我国项目管理典型案例——鲁布革工程
最新4 鲁布革工程的项目经验
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❖ 2、工程项目中全过程总承包方式和项目管理 方式之间的关系是什么?这种方式有什么优 越性。
❖ 3、应采取哪些措施将科学的施工与提高项目 的综合经济效益结合起来?
结束语
谢谢大家聆听!!!
10
4 鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个 利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国 际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际 招标,1984年11月正式开工,1988年7月竣工。 在4年多的时间里,创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”,受到中央领导 同志的重视,号召建筑业企业
鲁布革水电工程资料
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鲁布革水电工程资料鲁布革水电工程鲁布革水电工程资料“鲁布革”中国云南的一个水电站。
这个名字对于中国建筑业来说,可谓意义非凡。
因为它不仅仅是一项水电工程的名称,更是象征着我国工程项目管理体制改革的一个标记。
“鲁布革”冲击了我国长期沿用的“苏联自营制”项目管理模式,掀幵了我国工程项目管理体制的一场深刻的革命。
b5E2RGbCAP鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。
以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标的日本大成公司,只派了一支30人的管理队伍,从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们幵挖23个月,相当于我国同类工程的2至2.5倍;在幵挖直径8.8米的圆形发电隧洞中,创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30日,隧洞全线贯通,工程质量优良,工期比合同计划提前了5个月。
工程从1984年11月正式幵工到1988 年7 月竣工。
p1EanqFDPw在先进人项目管理方式人带动下,中国水电十四局参照日本大成公司鲁布革事务所的建制,率先进行项目法施工的尝试。
他们建立了精干的指挥机构,使用配套的先进施工机械,优化施工组织设计,改革内部分配办法,产生了我国最早的“项目法施工”雏形。
DXDiTa9E3d鲁布革工程项目管理经验,其核心是把竞争机制引入工程建设领域,实行铁面无私的招标投标;同时,工程建设实行全过程总承包方式和项目管理;科学组织施工,讲求综合经济效益。
这些经验与做法, 受到中央领导同志的重视, 并号召建筑业企业进行学习。
RTCrpUDGiT从1982年7月至10月,根据鲁布革工程初步计划并参照国际施工水平,在“施工进度及计划”和工程概算的基础上编制出招标文件。
该文件共三卷, 第一卷含有招标条件投标条件, 合同格式与合同条款。
第二卷为技术规范, 主要包括一般要求及技术标准。
第三卷为设计图纸。
另有补充通知等。
鲁布革引水系统工程的标底为14958 万元。
工程项目管理之鲁布革工程
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一项工程: 鲁布革工程
日本大成公司的工程项目管理方法:
项目矩阵制组织与资
源动态配置
管理层与作业层分离, 总包与分包管理相结 合
科学管理与关键线路 控制方法
1.管理层与作业层分离,总包与分包管理相结合
01
02
首先指定了所长泽田担任项目经 理(日本人叫所长),由泽田根 据工程项目的工作划分和实际需 要,向各职能部门提出所需要的 各类人员的数量、比例、时间、 条件,各职能部门推荐备选人名 单,磋商后,初选的人员集中培 训两个月,考试合格者选聘为工 程项目领导班子的成员,统交泽 田安排作为管理层。
这种新的管理模式带来了效率的极大提升,加快了我国水电开发进程, 促进了中国水电建设管理体制改革。在此之后,全国大小施工工程开始 试行招投标制与合同制管理,对我国工程建筑领域的管理体制、劳动生 产率和报酬分配等方面产生了重大影响。它的影响早已超出水电系统本 身,对人们的思想造成了强烈冲击,是中国水电建设改革史上的重要里 程碑,在中国改革开放史上也占有一席之地。
1
鲁布革是一个名不见经传的布 依族小山寨,坐落在云贵两省 界河——黄泥河畔的山梁上。 其名声远播缘于兴建鲁布革水 电站。鲁布革水电站是我国一 座普通大型水电站,位于云南 省罗平县与贵州省兴义市交界 的黄泥河下游河段。鲁布革这 个名字早已响遍全中国,甚至 在世界上也有一定的知名度。
2
改革开放前,我国水电建设同其他行业一样,是照搬五十年 代苏联的工业企业管理模式,生产经营按照国家指令计划安 排。在这种指令性计划经济体制下,国有施工企业长期处于 封闭状态的“自营”方式,无可避免地暴露出许多弊端:
大成公司采用网络进度计划控制项目进展,并根据项目最终效益制定独到的奖励制度,将奖励与关键线路 结合。
鲁布革工程的项目管理经验
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门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情 况和需要总部解决的问题。工程项目组织与 企业组织协调配合十分默契。比如工程项目 隧洞开挖高峰时,人手不够,总部立即增派 有关专业人员到现场。当开挖高峰过后,到 混凝土补砌阶段,总部立即将多余人员抽回, 调往其他工程项目。这样,横纵向的密切配 合,既保证项目的急需,又提高了人员的效 率,显示矩阵制高效的优势。
案例来源:同济大学经 济管理学院
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个 利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国 际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际 招标,1984年11月正式开工,1988年7月竣工。 在4年多的时间里,创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”,受到中央领导 同志的重视,号召建筑业企业
进行学习国家计委等五 单位于1987年7月28日 以“计施(1987)2002 号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程 管理经验试点企业有关问题的通知》之后, 于1988年8月17日发布“(88)建施综字第7 号”通知,确定了15个试点企业共66个项目。
1990年10月23日,建设部和国家计委等 五单位以“(90)建施字第511号”发出通 知,将试点企业调整为50家。在试点过程中, 建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、 推动。1991年9月,建设部提出了《关于加 强分类指导、专题突破、分步实施全面深化 施工管理体制综合改革试点工作的指导意 见》,把试点工作转变为全行业推进的综合 改革。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几 点:
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域, 实行铁面无私的招标投标。 (2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 (3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活, 真正能战斗。 (4)科学组织施工,讲求综合经济效益。
我国项目管理典型案例——鲁布革工程
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我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游,整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m;引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成,引水隧洞总长9.38km,开挖直径8.8m,调压井内径13m,井深63m,两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管;厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m,宽18m,最大高度39.4m,安装15万kW的水轮发电机四台,总容量60万kW,年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代,国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设,水电十四局开始修路,进行施工准备。
但由于资金缺乏,准备工程进展缓慢,前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准,鲁布革电站列为重点建设工程,总投资8.9亿美元,总工期53个月,要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工,开工3年后1984年4月,水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期,鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议,工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款,引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来,投入了国际施工市场。
在中国,日本,挪威,意大利,美国,联邦德国,南斯拉夫,法国8个国家承包商的竞争中,日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是:一方是由挪威专家咨询,由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程;一方是由澳大利亚专家咨询,由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程;一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
工程项目管理的经典例子
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鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。
该项目位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段,装机容量为60万千瓦,安装4台15万kw发电机组。
鲁布革水电站的建设是我国在八十年代初期实施的基本建设管理体制改革的试点工程,具有重要的里程碑意义。
一、项目背景鲁布革水电站的建设始于1977年,但由于资金缺乏,工程一直未能正式开工。
1983年,水电部决定利用世行贷款,使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。
按照世界银行规定,引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开(竞争性)招标。
招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。
二、项目管理经验1. 竞争机制的引入:鲁布革工程通过实行铁面无私的招标投标,将竞争机制引入工程建设领域,提高了项目的效率和质量。
13个国家32家承包商提出了投标意向,最终有15家承包商取得投标资格。
2. 项目管理:鲁布革工程实行全过程总承包方式和项目管理,对整个项目进行全面规划和管理,确保项目的顺利进行。
项目在招标、设计、施工、监理等各个环节均严格按照国际标准进行。
3. 精干灵活的管理机构和作业队伍:鲁布革工程建立了高效的管理机构,选拔了一批具有丰富经验的工程师和项目经理,确保项目高效运作。
4. 人才培养:鲁布革工程注重人才培养,引进了国际先进的管理和技术,培养了一大批具有国际视野和能力的工程技术人员。
三、项目成果鲁布革水电站引水系统工程于1984年11月正式开工,1988年7月竣工。
该工程的成功建设,不仅实现了我国水电站建设的新突破,也为我国基本建设管理体制的改革积累了宝贵经验。
1. 促进了我国水电站建设技术的进步:鲁布革工程引进了国际先进的施工技术和设备,提高了我国水电站建设的技术水平。
2. 推动了我国基本建设管理体制的改革:鲁布革工程的成功实施,为我国基本建设管理体制的改革提供了有益借鉴。
工程索赔及案例分析-市政工程
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(二)合同变更和合同缺陷
设计变更
完善性设计
1.合同变更
施工方法变更
修改性设计
发包人代表及其委派 人的指令
2.合同缺陷
(三)不可预见因素
(四)国家政策、法规的变更
(五)合同解除及中断
索赔通知的参考形式
致甲方代表(或监理工程师) 我方希望你方对工程地质条件变化问题引起重视。 1.在合同文件表明有松软石的地方未遇到松软石。 2.在合同文件未表明有坚硬岩石的地方遇到坚硬岩石。 由于第一条,我方实际施工进度提前。 由于第二条,我方实际生产率降低,而引起进度拖延,并 不得不在雨季施工。 上述施工条件变化,造成我方施工现场设计与原设计 有很大不同,为此向你方提出工期索赔及费用索赔要求 ,具体工期索赔及费用索赔依据与计算书在随后的索赔 报告中。 承包商:xxx xx年xx月xx日
鲁布革引水系统工程施工招标
鲁布革引水系统工程施工招标,由我国水电部委托中国技术进出口公司组织 国际公开招标,自1982年7月编制招标文件起,至工程开标,历时l7个月。 1983年11月8日,中国技术进出口公司当众开标、实际投标的八家标价(按 当日官方汇率折人民币)如下,其中第八家原联邦德国公司是废标:
4.工程加速索赔 由于发包人或工程师指令承包人加快施工 进度,缩短工期,引起承包人人、财、物的额 外开支而提出的索赔。 5.意外风险和不可预见因素索赔 由于自然灾害、特殊风险以及一个有经验 的承包人通常不能合理预见的不利施工条件和 外界障碍等引起的索赔。
6.其他索赔
如因货币贬值、汇率变化、物价、工资上 涨、政策法令变化等原因引起的索赔。
实质上,承包商的这种预见性为业主节约了大 量的工期和费用。如果承包商不采取变更措施, 施工中出现新的与招标文件不一样的地质条件, 此时再变换方案,业主要承担工期延误及与它相 关的费用赔偿、原方案费用和新方案的费用,低 效率损失等。理由是地质条件是一个有经验的承 包商无法预见的。 但是,本案例中由于承包商行为不当,使自己处 于一个非常不利的地位。如果要取得索赔的成功 ,承包商在变更施工方案前应到现场试挖,作简 单的勘察,拿出地质条件复杂的证据,并向业主 提交报告,建议作为不可预见的地质情况变更施 工方案。这样,业主必须慎重地考虑这个问题, 并作出答复。无论业主同意或不同意变更方案, 承包商的索赔地位都十分有利。
2典型水利水电工程项目管理
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残坡积红土和全风化砂页岩混合料
工程施工
工程主要施工单位是水电十四局,其中,引水系统工
程由日本大成建设株式会社负责。聘请澳大利亚雪山工 程公司(SMEC)、挪威咨询顾问团(AGN)、世界银行咨询团 (SBC)作为咨询机构。 首部枢纽采用围堰一次断流、隧洞导流、基坑全年施工 方式。引水隧洞采用钻爆法、光面爆破开挖,平均月进 尺230m。混凝土衬砌采用针梁式钢模浇筑。地下厂房开 挖亦采用钻爆法、光面爆破施工。除尾水洞外,厂区洞
四、“鲁布革冲击”锻炼了队伍,培养了人才,也激发了职工拼 搏进取的精神。
面对激烈竞争的巨大压力,与大成公司共建鲁布革工程的中国 水利水电十四局提出“为国争光、为局争气”、“决不在外国人 面前丢脸”的口号,凭着一股民族奋斗精神,夜以继日顽强拼 搏。广大干部职工在工期落后一年的情况下奋力拼抢导流洞工 期,终于实现鲁布革电站的按期截流。在技术装备不如大成公 司的条件下,创造了泄洪洞大断面开挖月进尺245米、大坝填 筑年强度100多万立方米的纪录,并最终赢得鲁布革第一台机 组提前95天发电、整个电站提前108天建成的胜利。这其中, 鲁布革电站截流尤其振奋人心,使曾经断言“即使拥有装备精 良的设备和训练有素的队伍也很难按期截流”的世行咨询专家 感到惊讶,当时一位外国专家感叹说:“中国人真是不可思 议!”
4.工程施工实行全过程总承包方式
自从日本大成公司承包鲁布革水电站引水工程以来,负责引水 工程建设全过程的决策工作,包括工程设计、优选施工组织方 案、开发采用先进施工技术和适用配套的施工机具。在施工现 场,日本大成公司只设一个事务所,具体组织施工。在这种总 承包制下,日本大成公司将建设过程的各个环节有机地结合在 一起,从提高整个项目的综合效益出发安排建设,从而有利于 解决设计、采购、施工各个环节之间互不衔接、责任不清等问 题。大成公司驻现场事务所只有30多人,但是各司其职,责任 明确,在职权范围内的事,可以当场决策,不必层层请示。施 工所需工人就地招用,根据工程特点按操作面配备,混合编组, 工种配套,一专多能,并且实行合同制,随工程进度按月进出, 最高峰时也只有500多人。在工资分配方面,对现场工人支付 的工资,死钱少,活钱多,除合同规定的基本工资外,按工程 进度、安全、质量等要求确定了档次较大的奖金标准,达到目 标就兑现,起到了奖勤罚懒的作用。
工程项目管理之鲁布革工程课件
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项目执行与监控阶段
实施项目计划
在执行阶段,团队成员需按照计划开展工作,并保持与项目 经理的沟通,及时反馈进展情况。项目经理需密切关注项目 进展,确保各项工作按计划进行。
监控项目风险
对项目实施过程中可能出现的问题和风险进行监控,及时发 现并采取应对措施。这涉及到定期召开项目会议、审查进度 报告等。
项目收尾阶段
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ PART 04
鲁布革工程案例分析
案例一:工程进度管理
总结词
优化资源配置、强化计划管理、提高工作效率
详细描述
鲁布革工程在进度管理方面,注重优化资源配置,合理安 排施工计划,确保工程按期完成。通过科学的管理手段, 提高工作效率,降低成本,实现工程效益最大化。
总结词
动态调整、及时反馈、预防为主
详细描述
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鲁布革工程课件
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目 录
• 鲁布革工程简介 • 工程项目管理 • 鲁布革工程的项目管理实践 • 鲁布革工程案例分析 • 鲁布革工程经验总结与启示
PART 01
鲁布革工程简介
工程背景
改革开放初期,我国电力工业发 展滞后,难以满足经济建设的需
案例二:工程质量管理
总结词
严格把控质量标准、强化质量意识、落实质量责任
详细描述
鲁布革工程在质量管理方面,严格把控质量标准,强化质 量意识,落实质量责任。通过建立完善的质量管理体系, 确保工程质量达到设计要求,提高工程的可靠性和安全性 。
总结词
注重细节管理、加强质量检测、及时整改问题
详细描述
鲁布革工程在质量管理过程中,注重细节管理,加强质量 检测,及时发现和整改问题。通过科学的质量管理手段, 提高工程质量水平,降低质量风险和成本。
鲁布革工程建设经验对我国的启示
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鲁布革工程建设经验对我国的启示今年是国务院关于要把“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示颁布第26个年头,25年前著名的“鲁布革冲击”(原载于1987年8月6日人民日报头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》)一夜之间传遍大江南北,从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
随着改革开放的深入,“项目法施工”已在中国建筑业全面展开,25年来,我国建筑业也取得了举世瞩目的业绩。
“鲁布革冲击”已在我国工程建设过程中刻上了深深的烙印,“鲁布革”工程建设经验也给我国建筑业留下诸多启示,同时也产生了深远的影响。
一、把竞争机制引入工程建设领域,实行公开的招投标鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程,工程采用严格资格预审条件下的低价中标原则。
数十年来,我国基本建设领域形成了一套独特的思想观念,其核心问题是:缺乏竞争观念。
具体表现为工程施工任务由上级主管部门分配,且对基建施工活动没有强有力的监督和约束。
这就是通常说的“承发包制”,实际上是一种缺乏竞争的机制。
而鲁布革引水工程完全抛弃了这种旧方法,推行了真正的招标承包制,让各承包商享有平等的竞争机会,业主在此基础上择优选择,以便以最小的成本在既定的时间内完成拟定的工程任务。
由于工程承包合同招标的特殊性、履约周期长、技术复杂、成本高风险大等特点,对承包商的要求更为综合、广泛和复杂。
因此,必须创造一种平台,使各承包商只有充分发挥各自优势,证明自己能够比其他承包商更好地完成工程施工任务,其投标才能被最终接受。
招标承包制就是能够满足这种要求的一种方法。
采用这种方法选择承包商,必须由各承包商根据业主的招标邀请准备和提交投标文件,随后业主对各承包商的投标报价、施工方法、工程进度、人员、施工设备等进行详细综合评审、比较,从而最后决定是否接受投标和选定承包商。
二、出资人、融资机构对招标过程、项目管理过程实行监督审查世界银行对于有其贷款的项目有一套完善的评估体系和监督审查制度,如通过项目评估,详细、准确地考察项目的经济技术可行性,对承包商的技术、管理、经济和财务等方面进行评价,考察项目成功实现的可能性,以及如何才能保证项目的顺利实施等。
工程项目管理承发包案例
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一、项目背景鲁布革水电站位于云南省罗平县和贵州省兴义市交界处的黄泥河下游深山峡谷中,装机容量为60万千瓦。
1977年,水电部开始着手建设鲁布革电站,但由于资金缺乏,工程进展缓慢,拖延了7年之久。
1983年,水电部决定利用世界银行贷款,使工程出现转机。
二、承发包模式为提高工程管理水平,鲁布革水电站工程采用国际公开(竞争性)招标的承发包模式。
招标工作由中国进出口公司委托水电部进行,按照FIDIC组织推荐的程序进行。
三、投标过程1. 招标公告:1982年9月,发布招标公告,编制招标文件,编制标底。
2. 资格预审:1982年9月至1983年6月,进行资格预审。
3. 招标文件发售:1983年6月15日,发售招标文件。
4. 投标:13个国家32家承包商提出投标意向,15家取得投标资格。
四、项目管理经验1. 采用国际先进的管理理念和方法:鲁布革水电站工程采用FIDIC组织推荐的程序进行国际公开招标,引进国际先进的管理理念和方法,提高了工程管理水平。
2. 强调合同管理:招标过程中,对投标单位的资质、业绩、信誉等方面进行严格审查,确保工程质量和进度。
3. 强化项目管理团队建设:组建专业化的项目管理团队,明确各部门职责,确保工程顺利实施。
4. 重视技术创新:在工程建设过程中,注重技术创新,提高施工效率,降低工程成本。
五、工程成果鲁布革水电站工程于1990年建成投产,成为我国第一个利用世界银行贷款建设的项目。
工程建成后,装机容量为60万千瓦,年发电量约为22亿千瓦时,对我国电力事业和地方经济发展起到了重要作用。
总结鲁布革水电站工程作为我国工程项目管理承发包的典型案例,充分体现了我国在工程管理方面的创新和实践。
通过采用国际先进的管理理念和方法,强化合同管理,加强项目管理团队建设,重视技术创新,确保了工程质量和进度,为我国工程建设事业提供了宝贵经验。
鲁布革经验
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鲁布革经验鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程。
该项目采用先进的项目管理手段,最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。
1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验。
二十年过去了,XXX经验给我们带来了新的思路。
XXX经验推广已经二十年了,回顾这二十年,我们发现鲁布革经验推广是有成效的。
这二十年来,我国的基本建设战线发生了天翻地覆的变化,项目管理水平也有了显著提升。
但是,这二十年的实践留给我们的课题也不少。
鲁布革经验的精髓在于项目管理的PDCA循环。
鲁布革经验非常丰富,因此,对其推广研究也就见仁见智。
要讨论鲁布革经验的精髓,我们需要先了解鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环。
关于鲁布革经验,建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。
其中最核心的是把竞争机制引入工程建设领域,实行铁面无私的招标投标。
关于PDCA循环,它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。
该方法强调,任何管理工作都应该先有分析,提出设想,安排计划,按计划执行。
执行中进行动态检查、控制和调整,执行完成后进行总结处理。
PDCA循环分为四个阶段,即计划(P)、执行(D)、检查(C)、处理(A)。
每次循环都把管理活动推向一个新的高度。
笔者认为,推广鲁布革经验最根本的是,必须以XXX的项目管理经验为样本,完成一个项目,管理上一个台阶。
从而使我国的施工项目管理尽快赶上国际先进水平。
笔者认为,XXX的项目管理经验可以被视为鲁布革经验的一部分。
通过比对中日两国建筑业企业,我们提出了项目法施工的新概念,并规定其外延为企业的综合配套改革和项目管理。
换句话说,企业应该围绕项目管理的需要,将项目管理理论作为核心来改革产权制度、治理结构和规章制度。
企业的配套改革与项目管理不是平行的、并列的关系,前者是手段,必须为项目管理提供强有力的制度保障、思想保障和物质保障,后者才是目的。
总之,企业的综合配套改革旨在为项目管理提供可靠的后方支持。
鲁布革水电站项目工程
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鲁布革水电站项目投标情况
• 鲁布革水电站工程项目因政府没有足够 资金,需要使用世界银行的贷款,将引水 隧洞工程进行了国际招标,8个国家的承包 商展开了竞争。向世行的贷款额度为1.454 亿美元。最终夺标的是日本大成公司。
鲁布革水电站项目投标情况
• 标底: • 价格:14958万元 • 工期:1579天 • 大成公司投标 • 价格:8463万元(比 标底低43%) • 工期:1545天
• 最终建成的实际工期 为1423天,造价为标 底的60%
•
鲁布革工程在施工组织上,承包方只用了30人组成的 项目管理班子进行管理,施工人员是我国水电十四局的 500名职工。在建设过程中,实行了国际通行的工程监理 制(工程师制)和项目法人负责制等管理办法。就这一点 来将,这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我 们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大 的差距,科学的管理,优化的施工方式,强有力的计划性 施工理念根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的 资源浪费,窝工问题就层出不穷,不仅耗费人力物力,造 成巨大的浪费,还在时间的控制上有所拖延。
鲁布革水电站项目工程
• 布鲁格水电站位于罗平县 和贵州省兴义市交界处黄泥河 下游的深山峡谷中,距罗平县 城43公里。1990年在这里建成 投产了装机容量为60万千瓦的 水电站,是我国水电建设中第 一个对外开放,引进外资、设 备、技术和单项工程对外招标 承包的水电工程,曾有8个国 家的专家在这里帮助建设,世 界上第二大输电斜塔耸立在百 丈悬崖之上,全部计算机程控 的厂房深藏在大山腹中,十几 个工作层面使观者如迷宫。
鲁布革水电站项目的具体负责单位
• • • • 设计单位:昆明勘测设计院设计 施工单位:水利电力部第十四工程局施工 引水系统工程:日本大成建设株式会社 咨询机构:澳大利亚雪山工程公司(SMEC) 挪威咨询顾问团(AGN) 世行特咨团(SBC)
鲁布革工程
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鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个 利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国 际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际 招标,1984年11月正式开工,1988年7月竣工。 在4年多的时间里,创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”。
• 鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电 建设方面第一个利用世行贷款、对外公开 招标的国家重点工程。 这项工程按世界银 行要求,对引水隧洞工程的施工及主要机 电设备实行了国际招标。引水隧洞工程标 底为14958万元,日本大成公司以8463万 元(比标底低43%)的标价中标。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几 点:
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域,实行 铁面无私的招标投标。 (2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 (3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活,真正 能战斗。 (4)一支队伍,在不同的管理形式下能产生迥然不 同的效果,创造令人难以置信的效益。二十世纪 八十年代中期,云南鲁布革水利电力工程,日本 大成建设公司以低于标底43%的报价中标,庞大 的建筑施工队伍,就是在为数寥寥的日本大成公 司管理人员的指挥下,一改以往施工质量平平、 工作效率低下的旧貌,创下了优质、高速、低成 本的佳绩。因此,先进的管理理念、方式和优秀 的管理人才,以及持续不懈的技术创新,正是一 个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的优势 所在。
• 鲁布革工程在施工组织上,承包方只用了30人组成的项目 管理班子进行管理,施工人员是我国水电十四局的500名 职工。在建设过程中,实行了国际通行的工程监理制(工 程师制)和项目法人负责制等管理办法。就这一点来将, 这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我们国内 的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距, 科学的管理,优化的施工方式,强有力的计划性施工理念 根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的资源浪费, 窝工问题就层出不穷,不仅耗费人力物力,造成巨大的浪 费,还在时间的控制上有所拖延。
工程项目管理经典案例分析-1
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•开始认真了解和学习 国外在市场经济条件 下实行的项目管理的 机制、规则、程序和D C 方法。
B
A
• 鲁布革井井有条
的施工管理和人
• 鲁布革工程节省工 程成本,保证工程 质量,提前竣工的 事实,改变了水电 工程“工期马拉松,
们习惯的“走进 大工地,脚踩人 民币”的印象形 成强烈对比。
投资无底洞”的固
工程监理制
施工工法
合同管理
1.2.2 项目管理案例的启发和作用 ----以布革为例
投资无底洞
项目马拉松
走进大工地
脚踩人民币
二、项目管理案例的启发和作用
•鲁布革水电站
特点
冲击、突破、反思
1983年成立 鲁布革工程管 理局,第一次 引进了业主、 工程师、承包 商的概念。
形成了一个 工程两种体 制并存的局 面
第二部份为引水系统,由电站进水 口、引水隧洞、调压井、高压钢管 四部份组成,引水隧洞总长9.38公 里,开挖直径8.8米
第三部份为厂房枢纽,主付 厂房设在地下,总长125米, 宽18米,最大高度39.4米
鲁布革冲击:迈出艰难的第一步
八十年代初,水电部决定利用世行贷款,使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。 .
1977年,水电部就着手 进行鲁布革电站的建设,
水电十四工局开程始修路, 进行施工概准况备。
根据世界银行的要求,鲁布革将引水系统工程 进行国际竞争性招标,日本大成公司中标。
84年11月24日引水系统工程正式开工 .
国家直接投入资金6.9亿元,由水电十四局承 担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机 电设备安装。 .
外先进技术和管理经验的极好机会,在中国演示了现代化项目管理生 动的第一课。
工程项目管理
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案例分析
项目风险管理
风险分析 识别风险:在计划经济体制下,我国基本建设战线"投资大、工期长、见效慢" 的弊端
风险分析:后果:世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考 察,都认为按期完成截流的计划难以实现
风险应对:鲁布革工程指挥部开始推行新的管理体制,进行项目法施工的尝试
案例影响
案例简介
工程概况
鲁布革电站是我国第一个利用世界银行贷款 和国际招标的项目项目总装机容量60万千瓦 ,年发电量先27.5亿度,为地下长引水洞 梯级电站,包括堆石大坝及首部枢纽工程、 长9.4公里的引水隧洞系统工程和地下发电 厂房系统工程三大子系统。项目总工期53个 月,1597天,要求1990年全部竣工。项目工 期紧,地下开挖量和混凝±浇筑量大,场地 狭窄,近万人队伍聚集在不到10公里的崇山 峻岭之中,施工组织协调困难
鲁布革水电工程施工节省工程成本,保证工程质量,特别是提前竣工的事实,使人们从 根本上改变了水电工程"工期马拉松,投资无底洞"的固有看法。鲁布革井井有条的施工 管理和人们习惯的"走进大工地,脚踩人民币"的印象形成强烈对比 从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算,而是因为缺乏良 好的体制和科学的管理。大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多 年追求的目标,人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、 规则、程序和方法 相比之下,中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年程开工,工程进展 迟缓。用的是同样的工人,两者差距为何那么大?此时,中国的施工企业意识到,奇迹 的产生源于好的机制,高效益来自科学的管理。在计划经济体制下,我国基本建设战线 "投资大、工期长、见效慢"的弊端在这个工程中暴露无遗
4鲁布革工程的项目管理经验
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4 鲁布革工程的项目管理经验鲁布革工程的项目管理经验具有非常重要的借鉴意义。
以下是本人对其项目管理的分析:1.背景介绍鲁布革水电站是我国利用外资进行水电站建设的试点项目,位于云南省和贵州省交界的黄泥河上。
该工程的项目管理采用了国际招标和菲迪克(FIDIC)合同条款,以及日本的新日铁和中国水电顾问公司的合作方式进行施工管理。
在当时,该工程的项目管理具有较高的水平,也成为了其他工程项目管理的重要参考。
2.项目管理思想鲁布革工程的项目管理采用了以业主为主导,以承包商和监理为执行者的管理思想。
业主负责制定项目总体规划和目标,制定合同条款和标准,并与承包商和监理协商共同实施。
这种管理思想实现了以合同为基础的契约管理,使各方面的积极性得到了有效发挥,形成了工程管理的合力。
3.项目管理措施项目管理措施是实现项目目标的关键,鲁布革工程的项目管理措施包括以下几个方面:(1)制定详细的项目计划:鲁布革工程的项目计划包括了明确的目标、任务、时间安排、资源分配和成本预算等方面的内容。
这种计划方式有助于明确各方责任和协调各方面的工作。
(2)建立有效的沟通机制:鲁布革工程建立了业主、承包商和监理之间的有效沟通机制,通过定期召开工程协调会、施工进度汇报会等会议,确保信息的畅通和工作的协调。
(3)加强质量管理:鲁布革工程的项目管理强调质量管理的重要性,通过制定严格的质量标准和实施严格的质量检查制度,确保工程质量满足要求。
(4)安全管理:鲁布革工程的项目管理注重安全管理,通过制定严格的安全规章制度和实施严格的安全检查制度,确保施工现场安全。
(5)成本控制:鲁布革工程的项目管理注重成本控制,通过制定详细的成本计划、实施严格的成本控制措施和进行有效的成本审计,确保工程的成本控制在预算范围内。
4.经验总结鲁布革工程的项目管理经验可以总结为以下几点:(1)以业主为主导,以承包商和监理为执行者的管理思想是有效的项目管理方式。
这种管理方式有利于调动各方的积极性,形成合力共同推动项目实施。
鲁布革工程管理经验
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我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游,整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m;引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成,引水隧洞总长9.38km,开挖直径8.8m,调压井内径13m,井深63m,两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管;厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m,宽18m,最大高度39.4m,安装15万kW的水轮发电机四台,总容量60万kW,年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代,国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设,水电十四局开始修路,进行施工准备。
但由于资金缺乏,准备工程进展缓慢,前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准,鲁布革电站列为重点建设工程,总投资8.9亿美元,总工期53个月,要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工,开工3年后1984年4月,水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期,鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议,工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款,引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来,投入了国际施工市场。
在中国,日本,挪威,意大利,美国,联邦德国,南斯拉夫,法国8个国家承包商的竞争中,日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是:一方是由挪威专家咨询,由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程;一方是由澳大利亚专家咨询,由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程;一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
项目管理案例
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项目管理案例鲁布革冲击波”始末(中国项目管理史一个划时代事件)鲁布革这个名字早已响遍全中国,甚至在世界上也有一定知名度。
其实,鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨,离罗平县城约有46公里,它坐落在云贵两省界河一黄泥河畔的山梁上。
”鲁布革”是布依族语的汉语读音。
“鲁”是民族的意思,“布”是“山青水秀”的意思,“革”是“村寨"的意思,“鲁布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。
它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。
鲁布革水电站位千云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
1981年6月,国家批准建设装机60万于瓦的鲁布革水电站,并被列为国家项点工程。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工,开工3年后1984年4月,水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期,鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议,工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8国承包商的竞争中,日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标。
大成公司报价8463万元而引水隧洞工程标底为14958万元,比标底大大低了43%!大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍,从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月,单头月平均进尺222.5米,相当于我国同类工程的2至2.5倍;在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中,创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30日,隧洞全线贯通,工程质蜇优良,工期比合同计划提前了5个月。
相形之下,水电十四局承担的首部枢纽工程由千种种原因,进度迟缓。
世界银行特咨别询团1984年4月、1985年5月两次来工地考察,都认为按期截流难以实现。
同样是那拨子人,两者的差距为何那么大?此时,长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制,高效益来自于科学的管理。
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我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游,整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m;引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成,引水隧洞总长9.38km,开挖直径8.8m,调压井内径13m,井深63m,两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管;厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m,宽18m,最大高度39.4m,安装15万kW的水轮发电机四台,总容量60万kW,年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代,国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设,水电十四局开始修路,进行施工准备。
但由于资金缺乏,准备工程进展缓慢,前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准,鲁布革电站列为重点建设工程,总投资8.9亿美元,总工期53个月,要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工,开工3年后1984年4月,水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期,鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议,工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款,引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来,投入了国际施工市场。
在中国,日本,挪威,意大利,美国,联邦德国,南斯拉夫,法国8个国家承包商的竞争中,日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是:一方是由挪威专家咨询,由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程;一方是由澳大利亚专家咨询,由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程;一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
两种体制是:一种是以云南电力局为业主,鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”,日本大成公司为承包方的合同制管理体制;一种是以鲁布革管理局为甲方,以水电十四局为乙方的投资包干管理体制。
鲁布革工程管理体制的局部突破,使小小的鲁布革成了个混合物,四方八国,两种管理体制,于是产生了磨擦、较量……引水隧道工程于1984年6月15日发出中标通知书,7月14日签订合同。
1984年7月31日发布开工令,1984年11月24日正式开工。
中国工人在大成公司的管理体制下,创造出了惊人的效率。
日本大成公司仅派到中国来三十多人的管理队伍,从水电十四局雇佣了424名劳务工人,他们开挖隧道,单头月平均进尺222.5米,相当于我国同类工程的二到三倍,全员劳动生产率4.57万元/每人每年。
1988年8月13日正式竣工。
合同工期为1597天,实际工期为1475天,提前122天;而水电十四局承担的首部枢纽工程,1983年开工,由于种种原因,进展迟缓,世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察,都认为按期完成截流难以实现。
近距离的对比,面对面的比较,没想到初试竟是如此结果,鲁布革人被震动了!因为问题是复杂的:难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成-- 几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。
民族自尊心、自信心被唤醒了!“为中国人争口气!”一场没有裁判的角逐开始了!水电十四局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权,调整领导结构,推行新的管理体制。
首先在首部枢纽工程发动了千人会战。
局长,指挥长都成了目标责任制的负责人,他们不再远离工地,而是昼夜奋战在工地。
工人们更是整天整夜呆在隧洞里,干累了,搬块木板躺一会,醒了再干。
最后,奇迹终于被创造出来了:1985年11月,大坝工程按期截流。
然而,对比大成公司的管理方式和我们的会战,我们明显感到了自己的不足:均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥!思考从这里开始了,鲁布革经验迅速成为中国工程管理改革的突破口和催化剂,推动了我国施工企业管理直至项目管理的本质的变化。
2鲁布革工程经验1)工程采购实行公开竞争性招标项目完成后,世行与借款人一起,将项目执行结果与“评估报告”进行比较,进行评价,编写出项目完成报告。
由于世行贷款的大部资金都是花费在项目采购上,因而要对借款人的采购程序、文件、评标、授标建议以及合同进行审查,以确保采购过程是按照双方同意的程序进行的。
具体的监督审查方式包括:(1)对招标(合同)文件的审查。
(2)审阅借款人(项目单位)所提供的各种报告、资料。
(3)定期或不定期派遣项目官员或小组赴现场检查。
(4)对特别咨询团的咨询工作进行监督。
(5)对提款申请的审查。
(6)通过与借款国的联合检查行动进行监督。
根据世界银行的上述规定,1984年4月17日,我国有关部门正式将定标结果通知世界银行,世界银行于6月9日回复无异议,完成了对对授标结果的审查。
此外,世界银行除推荐澳大利亚SMEC公司和挪威AGN公司作为咨询单位,分别对首部枢纽工程,引水系统工程和厂房工程提供咨询服务外,还两次委派特别咨询团对鲁布革工程进展情况进行现场检查。
4)大成公司按照现代项目管理方法实施项目从项目的实施方式上,日本大成公司采取了与当时我国项目建设完全不同的项目组织建设模式,实际上就是今天被人们熟知的“项目管理”。
这些主要体现在:管理层与作业层分离,总包与分包管理相结合;大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后,立即着手选配工程项目领导班子,他们首先指定了所长泽田担任项目经理(日本人叫所长),由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要,向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件,各职能部门推荐备选人名单,磋商后,初选的人员集中培训两个月,考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员,统交泽田安排作为管理层。
大成公司采用施工总承包制,在现场日本的管理及技术人员仅30人左右,雇用我国的公司分包,而作业层则主要从中国水电十四局雇用;项目矩阵制组织与资源动态配置;鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的,在横向,大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导;在纵向,每个人还要以原所在部门为后盾,服从原部门领导的业务指导和调遣,比如机长宫晃,他在鲁布革工程中,作为泽田的左膀右臂之一,负责本工程项目的所有施工设备的选型配套,使用管理、保养维修,以确保施工需要和尽量节省设备费用,对泽田负完全责任。
在纵向,他要随时保持和原本部职能部门的密切联系,以取得本部的指导和支持。
当重大设备部件损坏,现场不能修复时,他要及时以电报或电传与本部联系,由本部负责尽快组织采购设备并运往现场,或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。
工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。
比如工程项目隧洞开挖高峰时,人手不够,总部立即增派有关专业人员到现场。
当开挖高峰过后,到混凝土补砌阶段,总部立即将多余人员抽回,调往其他工程项目。
这样,横纵向的密切配合,既保证项目的急需,又提高了人员的效率,显示矩阵制高效的优势。
科学管理与关键线路控制方法;大成公司采用网络进度计划控制项目进展,并根据项目最终效益制定独到的奖励制度,将奖励与关键线路结合;若工程在关键线路部分,完成形象进度越快奖金越高,若在非关键线路部分的非关键工作,到适当时候干得快奖金反而要降低,就是说非关键工作进度快了对整个工程没有什么效益;科学管理还体现在施工设备管理上,为了降低成本,他们不备用机械设备,而是多备用机械配件,机械出现故障,将配件换上立即运转,机械修理在现场进行,而不是将整个机械运到修理厂去修理。
而且机械设备不是由专门司机开着上下班,司机坐着班车上下班,做到机械设备不离场,使其充分发挥效率。
5)设计施工一体化日本公司通过施工图设计和施工组织设计的结合,进行方案优化。
比如引水隧道开挖,当时国内一般是采用马蹄形开挖,直径8米的洞,下面至少要挖平7米直径宽,以便于汽车的进出,主要是为了解决汽车出渣问题。
日本大成公司通过优化施工方案,改变了施工图设计出来的马蹄形断面开挖,采用圆形断面一次开挖成形的方法,计算下来,日本公司要比我们传统的方式少挖6万立方米,同时就减少了6万立方米的混凝土回填量。
圆形开挖的出渣方法是:保留底部1.4米先不挖,最为垫道,然后利用反铲一段段铲出来。
除此之外,日本公公司改变了汽车在隧道内掉头的做法,先前是每200米搞个4米×20米的扩大洞,汽车可调头;日本公司采用在路上安装个转向盘,汽车开上去50秒就可实现掉头,仅此一招就免去了38个扩大洞,减少5万立方米开挖量和混凝土回填量。
6)项目法人制度与“工程师”监理制度为了适应外资项目管理的需要,经贸部与水电部组成协调小组作为项目的决策单位,下设水电总局为工作机构,水电部组建了鲁布革工程管理局承担项目业主代表和工程师(监理)的建设管理职能,对外资承包单位按FIDIC合同条款执行,管理局的总工程师执行总监职责。
鲁布革工程管理局代表投资方对工程的投资计划、财务、质量、进度、设备采购等实行包干统一管理,还要协调水电十四工程局,昆明勘测设计院,原云南省电力局等与鲁布革工程的关系,办理招标、评标、签订承发包合同,编制年度基本建设投资计划和财务计划,掌握工程投资,办理工程融资、财务收支、信贷,编制世行及水电局要求的各种规划、计划,结算、决算报表,审核预决算,按照合同对各承包商实行计划、人员、工程、财务、质量等各方面的监督,组织工程竣工验收、移交、试运行、生产培训,安排材料、设备落实。
依据国家水电部规定的方针、政策、制度规定,处理和解决设计、施工与生产运行单位之间的矛盾。
7)合同管理制度中国的工程建设管理还处在计划体制的环境下,对市场管理手段和经济手段还比较陌生,在鲁布革工程里面第一次使用了国际性的合同管理制度,由鲁布革工程管理据与日本大成公司签订承发包合同。
中国施工管理人员对合同制管理体制是陌生的。
一条运输路,合同规定由甲方提供三级碎石路,由于翻修不当,造成日方汽车轮胎损失严重,于是日方提出索赔200多条轮胎。
这些事件对我国管理人员来说都是前所未有的,但是合同执行的结果让我们彻底改变了看法:工程质量综合评价为优良,包括除汇率风险以外的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程量等增加费用在内的工程结算为9100万元,仅为标底14958万元的60.8%,比合同价仅增加了7.53%。
合同管理制度相比传统那种单纯强调“风格”而没有合同关系的自家“兄弟”关系,发挥了管理刚性和控制项目目标的关键作用。
3.鲁布革工程效应计划经济体制下,基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面,而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。