沟通技巧 (4)

➢ 以对方感兴趣的方式表达 幽默热情、亲和友善
➢ 弄清楚听者想听什么 依据需求、变化场所
➢ 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达
➢ 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清
2、同理心沟通
同理心的理解
站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及 内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式
3、沟通步骤：编码、解码、反馈
信息
编码
信 特定 息 信息 发
送 者
渠道
信
息
接
收 者
干扰
扭曲
解码
反馈
接受者
二 倾听的艺术 The art of listening
心不在焉 被动消极 有选择性 认真专注 设身处地
1、倾听的层次
➢看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关 的事情，几乎没有注意对方所说的话。
如何与下属沟通
与问题员工
留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的； 停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程； 发现真正的问题：将问题与表象区分开； 肯定对方的感受，让其认为是一部分；
如何提出你的批评
描述 承认
拙劣的语言 你从未按时交给我 我非常生气
较好的语言 当你周一下午才交员工缺席报告时 我觉得很沮丧
学会倾听上级
工作时
采用复述、确认、 记笔记的方法跟上 级讲话，并观察上 级非语言暗示。
批评时
避免无用的辩解， 诚恳表示歉意；消 除逆反心理，寻求 解决办法；保持沉 默。
如何与下属沟通
处理认同 ➢ 要求承诺 处理不关心 ➢ 了解需求 处理疑问 ➢ 讨论完善 处理反对 ➢ 尊重平等、探究理解、利益说服
四
纵向沟通
The longitudinal communication
你的上司怎样看你
➢ 自动报告你的工作进度——让上司知道 ➢ 对上司的问题，有问必答——让上司放心 ➢ 努力学习，了解上司言语——让上司轻松 ➢ 接受批评，不犯第二次错误——让上司省心 ➢ 毫无怨言地接受任务，做好任务——让上司满意 ➢ 对自己的业务主动提出改善计划——让自己进步
格局决定结局
Hale Waihona Puke Baidu
六 化冲突为双赢 The conflict to a win-win situation
如何处理冲突？
• 是不良或消极的， 表明组织内功能失 调，原因可能很多。 态度：避免冲突。
掩杀（传统观点）
接纳（人际关系）
• 与生俱来，无法避免 或被彻底消除，建议 接纳冲突，对组织绩 效有益，使冲突的存 在合理化
使目光接触 控制情绪
复述
排除外界干扰
展现赞许性的点头和 恰当的面部表情
不要多说
避免中间 打断说话
避免分心的 提问 举动或手势
三 沟通的策略 The strategy of communication
1、说对方想听的、听对方想说的
➢ 弄清楚听者想听什么 认同赞美、询问需求
➢ 积极探询说者想说什么 设身处地、不要打断
➢竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听， 常常造成误解。
➢对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合 口味的东西统统屏蔽掉。
➢认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听 对方的话语内容。
➢理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛， 也深入对方的内心，站在对方角度。
2、有效的倾听技能
化愚昧为智慧
02
化腐朽为神奇
03
化平庸为高贵
04
化干戈为玉帛
管理就是沟通：“两个70％”
➢ 企业管理者70％的时间用在沟通上； ➢ 企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的；
能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此， 我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。
我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通－与 投资人、股东、经理层和员工
知己知彼、百战不殆
部门间横向沟通要点
➢多了解其他部门的业务运作情况； ➢多学习其他部门的业务知识； ➢凡事应站在整体利益的立场考虑问题； ➢对本部要求严一些，对其他部要求松一些； ➢从自己做起，从现在做起。
严于律己、宽以待人
了解其他部门运转
➢多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度； ➢平时多与其他部门沟通，多倾听； ➢在设计个人生涯规划时应考虑变换部门； ➢站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；
②
冷静公正 充分听取双方意见； 建立共同目标； 资源扩充或重调； 严密的规章制度。
③
交换立场； 折中调和； 创造轻松气氛； 给双方下台阶。
如何达成“统一”？
处理冲突时的基本要求：
➢ 避免设想对方自大或封闭，检视自己的负面态度； ➢ 保持公正，展示试图了解对方的诚意，不要当众责怪对方，要留面子； ➢ 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点，提供替代的双赢方案。
处理冲突时的错误做法：
➢ 过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事； ➢ 处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变； ➢ 总是等对方先行动，再表达自己的善意；
企业文化系列-沟通
A 支持团队目标并增进 团队绩效的冲突，能
标实现的冲突。必须 消除这种冲突
B
减低工作关心； 造成人们的紧张与
激发潜力和才干
敌意，凝聚力降低；
持续的人际冲突有
损情绪或身心健康；
有可能导致事实真
相的扭曲。
冲突解决的原则
①
双赢策略 我需要的是什么？ 他需要的是什么？ 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意
你难道就不能有一次按时把数据 我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，
具体化
交给我吗？
从而人事部可以用这些信息做临时安排
总结
你对细节一直都很留意，这一点我很感谢， 希望下周一中午能收到你的报告，谢谢
五 横向沟通 The longitudinal communication
“功夫在诗外”的启示
➢优秀的计划经理/主管的真功夫在于对其他部门运作的了解； ➢优秀的行政经理/主管的真功夫在于对其他部门运作的了解； ➢优秀的任何经理/主管的真功夫在于对其他部门运作的了解； ➢普通：本专业,本部门. 杰出:跨专业、跨部门。
沟通漏斗原理
我心里想的100％ 我所说的80％ 他听到的60％
他理解的40％
他接受的30％
他记住的20％
2、沟通：鼓舞对方达成行动
➢ 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 ➢ 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 ➢ 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。
同理心两个区别
I. 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 II. 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。
链接：沟通小策略
方法
说明
举例
预先 解除对方内心的抗拒，让对方敝开心扉 我并不是一定要您干什么，只是想让您多了解。等我介绍完之
框示法 听你说
后，我相信你完全有能力判断哪些对你来说是适合的。
假设法 将你讲的内容带来的好处转换成问句询 假如有一种方法可以帮助你提高业绩20%-30%，而这一方法，
• 和平安宁 = 对变革 表现出冷漠、静止和 迟钝，适当冲突 = 保持团队旺盛的生命 力，善于自我批评和 不断创新
鼓励（相互作用）
建设性冲突与破坏性冲突
带动创新和改变， 有利于对组织问题 提供完整的诊断资 讯；冲突可促使联 合，以求生存或对 付更强大的敌人， 或联合垄断市场。
使人力、物力分散，
具损害性的或阻碍目
——没有什么问题是沟通无法解决的
CONTENT
目录
一 沟通的基础 二 倾听的艺术 三 沟通的策略 四 纵向沟通 五 横向沟通 六 化冲突为双赢
一 沟通的基础
The basis of communication
相处容易、 理解难！ 理解容易 、沟通难！ 沟通容易 、开口难！
1、沟通的重要性
01
问对方，让对方产生好奇。
经过验证后是真正有效的，你愿不愿意了解呢？
二选一法 不要问对方有没有时间或什么时候有时 请问您是上午有时间还是正午有时间呢？是星期一有时间还是
间，主动提出时间由客户选择
星期二有时间呢？
视觉法 描述场景，让客户看到画面
您可以想象当您住进这房子后，每天早晨起来时看到金黄色温 暖的阳光照进你房间里，让您非常有精神、轻松、有朝气，晚 上在客厅里听幽静的虫鸣，那又是什么感觉呢？