集团公司战略管控模式设计
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
集团管控模式
集团管控模式集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。
所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
集团管控战略风格（控制型态）基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格（控制型态）：1.集权化（centralization）2.战略规划（strategic planning）3.战略方案化（strategic programming）4.战略冒险（strategic venturing）5.战略控制（strategic control）6.财务方案化（financial programming）7.控股公司（holding company）8.财务控制（financial control）规划影响是指各子公司战略决定前，集团公司介入的程度。
控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。
在集团的八种控制型态中，以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。
集团管控模式基本类型集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团公司管控架构设计
业务单位运作
务逻辑性
审核业务战略， 分配业务资源
提出/批准收购/ 撤资
做出主要的收购、 制定预算限制
投资/撤资决定
和现金流目标
制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协 提供职能上的专业技能
调和有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
5
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
– 机构成熟度 – 业务竞争力 – 行业动态
运作层面 战略设计 战略指导
－总部管控角色－
掌控力度高
运营管 理型
战略控 制型
战略设 计型
财务方面
财务控 制型
掌控力度低 多元业务 共享技能
共享业 务系统
同一业 务系统
业务协同 程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同效应
沿革
▪ 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产 等业务领域。
▪ 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。
▪ 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络 ，联合以谋求更多的发展机会
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
集团管控模式方案
目录我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整三种管理模式的特点分析根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心 aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下目录项目直营化管理形式的利弊分析企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。
因此aa应该重点关注这些环节 aa应防止过早集团化。
避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。
现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化管理模式“四化”的内涵非核心业务管控模式选择模型确定总部与业务单元的定位采取何种组织结构明确集权与分权目录各类因素对集权分权的影响对子公司的基本控制手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。
权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。
所以说控制的核心是集权分权程度的确定。
人事控制公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。
例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配人事任免权责说明表信息控制目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任 分明，命令统一，决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化， 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定，权利分散，需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势，如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求，选择适合的管控模 式和组织结构，并进行持 续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的 序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系，提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化，集团管控模 式将更加灵活多样，以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级，有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差， 权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强 企业的活力。但机构重复，管理人员 增多，不利于集中控制和统一指挥。
集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告
ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。
目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。
2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。
3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。
4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。
5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。
（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。
⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。
2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。
3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。
（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。
集团公司3种常见的管控模式【最新版】
集团公司3种常见的管控模式绩效管理信息系统推行的项目实施绩效管理信息系统的推行可以分为两大部分：体系梳理、项目开发和验收，之后就可以进行推行和导入。
当然，我们如何获得领导和各部门的支持，让他们理解引入绩效管理信息系统的重要性，那得看我们的影响力了。
绩效管理体系梳理体系梳理是导入绩效管理系统的必备条件，如果没有清晰的绩效管理体系，整个绩效系统就没有了骨架。
这个阶段的主要工作是协同软件供应商，通过访谈和培训，协助企业考核小组建立各个部门的考核方式、考核指标；建立各个岗位的考核方式与考核指标等。
绩效管理主要体系如图所示。
本阶段体系梳理的输出主要为：绩效管理制度、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效业绩管理办法、绩效结果应用办法等。
绩效管理信息系统开发和验收绩效管理信息系统的开发和验收如图所示。
产业集团的绩效管理很多公司着意追求“小而美”的经营结构，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我们仍看到更多的企业则在追求以规模来辅助竞争，或是通过自身成长，或是通过快速并购，而资本市场的发展更是促进了一批批产业集团的不断涌现。
由于他们产业跨度大，管理模式不一，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理形成了一个新挑战。
本文对产业集团的不同管控模式及绩效体系设计进行探讨。
集团管理管控体系集团管理管控体系是指集团对下属企业基于分权程度不同而形成的管控策略和体系。
对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大，控股、参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管理和控制难度也加大了。
如果集团对下属单位管控过严，下属企业就容易丧失创造力和对市场的快速反应能力；如果控制不力，下属企业各自为政，资源不能最优配置，“五指不能并拢成拳”，集团就成了“集而不团”的花架子。
三种常见的管控模式总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。
1.财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，即集团总公司最关心的是盈利情况和投资回报，其他的不予过问。
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集团公司战略管控模式设计
集团型企业战略管控与单体公司有着巨大不同，集团组织多层次的特点要求我们在设计集团公司战略绩效管理运作机制前，澄清集团战略管控模式（即总部对分子公司战略管理的基本原则与运作类型）。
而集团战略管控模式本身是集团整体管控模式的一个构成。
所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。
Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。
我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。
从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的。
迈克尔·古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
他们认为战略规划型母公司特点是深度介入下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。
如BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资
收益，如BTR、GEC、汉森等；他们提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论与演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。
集团管控模式是统帅集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领，因此对集团管控模式设计的合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。
因为如果基本准则界定出现偏差，后面的操作里程再完美也缺乏任何实际的操作意义。
文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》。