第五章 绩效考核与管理 (2)[33页]
绩效考核与管理办法
（管理制度）绩效考核与管理办法20XX年XX月前言绩效管理的主要目的是不断提升组织和员工的绩效。
从组织层面来说，就是通过各种绩效管理手段和方法来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，就是通过员工和主管的共同参和，达到员工综合素质的不断提高和绩效的不断提升的目的。
公司的绩效管理体系是由KPI （关键业绩指标）考核，部门间满意度评价、顾客满意度评价、组织能力评估组合而成，从公司内纵向（KPI）、组织能力评估，横向（部门间满意度评价）及外部客户评价等几方面对员工的绩效进行综合评价。
关键业绩指标评估：从纵向由上至下对员工个人工作任务和目标进行评估。
部门间满意度调查：从横向以客户导向为基础，对部门工作绩效从内部进行评估，同时评估结果和部门内每个员工绩效关联。
顾客满意度评价：从横向以客户导向为基础，对部门工作绩效从外部进行评估，同时评估结果和部门内每个员工绩效关联。
组织能力评估：从纵向由下至上对员工管理能力进行评估。
第一章总则1.1目的为了建立和完善员工绩效管理系统，准确、合理地评价员工，使员工的贡献得到认可且提高员工的绩效，为人事决策和薪酬管理提供依据，使公司和员工得到可持续性发展，特制定本管理制度。
1.2释义绩效管理是根据公司核心价值评价理念和标准，依据壹定的程序和方法，对员工的工作产出和贡献进行制度性的管理。
1.3定位本制度是公司人力资源管理体系的有机组成部分。
绩效管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划和教育培训的客观依据。
1.4基本目标公司绩效管理的基本目标是:通过绩效管理系统的实施，保证公司整体目标的实现，提高于市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争实力。
通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效和工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
于绩效管理的过程中，促进管理者和员工之间的沟通和交流；形成开放、积极参和、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
绩效考核与管理
绩效考核与管理概述
绩效考核流程
绩效考核方法 绩效考核反馈面谈
1
绩 效 考 核 与 管 理 概 述
2
绩效：指在特定的时间里，员工的工作过程 表现以及结果产出的综合记录。绩效可以从 组织、部门、个体三个层次绩效来考虑 绩效考核：又叫绩效评估或绩效评价，它是 在工作一段时间或工作完成之后，对照工作 说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查 和评定员工对职务所规定职责的履行程度以 及员工个人的发展情况进行评价，并将评定 结果反馈给员工的过程 绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、 考核、改进，最终使其工作活动和工作产出 与组织目标相一致的过程，包括所有围绕提 高绩效所采用的方法、制度、程序等
( )
目 标 管 理 法
实施步骤：①确定组织目标。制定整个组织未来 一年的工作计划，并确定相应的组织目标。②确定 部门目标。由各部门领导与其上级共同制定本部门 的目标。③讨论部门目标。部门领导就本部门目标 与部门下属人员展开讨论，并要求其分别制定个人 工作计划。④对预期成果的界定(确定个人目标)。 部门领导及其员工共同确定短期绩效目标。⑤工作 绩效评价。部门领导就每位员工的实际工作绩效与 他们事先商定的预期目标加以比较。⑥提供反馈。 部门领导定期召开绩效评价会议，与员工讨论其个 人目标达成及进度状况 局限性：目标管理法没有在不同部门、不同员工 之间设立统一目标，故难以作横向比较，也不能作 为晋升依据
( )
绩 效 考 评 的 类 型 下
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下级考评：下级对被考评者工作作风、行为方式、 实际成果有比较深入的了解，而且有独特的观察视 角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，使考评的 结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中， 一般控制在10％左右 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是 对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但容 易受到个人的多种因素的影响，故其评定在总体评 价中，一般控制在10％左右
绩效考核与管理-管理资料
绩效考核与管理-管理资料当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，。
由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。
因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。
一、绩效考核的定义绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。
绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。
它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。
二、绩效考核的目的绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。
考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；2、完成任务后所需的认可感；3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；4、满足下属实现目标的参与感；5、找出差距，明确今后的工作目标。
绩效考核与绩效管理(书籍)
绩效考核与绩效管理 绩效考核与绩效管理目 录录第一部分第一部分 绩效考核与管理的基本理论绩效考核与管理的基本理论绩效考核与管理的基本理论第一章 绩效一、绩效的基本概念 二、绩效指标与绩效标准 三、绩效标准的衡量 四、绩效的控制与改进 五、建立高绩效的组织文化第二章 绩效考核 一、绩效考核的基本概念 二、绩效考核的目的 三、绩效考核的基本原则 四、绩效考核方法的选择 五、绩效考核的信度与效度 六、绩效考核效果的影响因素第三章 绩效管理 一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异 三、绩效管理的必要性及重要作用 四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位 六、建立封闭的绩效管理系统 七、绩效管理与企业文化建设 八、影响绩效管理实施的因素第二部分第二部分 系统的绩效管理体系系统的绩效管理体系系统的绩效管理体系第四章 绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用 三、绩效管理的基本流程第五章 绩效计划和绩效实施 一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则 （二）绩效计划的内容 （三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用 二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一 ——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题 三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分第三部分 绩效考核技术绩效考核技术绩效考核技术第十章 非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核 二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核 四、以个人绩效合约为基础的绩效考核 五、以特殊事件为基础的绩效考核 六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章 系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（KPI） 一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则 三、关键绩效指标体系的构成与设计思路 四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定 （二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准 （四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章 系统绩效考核技术二：平衡记分卡(BSC) 一、引入平衡记分卡的战略思考 二、平衡记分卡的基本思想 三、平衡记分卡的指标体系 四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较 六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例 七、部门平衡记分卡的设计 八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍 十、平衡记分卡的应用第十三章 系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越 一、目标管理法的推行步骤 二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解 四、目标管理法与关键绩效指标法的比较 五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章第一章 绩绩 效效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
绩效管理与绩效考核培训课件ppt
对评估者进行公正、客观的培训，提高他们的评估能力和水平，确 保评估结果的准确性和公正性。
建立监督和反馈机制
设立监督机制，对评估过程进行监控和审查，确保评估的公正性和公 平性；同时建立反馈机制，让被评估者有机会提出异议和申诉。
如何保证绩效管理的有效性与持续性
定期评估与反馈
定期进行绩效评估，及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的工 作表现和改进方向。
确保考核人员熟悉并掌握考核方法与 工具的使用。
选择考核工具
如绩效考核软件、问卷调查等，提高 考核效率和准确性。
设定考核周期与权重
设定合理的考核周期
确保考核周期与公司战略目标和员工发展相匹配。
确定权重分配
根据岗位特点和重要性，合理分配各项考核指标的权重。
调整与优化
根据实际运行情况，适时调整和优化考核体系，确保其科学性和有 效性。
晋升与职业发展机会
晋升机会
绩效考核结果优秀的员工可以获得晋升的机会，提升职位和薪酬水平，获得更 好的职业发展机会。
职业发展机会
根据绩效考核结果，为员工提供个性化的职业发展规划和培训计划，帮助员工 提升技能和能力，实现职业发展目标。
培训与开发需求分析
培训需求分析
根据绩效考核结果，分析员工的培训需求，制定相应的培训计划和课程，提升员 工的工作技能和素质。
绩效管理与绩效考核培训课 件
汇报人：可编辑
2023-12-23
• 绩效管理概述 • 绩效考核体系建立 • 绩效评估的实施 • 绩效考核结果的应用 • 绩效管理的挑战与应对策略 • 绩效管理案例分享
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
绩效管理的定义
绩效管理是一个系统地评估和改 进员工工作表现的过程，包括设 定目标、制定计划、进行监督、 评估和反馈等环节。
绩效管理与绩效考核培训课件ppt
制定统一考核标准
实施效果评估
在制定考核标准时，应充分考虑不同岗位 和部门的实际情况，确保考核标准的统一 性和客观性。
应对绩效管理策略的实施效果进行定期评 估，及时发现问题并进行调整，确保策略 的有效性。
持续改进与创新发展的方向探讨
持续改进
绩效管理是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。企 业应定期对绩效管理策略进行评估和调整，确保其适应企业 发展的需要。
设计、激励机制等。
经验交流
03
邀请业内专家或企业高管分享他们在绩效管理方面的心得体会
和经验教训。
实践操作演示与现场互动环节设计
工具介绍
介绍常用的绩效管理工具和技术，如平衡计分卡、关键绩效指标 等。
操作演示
通过实际操作演示，展示如何运用这些工具进行绩效评估和管理 。
现场互动
设计互动环节，让学员亲自动手操作，加深理解和掌握。
绩效管理与绩效考核培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-22 contents目录
• 绩效管理概述 • 绩效考核体系设计 • 绩效沟通与反馈机制建立 • 绩效考核结果的应用与价值挖掘 • 绩效管理的挑战与应对策略 • 案例分析与实践操作演示
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 旨在提高员工和组织的绩效，以 实现组织目标。
THANKS
感谢观看
书面沟通
正式、规范，适用于传达重要信息或 需要记录的沟通。
绩效反馈的内容与形式
内容
工作目标完成情况、工作表现、能力提升等。
形式
正式反馈（如绩效评估报告）、非正式反馈（如日常沟通、团队讨论等）。
绩效改进计划的制定与实施
第五章绩效考核与绩效管理
2
顾客要求更换刚刚购得的商品，
对此始则不理，继而粗鲁拒绝，
指责顾客，最后发生争吵，破
1 口大骂顾客
7、行为观察等级法
与行为锚定等级法有相似之处，不同在于后者要求选出关键事 件作为行为锚定点，前者要求衡量被观察行为发生的频率
说明：请考虑销售代表在等级评定期间的成绩。仔细阅读并写出代表员 工有效或无效工作程度的数字。在对各项行为进行观察时，请使用以下标 准：5—几乎总是（95%-100%）， 4—经常（85%-94%）， 3—有时 （75%-84%）， 2—很少（65%-74%）， 1—几乎没有（0-64%）
下属
•努力程度 •工作态度 •行为结果
四、绩效考核管理一体化方法
1、平衡记分卡
（1）企业绩效评估的发展趋势
20世纪70年 代
20世纪80年 代
普遍用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 衡量产品质量的绩效指标
20世纪90年 代
将客户满意度作为战略性的绩效指标
近年
反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡
标 • 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 • 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 • 实施行动计划 • 定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈 • 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
3、关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端和输出 端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程 效益的一种目标式量化管理指标。
各项目的分值分配。根据考核的重点，对每个指标 分别给予加权及赋分；
规定各项目的打分标准。在每一个考核项目分别给 予赋分以后，要对每一项目的得分给出打分依据。
6、绩效考核流程
制定绩效计划
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第5节 绩效管理效果评估
•1. 信度 •2. 效度 •3.可接受性 •4. 完备性
The End of Chap. 5
1. 基本概念
• 绩效管理：通过对雇员的工作进行计划、 考核、改进，最终使其工作活动和工作 产出与组织目标相一致的过程。它是关 于个人和组织绩效的一个系统思路，包 括所有围绕提高绩效所采用的方法、制 度、程序等。
2. 绩效考核的目的、功能和原则
• 绩效考核的目的 – 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 – 组织对员工的绩效考评的反馈 – 对员工和团队对组织的贡献进行评估 – 为员工的薪酬决策提供依据 – 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 – 了解员工和团队的培训和教育的需要 – 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 – 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供 信息
3. 绩效辅导
• 绩效辅导 – 绩效沟通 – 数据收集
3. 绩效辅导
• 绩效沟通 – 计划跟进与调整 – 过程辅导与激励
– 正式沟通 – 非正式沟通
3. 绩效辅导
• 数据收集
– 提供绩效评估的事实依据 – 提供绩效改进的有利依据 – 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
• 收集方法
– 观察法 – 工作记录法 – 关键事件法 – 相关人员反馈法
• 工作绩效考核标准不明确 • 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 评价者的个人偏见 • 员工过去的绩效状况
第4节 绩效反馈面谈
•1. 绩效面谈的主要类型 •2. 面谈准备 •3.进行绩效面谈 •4. 注意事项
1. 绩效面谈的主要类型
• 制定开发计划 • 维持现有绩效 • 绩效改善计划
2. 绩效考核的目的、功能和原则
• 绩效考核的功能 – 管理方面的功能 – 员工发展方面的功能
2. 绩效考核的目的、功能和原则
• 绩效考核的原则 – “三公”原则 – 有效沟通原则 – 全员参与的原则 – 上级考核与同级考核并行的原则
ห้องสมุดไป่ตู้
第2节 绩效考核流程
•1. 确定工作要项 •2. 确定绩效标准 •3. 绩效辅导 •4. 考核实施 •5. 绩效反馈 •6. 结果应用
2. 确定绩效标准
• 绩效标准设定的注意事项： – 明确 – 可衡量 – 切合实际 – 难度适中 – 有区分度
2. 确定绩效标准
• 良好的绩效计划应该包括： – 员工在本次考核期间需要达到什么 样的工作目标？ – 达到目标的结果是怎样的？期限有 何安排？ – 如何评价这些结果是好是坏？ – 如何收集员工工作结果的信息？
第五章 绩效考核与管理
如何进行有效的绩效考核？
学习目标
•学完本章后，你应该能够： •1. 了解绩效考核的概念、功能和原则 •2. 了解绩效考核的流程 •3. 了解绩效考核的相关方法 •4. 了解绩效反馈面谈的操作方法 •5. 理解绩效管理效果的评估指标
第1节 概述
•1. 基本概念 •2. 绩效考核的目的、功能和原则
1. 常用的考核方法
• 图表评定法 • 交替排序法 • 配对比较法 • 强制分布法 • 关键事件法 • 行为锚定等级评价法 • 行为观察评价法 • 组织行为修正法 • 评价中心法
2. 绩效考核模式的新趋势
• 360度反馈评价 • 平衡记分卡(balanced score card)
3. 考核过程中可能出现的问题及解决的方法
4. 考核实施
• 确定考核者 – 上级评估 – 自我评估 – 下级评估 – 同事评估 – 顾客评估 – 二级评估与小组评估 • 确定考核周期和考核方法
5. 绩效反馈
• 绩效反馈：目的就是要让员工了解 自己的工作情况，肯定员工所取得 的成绩，确认仍然存在的问题，并 在查清造成这些问题的原因基础上 制定出解决这些问题的行动计划。
6. 结果应用
• 在人力资源管理各环节的用途 • 制定绩效改进计划 – 切合实际 – 时间约束 – 具体明确
6. 结果应用
• 绩效计划修订 – 绩效计划的绩效考核内容 – 绩效计划目标值 – 绩效指导与强化的方法及绩效考核 与回报方法
第3节 绩效考核方法
•1. 常用的考核方法 •2. 绩效考核模式的新趋势 •3.考核过程中可能出现的问题及解决 的方法
1. 确定工作要项
• 确定工作要项：我们所指的工作要 项，一般是指工作结果对组织有重 大影响的活动或虽然不很重要但却 是大量重复的活动。一个工作，其 工作要项的选择一般不超过4～8个， 抓住了工作要项，就等于抓住了工 作的关键环节，也就能够有效地组 织考核。
2. 确定绩效标准
• 绩效标准的设定：绩效标准设定的 具体做法是将考核要项逐一进行分 解，形成考核的判断基准。
2. 面谈准备
• 管理人员的心理准备和资料准备 • 让员工做好准备 • 确定面谈时间和地点
3. 进行绩效面谈
• 营造良好的面谈氛围 • 说明面谈的目的 • 告知考核的结果 • 请下属自述原因，主管听取意见 • 制定绩效改进计划 • 结束面谈 • 整理面谈记录，向上级主管报告
4. 注意事项
• 真诚，建立和维护信任关系 • 谈话要直接而具体 • 双向沟通，多问少讲 • 提出建设性意见
1. 基本概念
• 绩效：在特定的时间阶段里，特定 的工作职能或活动的过程和产出所 达到的水平。
1. 基本概念
• 绩效考核：又叫绩效评估，或绩效评价， 指在工作一段时间或工作完成之后，对 照工作说明书或绩效标准，采用科学的 方法，检查和评定员工对职务所规定的 职责的履行程度以及员工个人的发展情 况，对员工的工作结果进行评价，并将 评定结果反馈给员工的过程。