吉利汽车国际化战略模式探究

吉利汽车国际化战略模式探究[摘要]作为中国民营汽车工业的领头羊，吉利汽车较早地开展了其国际化的步伐。

以吉利集团董事长李书福为代表的吉利人一直将打造世界级民族汽车品牌作为集团的目标，这也是吉利实施国际化战略的目标。

近年来吉利收购沃尔沃等一系列在海外的重大举措表明吉利的国际化步伐正日益加快。

从早期向中东、非洲国家出口轿车，到如今的收购外国知名汽车品牌，反映出吉利汽车实力的增强以及国际化路线图的日渐明晰。

即通过“先易后难”的方式逐步打造世界级自主轿车品牌。

本文通过对吉利汽车国际化历程进行探究，进而探析、总结其国际化战略模式，为其他中国汽车企业实施“走出去”战略提供借鉴意义。

[关键词]吉利汽车国际化战略先易后难2004年吉利首次向中东国家出口轿车可以视作吉利实施“走出去”的国际化战略的第一步。

2008年吉利在墨西哥投资兴建汽车工业园表明吉利通过几年来持续对外出口轿车，已经积累了一定的国际化经验，同时，吉利自身的自主创新能力逐步提高，市场对自身品牌接受度认可度逐步上升。

2009年吉利收购福特旗下世界著名汽车品牌沃尔沃，更表明其国际化理念的日趋成熟，即依托强有力的品牌，借助国际知名品牌的优势扩大国际市场。

下面将分阶段探究吉利如何能一步步实现其国际化战略。

第一步，以中东和北非市场为主要出口对象，逐步扩大国际市场2003年，首批吉利轿车出口海外，这是吉利集团，也是中国民营汽车企业首次对外出口轿车。

同其它中国汽车企业一样，吉利国际化战略的第一部也是选择以向中东和北非地区出口为主。

究其原因，可以从国际化模式的选择以及市场选择两方面进行分析。

1.1国际化战略起步之初经验较为缺乏，出口是最佳选择企业的国际化模式主要有国际直接投资（FDI）、业务外包、出口等。

其中，国际直接投资（FDI）模式，“就是一国的投资者将资本用于他国的生产和经营并掌握一定经营控制权的投资行为”【1】。

这种模式最接近东道国市场，相对于其他模式获取东道国市场信心最为便捷，亦可以规避东道国贸易壁垒，在WTO框架下亦可享受东道国国民待遇。

但此种模式的缺点在于投资成本较大，且企业将会面临与母国环境存在差异的东道国政治、法律、社会以及文化环境，对企业的经营管理将是难以避免的挑战，这对于缺乏国际化经验的企业来讲难度极大。

除FDI外，业务外包也是一种近年来较为流行的国际化模式，企业将某些业务、甚至某些生产加工环节、零部件制造等外包给其他企业，而自身则专注于其核心业务，以保证其核心竞争力。

但选择该国际化模式的缺点在于：首先，企业需要寻找到能够符合企业要求的东道国企业，这给业务外包带来了一定难度；其次，业务外包属于非股权模式，发包方与承包方的关系依靠合同维系，双方存在信息不对称，发包方难以对承包方形成控制；第三，业务外包亦受到东道国知识产权保护环境等因素制约。

因此，综上所述，出口面临的不确定因素相对较小，对于缺乏国际化运营经验的企业来讲是最佳选择。

1.2中东、非洲地区市场潜力巨大且门槛较低国际化战略起步之初的吉利和众多中国汽车企业不约而同地将中东、非洲地区作为出口的首选。

原因在于：第一，与欧美日韩等发达国家相比，中东、非洲地区汽车普及程度总体较低，因此市场潜力巨大；再者，中东、非洲地区汽车工业不发达，没有可以与欧美日韩汽车企业比肩的著名品牌和劳动生产率，中国企业面临的竞争压力较小；第三，中国车企“受制于北美、西欧等发达国家的汽车市场安全、排放、技术认证等标准较高，向这些国家的出口很少”。

【2】，而中东、非洲国家的上述标准则较低，市场准入门槛低，便于中国车企进入。

因此，选择在中东、非洲国家打开局面，对当时的吉利来讲是最明智的选择。

1.3成果及意义吉利选择从市场准入门槛较低的中东、非洲地区入手，以出口的方式进入国际市场，以此作为其国际化战略的第一步，取得了巨大成功。

吉利在上述地区的市场份额不断扩大。

2004年，320辆吉利、华普轿车在上海装船启运前往中东，自此，吉利旗下所有品牌的轿车均实现了出口。

此后吉利轿车出口量增长迅速。

2006年，仅上半年吉利就出口轿车3460辆，仅次于奇瑞居全国第二。

2008年吉利汽车实现海外汽车销售出口达到37289台，比2007年的21111台增加16178台，增长77%，占当年中国汽车出口量的15%。

第二步，收购关键零部件生产企业，在海外设立工厂吉利通过出口，积累了一定国际化经验，2.1国内汽车零部件产业现状汽车工业是一个社会协作性非常强的产业，汽车工业的发展，离不开钢铁、化工、电子、机械等相关产业的发展。

任何一个环节的薄弱，都会影响汽车工业的整体发展。

而目前，我国的机械和电子工业较发达国家相比仍然比较薄弱，尤其在发动机、变速箱等关键零部件上缺乏具有世界先进水平的自主知识产权，整体水平与日本、德国等汽车工业强国相比仍有较大差距。

因此，增强企业在关键零部件领域的竞争力对提升企业整体竞争力十分必要。

提升关键零部件研发水平，除加大研发投入外，还可以选择并购具有实力的零部件生产企业。

有鉴于此，吉利在国际化战略中，把实行纵向一体化，合并具有竞争力的上游企业以提升整车性能作为国际化战略的重点之一。

2.2吉利海外收购零部件厂商2009年，吉利集团收购了世界第二大变速箱制造商——澳大利亚DSI自动变速器公司。

DSI自动变速器公司是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一。

受2008年金融危机影响，DSI的几个主要客户经营状况不佳，导致DSI运营出现困难，吉利抓住这一机遇，成功收购DSI公司，实现了向产业链上游的延伸。

这对于吉利实现在汽车关键零部件之一—自动变速箱领域拥有自主知识产权起了巨大的推动作用，有利于吉利汽车整车性能的提升。

此外，吉利可以由此掌握DSI此前拥有的客户资源，实现多元化发展，以及利用DSI的营销网络扩大吉利的营销范围。

由此不难看出，吉利此番收购DSI可谓一举多得。

2.3收购效果到2010年，吉利旗下全系各品牌汽车均采用了澳大利亚制造的变速箱，整车性能大大提升，同年，吉利汽车的出口量达到20555辆。

收购对吉利的业绩提升起了明显的效果。

2.4在海外设立工厂如前文所述，在海外设立工厂，一方面可以接近东道国市场，及时、全面、准确地掌握东道国市场市场信息，另一方面可以规避东道国贸易壁垒，以及节约运输成本等。

东南亚等发展中国家劳动力成本较低，且汽车普及率较低，市场增长潜力巨大，因此，吉利把投资的目标瞄准了东南亚。

2007年，吉利CK-1 CKD组装项目正式落户印尼，使该项目成为吉利汽车进军东南亚和全球右舵汽车市场的跳板。

随后，吉利汽车又在乌克兰和俄罗斯建立了CKD 装配基地。

随着本身的不断国际化，吉利汽车在欧洲也和著名的整车工厂寻求合作。

在海外投资设厂，标志着吉利国际化程度的进一步提高。

第三步，品牌战略——收购国际知名汽车品牌“品牌是市场经济发展的产物，是经济全球化的体现。

一个企业为了能在激烈竞争的市场中获得一席之地，品牌战略是不可缺少的”【3】。

在竞争激烈的世界汽车市场，只有树立品牌形象才有立足之地。

中国汽车企业起步较晚，取得市场认可，树立品牌形象存在困难。

故此，已经积累了相当国际化经验的吉利集团此时采用了收购国外知名汽车品牌的策略，利用已成型的知名品牌的经验和优势打造吉利自主品牌。

2010年3月，吉利集团全资收购瑞典著名汽车品牌沃尔沃，可谓石破天惊。

这被外界普遍视为一次成功的跨国并购。

吉利对沃尔沃的成功收购，“不仅使其拥有沃尔沃的全部股权，还拥有了沃尔沃全部关键技术（包括在汽车安全与节能等方面独有的核心技术）和知识产权的所有权。

这一并购有助于实现品牌与技术的协同效应，使吉利既提升了产品品牌形象，又增强了在国际市场上的核心竞争力”【4】。

目前很多中国企业都已经意识到实施品牌战略的重要性，但如何选择合适的目标品牌，则中国企业还需要做进一步研究。

对于汽车业来讲，被并购对象的产品应当更符合产业发展需求。

目前，节能环保已成为全球倡导的主题，环保、新能源等成为汽车产业发展的大趋势。

在吉利并购案例中，被并购对象沃尔沃是全球知名品牌，其生产的汽车是全世界公认的环保好车，符合汽车产业未来的发展趋势。

而同时期的四川腾中重工收购悍马则以失败告终，原因之一就是悍马型号越野车的高耗油特点不符合当今节能环保的汽车产业发展潮流。

目前中国企业海外并购缺乏战略性眼光，“并购的目标企业通常是在全球竞争中不再具备竞争优势的老牌跨国公司或者知名跨国公司的某些业务”【5】，其结果只能以失败告终。

吉利成功收购沃尔沃，表明其国际化战略思路的日渐明晰，更体现出其国际化理念的成熟。

此前，通过多年的出口以及FDI，吉利积累了相当的国际化经验，已经具备一定的进行国际化经营管理的能力。

此时，品牌战略提上日程已然是势在必行。

吉利的此番跨国并购，为吉利开拓了一个新的时代，具有里程碑式的意义。

四．总结从出口、到FDI、再到并购国际知名汽车品牌，吉利的国际化战略清晰地体现了“先易后难”的思想：从发展中国家入手、逐步向发达国家扩展，以及在不同阶段、结合自身优劣势以及世界汽车市场发展形势，采取最符合企业利益的国际化方式，最终实现打造世界级知名汽车品牌的终极战略目标。

吉利集团为中国民族汽车企业实施国际化战略创造了一个很好的样本，我们有理由相信，吉利将像海尔一样，成为“中国制造”乃至“中国创造”的又一张名片。