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企业规划战略
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规划战略部署
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发展规划战略
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Part one
01 企业规划战略
Report /Summary /Research /Brand
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企业战略规划培训课件ppt
根据战略目标，制定具体的战 略方案，包括市场定位、产品 策略、营销策略等。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
企业战略规划PPT
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企业介绍 | 发展战略 | 宣传推广 | 企业文化
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贼的下落行踪，都可以得到拜入太一仙门的机会，嘿嘿，现在这太一令在老子手中，你们谁要是要那来自于下届淫贼的消息，就传过
来，老子定有重伤，哈哈。”
方圆数百万里之内，太一门都是独一无二的主宰，高高在上，宛如天庭一样。
因此能够加入太一门，对于很多平庸和底层的武者来说，都是撞仙缘一样的造化机缘。
三个月之前，太一门颁布下新的太一令，引得飘香平原周围各大城之内，一片腥风血雨一般的争夺。
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企业战略布局PPT课件
﹡﹡
﹡﹡ ﹡﹡ ﹡﹡ ﹡
图 6-1
产业累计经验
(B)
经验曲线的基本形状 企业战略布局
（一）经验曲线效用的来源 经验曲线降低成本的作用主要来自于以下8个方
面： 1、操作经验作用 2、新的劳动组织方式的作用 3、新工艺、工艺改善或创新的作用 4、改变资源配比的作用 5、产品标准化的作用 6、技术的经验作用 7、产品再设计作用 8、规模经济作用
五、实施集中化战略的原则与形式
1.集中化战略的原则 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标。一 般原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱 的目标和最容易受替代产品冲击的目标。在选择目标 之前，企业必须确认： （1）购买群体在需求上存在差异。 （2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图 采用集中战略。 （3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利 能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。 （4）本企业的资源实力有限，不能追求更大的目标 市场。
企业战略布局
由上述四个条件，可以总结归纳为成本领先战略 的循环，见图6-2
经济规模
较高的市场占有 率
更新设备
高额收益
图 6-2 成本领先战略的循环
企业战略布局
（三）成本领先战略的优势 低成本企业在行业中有明显的优势：可以低价位与
竞争对手展开竞争，扩大销售，提高市场占有率，获得 高于同行业平均水平的收益；可以在与客户的谈判中争 取到更大的生存空间；有较强的原材料上涨的价格承受 能力；可以依托低成本所形成的竞争优势，形成进入障 碍，限制新的加入者；可以削弱弱势产品的竞争力量。
将公式（1）代入（2）得：
k=所以，k=2-λ
因为λ=，所以求出了k，也就求出了λ。
企业战略布局
（三）其他需要考虑的因素 在进行经验曲线分析时，还需要考虑以下几个因 素的影响。
﹡﹡ ﹡﹡ ﹡﹡ ﹡
图 6-1
产业累计经验
(B)
经验曲线的基本形状 企业战略布局
（一）经验曲线效用的来源 经验曲线降低成本的作用主要来自于以下8个方
面： 1、操作经验作用 2、新的劳动组织方式的作用 3、新工艺、工艺改善或创新的作用 4、改变资源配比的作用 5、产品标准化的作用 6、技术的经验作用 7、产品再设计作用 8、规模经济作用
五、实施集中化战略的原则与形式
1.集中化战略的原则 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标。一 般原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱 的目标和最容易受替代产品冲击的目标。在选择目标 之前，企业必须确认： （1）购买群体在需求上存在差异。 （2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图 采用集中战略。 （3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利 能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。 （4）本企业的资源实力有限，不能追求更大的目标 市场。
企业战略布局
由上述四个条件，可以总结归纳为成本领先战略 的循环，见图6-2
经济规模
较高的市场占有 率
更新设备
高额收益
图 6-2 成本领先战略的循环
企业战略布局
（三）成本领先战略的优势 低成本企业在行业中有明显的优势：可以低价位与
竞争对手展开竞争，扩大销售，提高市场占有率，获得 高于同行业平均水平的收益；可以在与客户的谈判中争 取到更大的生存空间；有较强的原材料上涨的价格承受 能力；可以依托低成本所形成的竞争优势，形成进入障 碍，限制新的加入者；可以削弱弱势产品的竞争力量。
将公式（1）代入（2）得：
k=所以，k=2-λ
因为λ=，所以求出了k，也就求出了λ。
企业战略布局
（三）其他需要考虑的因素 在进行经验曲线分析时，还需要考虑以下几个因 素的影响。
企业战略规划mppt课件
狗类
• 低增长、低份额 • 低盈利潜力
2、BCG 模型业务 的生命周期
10X 22% 市 场 增 长 率 ％
0
相 对 市 场 份 额 1X
0.1X
5 10%
4 3
2
1
COW
6
7
8
2、 BCG模型存在的问题
困难，费时，执行成本高
难以界定SBU’s，和测量市场份额增长
集中于当前业务，没有未来计划
可能导致不明智的扩张和多元化经营
3、业务构成战略
1、发展战略 2、维持战略 3、榨取战略 4集式成长战略
三种密集型增长战略：安索夫 的产品－市场扩展矩阵 市场
现存
市场渗透 市场开发
产品开发 多元化 产品
新
现存
新
2、一体化战略
（1）后向一体化（Backward integration） （2）前向一体化（Forward integration） （3）水平一体化（Horizontal integration）
3、多角化战略
（1）同心多角化（Concentricdiversification） ——技术相关、市场无关 （2）水平多角化（Horizontal diversification） ——市场相关、技术无关 （3）综合多角化（Conglomerate diversification） ——市场技术皆无关
企业战略规划
教学目的与要求 1、理解战略的含义特点 2、掌握战略的层次结构 3、了解战略规划的一般步骤 4、重点掌握企业总体战略的内容
一、战略概述
如何制定企业战略规划课件PPT96页
2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
企业总体战略规划PPT(71张)
第二章 市场营销战略规划
第一节 企业战略概述
一、企业战略的相关概念
1、战略的涵义
Strategy，是一个军事术语， 来源 于拉丁文，原意“将军的艺术”。
后引申为实现战争目的而对军事力量 进行的全局性部署和指挥。
2、经济管理中
指“为实现预定目标而制定的总 体规划和安排”
本章主要关心的内容：营销战略
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所
不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂
”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对
实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放
权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节
亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要
微软公司的使命
★这样一个战略展望左右我们的一言一行
：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件作为一种强大的工具。
（三）、企业使命定位应考虑的因素
企业的发展历史。 企业领导者的偏好。（马云与史玉柱） 外部环境因素。 其他与企业相关的利益主体的要求
与期望。 企业资源。 企业的核心能力。
狭义的使命定义以产品为导向（施 乐），广义的使命定义以市场为导向 。
麦当劳的使命
在全球范围内，向一个广泛的 快餐食品顾客群，“在气氛友好 卫生清洁的饭店里以很好的价值 提供有限系列的、美味的快餐食
品”。
华为的使命
华为的追求是在电子信息领域 实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴 、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。为了使华为成 为世界一流的设备供应商，我们将 永不进入信息服务业。通过无依赖 的市场压力传递，使内部机制永远 处于激活状态。
第一节 企业战略概述
一、企业战略的相关概念
1、战略的涵义
Strategy，是一个军事术语， 来源 于拉丁文，原意“将军的艺术”。
后引申为实现战争目的而对军事力量 进行的全局性部署和指挥。
2、经济管理中
指“为实现预定目标而制定的总 体规划和安排”
本章主要关心的内容：营销战略
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所
不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂
”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对
实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放
权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节
亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要
微软公司的使命
★这样一个战略展望左右我们的一言一行
：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件作为一种强大的工具。
（三）、企业使命定位应考虑的因素
企业的发展历史。 企业领导者的偏好。（马云与史玉柱） 外部环境因素。 其他与企业相关的利益主体的要求
与期望。 企业资源。 企业的核心能力。
狭义的使命定义以产品为导向（施 乐），广义的使命定义以市场为导向 。
麦当劳的使命
在全球范围内，向一个广泛的 快餐食品顾客群，“在气氛友好 卫生清洁的饭店里以很好的价值 提供有限系列的、美味的快餐食
品”。
华为的使命
华为的追求是在电子信息领域 实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴 、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。为了使华为成 为世界一流的设备供应商，我们将 永不进入信息服务业。通过无依赖 的市场压力传递，使内部机制永远 处于激活状态。
企业战略规划报告 ppt课件
12
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
需求成长率
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
2020/12/22
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口 •高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3% •在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
2020/12/22
8
4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
•公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果
•公司对员工优劣公布业绩考核结果
10 12 13
15
未进行规范的业绩 评估与反馈管理
•公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）
而不在乎高流动率
（五）
•公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高
业绩奖惩 管理
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
需求成长率
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
2020/12/22
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口 •高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3% •在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
2020/12/22
8
4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
•公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果
•公司对员工优劣公布业绩考核结果
10 12 13
15
未进行规范的业绩 评估与反馈管理
•公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）
而不在乎高流动率
（五）
•公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高
业绩奖惩 管理
企业发展战略规划方案ppt课件
对行业和市场的深刻把握和理解， 是企业家的灵感所在，一方面需要 丰富的经验，另一方面需要掌握有
场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性
和深刻性
效的分析方法。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
一、 企业所属 行业的确定
必须回答
1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业
企业生存和发展关键因素是什么？
二、 产品及工艺的 必须了解 调查与研究
1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
2. 对企业所处行业生产工艺的了解。 3. 行业使用的特殊用语；
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
关于战略的普遍认识与困惑 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！
企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！ 到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！ -------- --------？ ！
TS
现 在
国际经济状况 生活方式
未
过
来
去
战略分析与规划的一般性工具与方法
PEST分析模型
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战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
01 场场悲剧，我的战略基本概念
03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
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白纸被我不停的涂抹，上色终于：它成了黯淡的灰黑色 我的未来被我的爱恨嗔痴所牵绊，最终落得孤凄悲凉古 佛青灯相伴唯一人高一:焰梦承担责任800字我国法律规 定人们在履行义务之前必须承担责任，责任与义务两者 是相辅相成，缺一不可的，自觉承担应承担的责任，否
PART 01 则法律会强制你去承担的。小悦悦事件震撼全亚洲。在
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
的辛勤汗水，真是谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。这桃花、
杏花、梨花都你追我赶地开放了，这情景不正是朱自清
先生《春》中的片
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
LOGO
段吗？步入园子，品味到了语文的精妙。自然给予语文
如此深沉的内涵，自然是语文学习的博大课堂，就让我
战略
为企业的发展指明方向
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
企业战略布局ppt
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难道不是接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红吗？坐在水
边，领悟到了语文的奥妙。步入园子悟语文花园里，蝴
蝶翩翩起舞，蜜蜂忙碌采蜜，这一情景，似曾相识。那
朵朵菊花，让我赞叹不是花中偏爱菊，此花开尽更无花
啊！那朵朵娇艳的玫瑰链接了赠人玫瑰，手留余香田园
STRATEGY 里，棵棵蔬菜，粒粒稻米的成熟，洒下了农民伯伯多少
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PART 04
战略性管理过程
Basic conc管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
目 录 们在这博大的课堂中，品味语文的博大精深吧！高一:
徐哲选择200字曾以为，我可以安安静静的做一个看戏 人。看着身边的人们，演绎着一场场悲怆凄美的故事；
看着他们将自己的白纸渲染。而我，可以不被尘世所牵
扰，背着行囊穿行于岁月旧程，了无牵挂。奈何，辗转
间：我成了俗世的入幕之宾，我把我的人生演绎成了一
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
2011年10月13日，小悦悦被两辆车辗压，7分钟内，18 个路人都视而不见，默然而去，这些人的良心都去哪了？
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。