现代人力资源管理与组织文化课件(ppt 179页)

• 4、国有企业员工的“暗示权
利”：铁饭碗、公费医疗、养老
金
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传统人事管理的局限性
• 1、以“事”为中心，而不是以 “人”为中心
• 2、只能维持组织的生存，不能 保证组织的持续发展
• 3、忽视人的作用，进而导致缺 乏激励的要素
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企业家重视人的语录
• 你可以将我的所有资产拿走，但 如果我能保留住现Βιβλιοθήκη Baidu的人力资源， 五年以后我就会东山再起。
估的内在矛盾与人性的困扰 • 4、评价性资料与发展性资料
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对人知觉: 对他人作出判断
• 归因理论
–当我们观察某一个体的行为时，总是试图判 断它是由于內部原因还是外部原因造成的。
• 基本归因错误
–当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素 的影响而高估內部或个人因素的影响。
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组织转变的系统性特征
• 1、机械性系统：组织必须保有一定的效率 或以效率为目的。因此，具有分层负责、程 序化等特征。但随时间推移，可能产生结构 僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。
3．知识
人力资源与物质资源的区别
人与人力资源的不可分割性
人力资源投资的特点
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管理“人”的含义
• 文化 • 理念 • 知识
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文化
• 管理种群、管理的旅客 • 参见专文“什么是中国文化”
和案例“亚细亚商业集团”
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什么是文化？
• 文化是一定群体的生活方式。 • 這一复杂的系统包括知识，信仰，
• ——管理“人”的含义
• 北京大学光华管理学院
• 组织与战略管理系
• 梁钧平教授
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讨论的主题
1。文化：
管理种群、管理的旅客
参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”
2。理念：
有机体与机械体、
自生秩序与创生秩序
企业文化
参见专文“自生秩序与创生秩序”
“市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”
• 4、对人力资源规划的实际运作
进行检讨，并加以改进。
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支援性作业——工作分析
• 1、工作分析是一切人事功能的 基础性工作。
• 2、工作分析的三个层次 • 组织层次、部门层次、岗位层次
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支援性作业——绩效评估
• 1、组织为什么必须搞绩效评估？ • 2、绩效评估中应重视态度还是重
视效果？ • 3、绩效评估的主要难点：绩效评
• 招聘 • 级别管理 • 薪资系统
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传统人事管理的招聘
• 1、有什么样的人，做什么样的 事。
• 2、有什么样的事，找什么样的 人。
• 3、快速而粗略的挑选过程，仅 根据工作所需要的某一个关键特 征（如身体特征或教育背景）。
• 4、押宝式招聘：认为招聘绝对 6
传统人事的级别管理
• 1、对组织系统表和职位说明的 信赖，它们既代表“责任的结 构”，也代表“职权的结构”
•
通用汽车公司总裁 斯隆
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– 在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机 会，只有全心投入並具创意性思考的人 才能使世界变的不同。...
– … 全美国所有汽車生产厂商用的机 器几乎都是相同的，但如何使用他們则 各厂大不相同，是使用這些机器的人給 了公司关键性的能力。
公司总裁
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转变的方向
• 由传统人事管理模式（地位低、 活动窄、偏保守、忽视人）逐渐 转变为现代人力资源管理模式 （层次高、活动广、重前瞻、重 视人）
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请各位现在考虑一下
• 结合本企业特点，要有效地完成 传统人事管理向现代人力资源管 理的转变，应从何处入手？
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向现代人力资源管理转变 的基础与过程
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人力资源规划的基本问题
• 现在组织的情况怎么样？ • 组织的目标是什么？ • 怎样才能实现组织的目标？ • 我们现在做的如何？
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人力资源规划的基本程序
• 1、人力资源的现状评估
• 2、根据未来业务目标与人力标 准，预估未来所需人力。
• 3、比较现有人力资源与未来所 需人力资源的差距，设置人力甄 补、人力培训等运作计划。
现代人力资源管理与组织文化 —员工激励、管理团队和企业文化
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第一讲
传统人事管理向现代人力资源管 理的转变
• 转变的目的 • 传统人事管理的基本职能 • 向现代人力资源管理转变的基础与过程
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转变的目的
• 内外部环境的变化对企业组织、战略调 整的要求
• 传统人事行政模式向策略性人力资源管 理模式的转变
• 2、企业的成长与层级责任的持 续划分（按产品、职能和地区等）
• 3、从上到下有一条“指挥的链 条”（对下行使职权），从下到 上有一条“责任的链条”（对上 7
传统人事的薪资管理
• 1、使员工能够应付生活的需要
• 2、象征性意义：员工以此推测 其在组织中的重要性和价值，影 响到员工的自我观念
• 3、将薪资作为激励员工的重要 手段（局限性）
• 在传统人事管理的三个基本功能的基础上， 引进以下激励性功能作业：
– HR规划（支援性作业） – 工作分析（支援性作业） – 绩效评估（支援性作业） – 员工培训发展
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支援性作业——人力资源规划
• 人力资源规划是预测未来的组织 任务和环境对组织的要求，以及 为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程
• 降低组织决策失误率的重要措施
– 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四 大系统
– 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与
关系
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传统人事部门在组织中的位置
• 1、地位低、活动窄、偏保守。 • 2、没有获得与其它功能性部门
对等的位置。 • 3、扮演“黑脸”或“总务”角
色。 4
传统人事管理的基本职能
– Toyota汽車公司人力资源副总裁
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许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业 的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产 瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的 人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有 高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺 乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些 事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受 阻，而我深信將來也是一样的。
• 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟 通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与 忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生 “同质的文化”，出现颓废退化等现象。
• 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥 一致性的同步效果。
• 4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破
坏作用。
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第二讲
• 现代人力资源管理的主要内 涵