破
坏作用。
22
第二讲
• 现代人力资源管理的主要内 涵
• 招聘 • 级别管理 • 薪资系统
5
传统人事管理的招聘
• 1、有什么样的人，做什么样的 事。
• 2、有什么样的事，找什么样的 人。
• 3、快速而粗略的挑选过程，仅 根据工作所需要的某一个关键特 征（如身体特征或教育背景）。
• 4、押宝式招聘：认为招聘绝对 6
传统人事的级别管理
• 1、对组织系统表和职位说明的 信赖，它们既代表“责任的结 构”，也代表“职权的结构”
3．知识
人力资源与物质资源的区别
人与人力资源的不可分割性
人力资源投资的特点
24
管理“人”的含义
• 文化 • 理念 • 知识
25
文化
• 管理种群、管理的旅客 • 参见专文“什么是中国文化”
和案例“亚细亚商业集团”
26
什么是文化？
• 文化是一定群体的生活方式。 • 這一复杂的系统包括知识，信仰，
• 降低组织决策失误率的重要措施
– 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四 大系统
– 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与
关系
3
传统人事部门在组织中的位置
• 1、地位低、活动窄、偏保守。 • 2、没有获得与其它功能性部门
对等的位置。 • 3、扮演“黑脸”或“总务”角
色。 4
传统人事管理的基本职能
• 2、企业的成长与层级责任的持 续划分（按产品、职能和地区等）
• 3、从上到下有一条“指挥的链 条”（对下行使职权），从下到 上有一条“责任的链条”（对上 7
传统人事的薪资管理
• 1、使员工能够应付生活的需要
• 2、象征性意义：员工以此推测 其在组织中的重要性和价值，影 响到员工的自我观念
• 3、将薪资作为激励员工的重要 手段（局限性）
公司总裁
12
转变的方向
• 由传统人事管理模式（地位低、 活动窄、偏保守、忽视人）逐渐 转变为现代人力资源管理模式 （层次高、活动广、重前瞻、重 视人）
13
请各位现在考虑一下
• 结合本企业特点，要有效地完成 传统人事管理向现代人力资源管 理的转变，应从何处入手？
14
向现代人力资源管理转变 的基础与过程
现代人力资源管理与组织文化 —员工激励、管理团队和企业文化
1
第一讲
传统人事管理向现代人力资源管 理的转变
• 转变的目的 • 传统人事管理的基本职能 • 向现代人力资源管理转变的基础与过程
2
转变的目的
• 内外部环境的变化对企业组织、战略调 整的要求
• 传统人事行政模式向策略性人力资源管 理模式的转变
• 4、对人力资源规划的实际运作
进行检讨，并加以改进。
18
支援性作业——工作分析
• 1、工作分析是一切人事功能的 基础性工作。
• 2、工作分析的三个层次 • 组织层次、部门层次、岗位层次
19
支援性作业——绩效评估
• 1、组织为什么必须搞绩效评估？ • 2、绩效评估中应重视态度还是重
视效果？ • 3、绩效评估的主要难点：绩效评
16
人力资源规划的基本问题
• 现在组织的情况怎么样？ • 组织的目标是什么？ • 怎样才能实现组织的目标？ • 我们现在做的如何？
17
人力资源规划的基本程序
• 1、人力资源的现状评估
• 2、根据未来业务目标与人力标 准，预估未来所需人力。
• 3、比较现有人力资源与未来所 需人力资源的差距，设置人力甄 补、人力培训等运作计划。
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许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业 的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产 瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的 人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有 高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺 乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些 事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受 阻，而我深信將來也是一样的。
• ——管理“人”的含义
• 北京大学光华管理学院
• 组织与战略管理系
• 梁钧平教授
23
讨论的主题
1。文化：
管理种群、管理的旅客
参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”
2。理念：
有机体与机械体、
自生秩序与创生秩序
企业文化
参见专文“自生秩序与创生秩序”
“市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”
• 在传统人事管理的三个基本功能的基础上， 引进以下激励性功能作业：
– HR规划（支援性作业） – 工作分析（支援性作业） – 绩效评估（支援性作业） – 员工培训发展
15
支援性作业——人力资源规划
• 人力资源规划是预测未来的组织 任务和环境对组织的要求，以及 为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程
• 4、国有企业员工的“暗示权
利”：铁饭碗、统人事管理的局限性
• 1、以“事”为中心，而不是以 “人”为中心
• 2、只能维持组织的生存，不能 保证组织的持续发展
• 3、忽视人的作用，进而导致缺 乏激励的要素
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企业家重视人的语录
• 你可以将我的所有资产拿走，但 如果我能保留住现有的人力资源， 五年以后我就会东山再起。
•
通用汽车公司总裁 斯隆
10
– 在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机 会，只有全心投入並具创意性思考的人 才能使世界变的不同。...
– … 全美国所有汽車生产厂商用的机 器几乎都是相同的，但如何使用他們则 各厂大不相同，是使用這些机器的人給 了公司关键性的能力。
估的内在矛盾与人性的困扰 • 4、评价性资料与发展性资料
20
对人知觉: 对他人作出判断
• 归因理论
–当我们观察某一个体的行为时，总是试图判 断它是由于內部原因还是外部原因造成的。
• 基本归因错误
–当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素 的影响而高估內部或个人因素的影响。
21
组织转变的系统性特征
• 1、机械性系统：组织必须保有一定的效率 或以效率为目的。因此，具有分层负责、程 序化等特征。但随时间推移，可能产生结构 僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。
• 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟 通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与 忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生 “同质的文化”，出现颓废退化等现象。
• 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥 一致性的同步效果。
• 4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破
坏作用。
22
第二讲
• 现代人力资源管理的主要内 涵
• 招聘 • 级别管理 • 薪资系统
5
传统人事管理的招聘
• 1、有什么样的人，做什么样的 事。
• 2、有什么样的事，找什么样的 人。
• 3、快速而粗略的挑选过程，仅 根据工作所需要的某一个关键特 征（如身体特征或教育背景）。
• 4、押宝式招聘：认为招聘绝对 6
传统人事的级别管理
• 1、对组织系统表和职位说明的 信赖，它们既代表“责任的结 构”，也代表“职权的结构”
3．知识
人力资源与物质资源的区别
人与人力资源的不可分割性
人力资源投资的特点
24
管理“人”的含义
• 文化 • 理念 • 知识
25
文化
• 管理种群、管理的旅客 • 参见专文“什么是中国文化”
和案例“亚细亚商业集团”
26
什么是文化？
• 文化是一定群体的生活方式。 • 這一复杂的系统包括知识，信仰，
• 降低组织决策失误率的重要措施
– 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四 大系统
– 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与
关系
3
传统人事部门在组织中的位置
• 1、地位低、活动窄、偏保守。 • 2、没有获得与其它功能性部门
对等的位置。 • 3、扮演“黑脸”或“总务”角
色。 4
传统人事管理的基本职能
• 2、企业的成长与层级责任的持 续划分（按产品、职能和地区等）
• 3、从上到下有一条“指挥的链 条”（对下行使职权），从下到 上有一条“责任的链条”（对上 7
传统人事的薪资管理
• 1、使员工能够应付生活的需要
• 2、象征性意义：员工以此推测 其在组织中的重要性和价值，影 响到员工的自我观念
• 3、将薪资作为激励员工的重要 手段（局限性）
公司总裁
12
转变的方向
• 由传统人事管理模式（地位低、 活动窄、偏保守、忽视人）逐渐 转变为现代人力资源管理模式 （层次高、活动广、重前瞻、重 视人）
13
请各位现在考虑一下
• 结合本企业特点，要有效地完成 传统人事管理向现代人力资源管 理的转变，应从何处入手？
14
向现代人力资源管理转变 的基础与过程
现代人力资源管理与组织文化 —员工激励、管理团队和企业文化
1
第一讲
传统人事管理向现代人力资源管 理的转变
• 转变的目的 • 传统人事管理的基本职能 • 向现代人力资源管理转变的基础与过程
2
转变的目的
• 内外部环境的变化对企业组织、战略调 整的要求
• 传统人事行政模式向策略性人力资源管 理模式的转变
• 4、对人力资源规划的实际运作
进行检讨，并加以改进。
18
支援性作业——工作分析
• 1、工作分析是一切人事功能的 基础性工作。
• 2、工作分析的三个层次 • 组织层次、部门层次、岗位层次
19
支援性作业——绩效评估
• 1、组织为什么必须搞绩效评估？ • 2、绩效评估中应重视态度还是重
视效果？ • 3、绩效评估的主要难点：绩效评
16
人力资源规划的基本问题
• 现在组织的情况怎么样？ • 组织的目标是什么？ • 怎样才能实现组织的目标？ • 我们现在做的如何？
17
人力资源规划的基本程序
• 1、人力资源的现状评估
• 2、根据未来业务目标与人力标 准，预估未来所需人力。
• 3、比较现有人力资源与未来所 需人力资源的差距，设置人力甄 补、人力培训等运作计划。