商业银行支行营销管理模式的实施策略

商业银行支行营销管理模式的实施策略

一、商业银行支行营销管理模式的解决模型

图支行“匹配”营销管理模型

“匹配”模型中“左侧”为“匹配”营销管理模型的操作体系，“右侧”为“匹配”营销管理模型的支持体系，对每个体系中的三个要素进行有效匹配。

在一个快速变化和竞争激烈的世界中，不管其现在的资源多么有实力，投资者不得不十分注意继续投资增加资源和提高公司的资源水平，因为竞争对手会用一种不同的（也许更有吸引力的）资源组合模仿或者竞争，导致所有资源的价值都有可能降低。

提高资源和能力水平不仅仅意味着增强银行已经具备的能力--它可以包括增加新的能力，建立能够使银行进入其他有吸引力业务

的能力，或者扩展银行的能力范围以与对手的某种竞争性的有价值的能力相匹配。否则银行的力量就会被过于稀少的分散于太多的业务上，而建立竞争优势的机会也会丧失。

通过“匹配”营销管理模型，为营销在支行层面的执行落地提供保障，使匹配营销成为具有复制推广价值的营销方法，确立匹配营销在商业银行的代言地位。

二、商业银行支行营销管理模式品牌建设策略

对于支行，品牌建设策略的关键点是服务，服务的最高标准是满足每个客户的个性化需求。在日常服务中经常提出的口号却没有标准。因此，品牌建设策略是进行客户导向的服务文化体系建设时，必须制定针对不同客户的不同服务标准流程与方法，从而达到客户的精确服务。

（一）在过剩竞争条件下，服务质量是关键点

目前，我国商业银行之间处于过剩竞争，表现为多家商业银行同时拓展数量有限的优质客户。在利率固定和产品同质化的市场环境下，要争取优质客户，除了必须的人脉关系外，服务质量就成为取胜的关键。

（二）在服务竞争过程中，理解人性是立足点

服务的目的是满意，而满意体验完全属于人的情感活动。不同客户的需求是不同的，从而有不同的服务满意评价标准。因此，必须将目标客户的需求点，转化为我们的服务措施。服务的最高境界是“投其所好，润物细无声”。

（三）在个性化服务体系中，精确服务是出发点

服务的最高标准是满足每个人的个性化需求。在日常服务中经

常提出“用心服务”的口号，可是怎样才是用心？却没有标准。因此，在进行客户导向的服务文化体系建设时，必须制定针对不同客户的不同服务标准流程与方法，从而达到客户的精确服务。

三、商业银行支行营销管理模式组织建设策略

组织体系建设是“匹配”营销管理模式的执行保证，根据商业银行的现实，我们对组织中的人与岗不做调整，只对事做调整，并且通过激励体系来实现。

建立和理顺产品线、客户线和保障线，合理划分工作职责，整合优化业务流程。形成大市场、大营销、大品牌的业务前台和集中式、专业化的后台支持体系，提高工作效率和市场反应能力。这是匹配营销组织建设的要求。

“匹配”营销管理模式组织图

客户纳入组织管理体系，两个支持系统：电脑、外脑。职能分化，就是根据业务相似性和关联性，进行部门细化。职能分化的两项标

准，一是各部门有明确的职能，即边界明确，二是部门冲突有明确的协调，即协调规范。

我们将采取以下四个措施来保证“后台为中台服务，中台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”。

一是设立市场管理部

加强对市场研究策划、风险预案的能力，为客户开发起到“以点带面”的支持作用。

二是设立产品经理

营销部门负责对客户需求的一揽子“采购”，按照客户提出的需求推出金融产品；产品经理则进行产品与客户匹配“加工生产”，负责产品组合、产品宣传、营销方案的设计，给营销人员提供产品支持。

三是职能扁平化建设

建立纵向分层，横向分段的营销体系，推进营销职能扁平化。实现前中后台对外营销客户，支行市行省行三级联动。同时只对核心客户实行项目管理制，建立“绿色通道”。

“匹配”营销管理模式三级联动图

四是加强督导作用

发挥营销部门经理的督导作用，加强具体营销过程的指导，及时修正营销过程中出现的偏差，更加注重“示范”作用，而不是“代替”作用，保证市场营销工作的复制性。

四、商业银行支行营销管理模式激励体系策略

岗位考核体系坚持以下准则：

（一）以岗考事：为了确保考核的客观性，采取岗位工作计划任务书记录岗位工作过程，对岗位员工的工作表现进行测评。

（二）以责量化：为了确保考核的可测性，采取量化的岗位职责考核指标体系。

（三）精炼指标：为了确保考核的指导性，采取链式套餐考核办法，达到指标导向、简单操作的目的。

（四）考评结合：为了确保考核的全面性，采取绩效考核与民主评议相结合、定量考核与定性考核相结合的办法。

（五）记录为准：为了确保考核的规范性，采取记录在案的沟通方式。

在总行规定的考核和薪资体系下，如何采取新的动力策略，来调动每个员工的工作动力，也是“匹配”营销执行的关键。

我们提出了梯子定理，从物质与精神、职务与职称两个层面，为每个员工成长树立一个明确晋升通道。用“菜单式”方法考核来监控过程，用“费薪分离”来进行自养。

（一）员工成长路线图设计

每个员工更关心自己的成长空间，如果某个员工发现自己没有发展空间了，其选择要么积极应付，要么另谋高就。通过设计晋升通道，提供员工自发向上的引力和自学的方向。

（二）考核体系菜单设计

考核的目的不是秋后算帐，而是为岗位员工提供工作指南。因此，我们坚持以岗定责、岗前培训、事前指导、就事论事。

在设计考核体系时，坚持以过程考核为主，结果考核为辅。提出

职类

图 “匹配”营销薪资体系图

了菜单考核方式：筛选能影响到经营结果的所有过程指标，组成过程指标菜单。在具体考核时，由直接上级根据不同时期的经营重点和特点，从过程菜单中筛选出5－7个指标，作为考核指标事先下达。

（三）薪资体系“3＋X”设计

薪资体系不仅是每个员工关注的利益所在，而且也是银行成本重点所在。我们设计了“3＋X”薪资体系。设计原则是：将岗位分为经营、职能、技术、辅助等类别，在同职类内划分职层，不同职层的岗位，承担的责任距离不同。同职层中划分职级，根据经验和技能不同，体现在岗位工资的不同。

（四）“自养型”的费用管理体系

销售费用是拓展市场的关键资源，因此必须有销售费用。并且销售费用一旦预算出来，就必须精确投入。销售费用既不能成为银行公共资源，也不能转为个人收入。因此，必须建立有效的销售费用预算和控制体系，使销售费用既不能超支，也不能僵化，“不能一放就乱，一控就死”。销售费用管理体制，决定了销售人员的运作空间。我们的方法是按区建帐，比例提取，总额控制，标准执行。

五、商业银行支行营销管理模式产品匹配策略

旗帜类客户

利润类客户

费用类客户