企业战略规划(有限公司年度战略规划)PPT幻灯片
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某公司战略规划篇(PPT 55张)
区总代理 主营业务：起重机械整机销售、零配
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
企业战略规划PPT
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企业介绍 | 发展战略 | 宣传推广 | 企业文化
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贼的下落行踪，都可以得到拜入太一仙门的机会，嘿嘿，现在这太一令在老子手中，你们谁要是要那来自于下届淫贼的消息，就传过
来，老子定有重伤，哈哈。”
方圆数百万里之内，太一门都是独一无二的主宰，高高在上，宛如天庭一样。
因此能够加入太一门，对于很多平庸和底层的武者来说，都是撞仙缘一样的造化机缘。
三个月之前，太一门颁布下新的太一令，引得飘香平原周围各大城之内，一片腥风血雨一般的争夺。
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公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
公司战略规划模板PPT幻灯片共72页
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
公司战略规划模板PPT幻灯 片
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
企业发展战略规划模板(完整版)ppt课件
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
7
精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ；发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
如何制定企业战略规划课件PPT96页
2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
企业年度规划图文经典(PPT77页)
2初步构架IT效劳人才运作管理体系 2规划并试点IT效劳业务职称体系 2招聘到3--4名行业专家；
公司本年度开展目标
关键能力目标
业务关键能力
2策略联盟与联盟管理能力
业务关键能力目标
2金融行业的联盟兼并，并有效管 理好兼并对象；
2按证券业务的市场战略构架，寻找 证券行业的上游咨询业务的策略合作 联盟； 2初步建立与实施SI的合作模式；
22 IT效构劳架业客务户的全整面体解市决场方营案销的、能运力作； 和
2 客户关系能力；
2 面向客户需求和具体工程运作，开发 2 IT专业效劳产品的综合开发能力；
2 工程综合管理和实施控制能力；
业务关键能力目标
2企业电子商务和信息平安业务初步 形成完整的解决方案〔Vision〕的能 力; 2金融和证券业务初步探索，培育IT 方案的架构能力
主要活动〔建议〕：
• 宣贯公司规划纲要 • 访谈相关人员，了解
• 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标
客户需求
• 预测一年内市场和资
源变化
• 结合目标，进行SWOT
• 寻求主管VP指导，确 分析以了解内部差距
定部门宗旨、职责和 • 召开部门现状分析及
年度目标
总结会，明确差距
• 召开问题解决会议，确
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括： ➢ 部门绩效考核 ➢ 个人绩效考核
目标按照平衡记分卡四个维度
财务目标 市场目标 客户满意度目标
•销售收入 •毛利 •奉献利润
•销量 •市场份额 •市场排名
•直接客户满意度 •合作伙伴满意度 •内部合作满意度
毛利率： ％ 奉献利润率： ％
公司本年度开展目标
关键能力目标
业务关键能力
2策略联盟与联盟管理能力
业务关键能力目标
2金融行业的联盟兼并，并有效管 理好兼并对象；
2按证券业务的市场战略构架，寻找 证券行业的上游咨询业务的策略合作 联盟； 2初步建立与实施SI的合作模式；
22 IT效构劳架业客务户的全整面体解市决场方营案销的、能运力作； 和
2 客户关系能力；
2 面向客户需求和具体工程运作，开发 2 IT专业效劳产品的综合开发能力；
2 工程综合管理和实施控制能力；
业务关键能力目标
2企业电子商务和信息平安业务初步 形成完整的解决方案〔Vision〕的能 力; 2金融和证券业务初步探索，培育IT 方案的架构能力
主要活动〔建议〕：
• 宣贯公司规划纲要 • 访谈相关人员，了解
• 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标
客户需求
• 预测一年内市场和资
源变化
• 结合目标，进行SWOT
• 寻求主管VP指导，确 分析以了解内部差距
定部门宗旨、职责和 • 召开部门现状分析及
年度目标
总结会，明确差距
• 召开问题解决会议，确
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括： ➢ 部门绩效考核 ➢ 个人绩效考核
目标按照平衡记分卡四个维度
财务目标 市场目标 客户满意度目标
•销售收入 •毛利 •奉献利润
•销量 •市场份额 •市场排名
•直接客户满意度 •合作伙伴满意度 •内部合作满意度
毛利率： ％ 奉献利润率： ％
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
《企业战略规划》PPT课件
精选ppt
9
确定企业使命考虑的因素：
企业以往突出的特征和历史背景条件； 企业的成就、优势、政策、公众形象等；
所有者和管理者的偏好； 他们的见解、意图和偏好会影响战略任务的
性质和特征；
精选ppt
10
企业周边环境的发展变化； 环境的变化不同程度地影响着企业市场机
会的变化； 企业的资源技术情况；
精选ppt
12
第二节 规划总体战略
企业使命说明书的内容： （2）主要政策---如何对待顾客 （3）愿景和方向---10年20年的企业发展 的全局性的长远的预见性的使命。
精选ppt
13
二、 区分战略经营单位
1 战略经营单位： 是一个企业值得专门为其制定经营战略的
最小经营管理单位明确利用机会所需要的能力及其构成
2 分析现有能力现状 （p70）
3 进行战略评价和制定措施--p71 绩效/重要性
精选ppt
29
第三节 规划经营战略
四 选择战略目标 1 目标体系的层次化 2 目标之间的一贯性
精选ppt
30
五 选择竞争战略
1、成本领先战略 控制成本是利润的第一来源 2、差异化战略
（2）右下角小强、中中、大弱组成；----维持原投入水平和市场占有率。
（3）右下角小弱、小中、中弱组成；---收 割或放弃战略。
精选ppt
24
四 规划成长战略
（1）密集式成长 （2）一体化发展 （3）多角化发展
战略
战略
战略
市场渗透 市场开发 产品开发
后向一体化 前向一体化 水平一体化
同心多角化 水平多角化 集团多角化
精选ppt
25
四 规划成长战略
企业战略规划含动画培训ppt
战略方案的分类：市场领先战略、市场跟随战略、市场挑战战略 战略方案的特点：明确性、可行性、风险性、竞争性、创新性
明确企业战略目标 分析市场环境、竞争对手和自身条件 制定多个备选方案 评估备选方案，考虑风险、成本、收益等因素 确定最终方案，制定实施计划
实施步骤：制定详 细的实施计划，明 确责任分工，确保 资源投入
培训对象：企 业高管、中层 管理者、基层
员工等
培训内容：企 业战略规划的 制定、实施与 调整，市场分 析、竞争策略
等
培训方式：讲 座、案例分析、
小组讨论等
培训效果评估： 通过问卷调查、 反馈意见等方 式对培训效果 进行评估和改
进
培训方式：线上培训、线下培训、混合式培训
培训时间：根据企业实际情况和员工需求安排培训时间，可选择周末或晚上等时间进行培 训
建立调整 机制：根 据实际情 况及时调 整战略规 划，确保 其与市场 需求和企 业发展相 适应
评估指标：财务指标、非财务指标、市场指标等 评估方法：定量评估、定性评估、综合评估等 反馈机制：建立有效的信息反馈渠道，及时收集和分析信息，调整战略规划 持续改进：不断优化战略规划，提高企业的竞争力和可持续发展能力
企业愿景与战略规划的关系
明确企业愿景的定义和重要 性
如何将企业愿景融入企业文 化中
明确企业使命的重要性 如何制定和明确企业使命 企业使命与战略规划的关系 实际案例分析：成功企业的使命明确之路
宣传方式：通过内部会议、培训、宣传册等方式向员工传达企业愿景和使命
贯彻方式：制定具体的实施计划和措施，确保企业愿景和使命在日常工作中的落实
未来市场趋势和机遇
实现可持续发展和提高竞争力
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添加标题
企业战略规划的调整和优化
企业战略规划(有限公司年度战略规划)PPT幻灯片
2、财务上达不到30%的年 增长目标
3、宽松的管理风格造成沟 通不充分
4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加 剧
2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加
4、社会趋势由运动装向时 尚转变
5、新竞争者加入
ST战略选择
1、在R&D方面继续创新缩 短新产品开发周期（ S3,T1,T4,T5）
2、制定富有竞争力的价格 策略（S4,T2,T3）
WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1 ） 2、加强管理控制系统，使 产品线得以控制（ W2,W5,T1）
33
成本领先战略
成本控制贯穿于 整个企业
01
02
下述场合，应力求做产业中的成本领先者
•
市场中有很多对
价格敏感的用户
•
实现产品差别化
的途径很少
35
专门化（专一经营）战略
1
2
3
4
提供专有用户特需的产品和服 务
要求：特定的消费群体、细分 市场
2020/3/9
场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没 有或不想专业化于同一目标市场
风险：消费者偏好转向、被竞 争者模仿
36
市场渗透
1
2
3
通过更大的营销努力，提高现 有市场份额
现有用户对产品使用率还可以 显著提高
已采取了收缩和剥离战略，但 均未成功
股东可通过出售企业资产而将 损失降至最小
43
前向整合
1
2
3
4
5
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制
可利用的高质量销售商有限
稳定的生产对企业十分重要
3、宽松的管理风格造成沟 通不充分
4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加 剧
2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加
4、社会趋势由运动装向时 尚转变
5、新竞争者加入
ST战略选择
1、在R&D方面继续创新缩 短新产品开发周期（ S3,T1,T4,T5）
2、制定富有竞争力的价格 策略（S4,T2,T3）
WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1 ） 2、加强管理控制系统，使 产品线得以控制（ W2,W5,T1）
33
成本领先战略
成本控制贯穿于 整个企业
01
02
下述场合，应力求做产业中的成本领先者
•
市场中有很多对
价格敏感的用户
•
实现产品差别化
的途径很少
35
专门化（专一经营）战略
1
2
3
4
提供专有用户特需的产品和服 务
要求：特定的消费群体、细分 市场
2020/3/9
场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没 有或不想专业化于同一目标市场
风险：消费者偏好转向、被竞 争者模仿
36
市场渗透
1
2
3
通过更大的营销努力，提高现 有市场份额
现有用户对产品使用率还可以 显著提高
已采取了收缩和剥离战略，但 均未成功
股东可通过出售企业资产而将 损失降至最小
43
前向整合
1
2
3
4
5
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制
可利用的高质量销售商有限
稳定的生产对企业十分重要
企业管理战略规划PPT
亮点：
• 【战略目标】 • （1）销售目标 • 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 • （2）利润目标：到2013年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润
占公司净利润的30%左右。
• （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 • （4）模式目标: • 核心业务领域和核心经营战略模式 • 未来3-5年内核心业务领域将从时尚、潮流服饰展销、销售、设计与服务产供销一体；并最终形
• 1、行业分析
• 随着社会经济水平的发展，人们的生活品味和消费格调也越来越高，追求时尚，注重 品质，崇尚个性，穿着环境日益改善，在海外，时尚潮流服饰一直占据消费品市场的 巨大份额。
• –中国人的服装支出正以16%的年增长率强劲增长
• –2009年，服装销售额合计达到1140亿美元，令中国成为仅次于美国(2870亿美元)的 全球第二大服装市场
• 4、政治环境
• “十二五”以来科学发展观指导下的宏观经济政策越来越倾向于可持续发展，保护环 境，舒适环保，构建和谐社会，和谐中国。华艺嘉是服装行业的领先概念，不仅注重 人为舒适与环境的和谐，更是倡导美与地球环境的可持续发展。
• （二）客户分析
• 1、企业消费群体分析：
• 随着社会经济水平的不断提高，人们已经不再只满足于温饱了，更多开始 注重生活品味，消费格调也越来越高，追求时尚，注重品质，崇尚个性。 而一个美好、潮流、舒适、有品位的穿着塔配，需要各式各样的配饰性、 实用性、观赏性的塔配服饰的装扮。
广州市华艺嘉服饰有限公司
•目
录
• 前言
• 战略纲要
• 战略目标
• 第一章、战略总则与分析
• 一、战略总则
• （一）规则编制背景
企业发展战略规划方案ppt课件
对行业和市场的深刻把握和理解， 是企业家的灵感所在，一方面需要 丰富的经验，另一方面需要掌握有
场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性
和深刻性
效的分析方法。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
一、 企业所属 行业的确定
必须回答
1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业
企业生存和发展关键因素是什么？
二、 产品及工艺的 必须了解 调查与研究
1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
2. 对企业所处行业生产工艺的了解。 3. 行业使用的特殊用语；
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
关于战略的普遍认识与困惑 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！
企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！ 到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！ -------- --------？ ！
TS
现 在
国际经济状况 生活方式
未
过
来
去
战略分析与规划的一般性工具与方法
PEST分析模型
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04
03
市场规律 – 资金、渠道、成败
标准
7
竞争分析
竞争格局
–
竞争对手数量；最优、
最差、最近的竞争对手
01
02
产品异同性 – 质量、产品组合
2020/3/9
制胜的关键因素 – 品牌、价格、渠道、
资金、速度… …
04
03
强、弱之处 – CPM 矩阵分析
8
客户分析
1
2
3
4
5
客户需求 – 是否得到满足、是否有机可乘
2020/3/9
产品生命周期
–
导入期、成长期、成熟期、衰退期
–
库存管理、资金管理、市场策略
10
LOREM IPSUM DOLOR
• 战略环境分析
2020/3/9
11
战略环境分析
1
2
宏观环境
产业环境
2020/3/9
12
宏观环境分析（G）
1
2
3
4
地理位置 – “三沿”地区，市场/资源，交通/物流
区域发展 – 经济水平，发展特点
20
产业生命周期
销 售 业 绩
战略 方向
导入期
改进性能 加强推广 扩大市场
成长期
革新工艺 扩大批量 渗透市场 提高质量 开发产品
成熟期
降低成本 更新样式 延长周期 保持份额
衰退期
减量经营 引入新品 整顿下马
时间
2020/3/9
21
2020/3/9
关键成功要素
确认行业 关键成功因素（KSF）
–
顾客在各个竞争产品之间选择的根据。
2020/3/9
4
企业与同行业竞争者 有何不同？如何不同？
2
5
竞争定位
市场分析
01
2020/3/9
02
竞争分析
03
客户分析
产品分析
04
6
市场分析
市场规模 – 市场总量、市场潜
力
01
2020/3/9
02
市场性质
–
产品/服务、工业品/消
费品、耐用品分 – 地域、产品、客户
2020/3/9
地形气候 – 产品特性，产业选择
产业群聚 – 历史和传统，未来竞争的主体
13
宏观环境分析（P）
1
2
3
4
国内政局、政治制度与政策、 政府的管制与解除管制
企业与政府的关系
2020/3/9
国际组织与外交关系、进出口法规、 平等就业法律、国内国际事件
企业与员工的关系
14
宏观环境分析（E）
19
产业吸引力
• 产业的成长潜力。 • 当前的竞争态势。 • 产业的盈利水平。 • 进入产业的门槛。 • 公司在产业业中的竞争地位如何？
– 某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。
• 产业未来的风险和不确定性程度。 • 继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。
2020/3/9
潜在新竞争者的进入
2020/3/9
23
企业内部分析
企业成长历程
01 02
企业内部价值链
企业核心竞争力
03
2020/3/9
24
企业成长五阶段模型
阶段一 大
阶段二
阶段三
阶段四
阶段五
未知的
组 织 规
缺乏控制
官僚作风 的危机
危机
模
的危机
缺乏自治
因合作而成长
的危机 缺乏领导
因协调而成长
的危机
因授权而成长
因指导而成长
1
2
3
4
经济规模与发展阶段、经济结 构与GDP、国民收入
居安思危
2020/3/9
经济发展趋势 和谐社会
15
宏观环境分析（S）
1
2
3
生活方式、购买习惯、教育水 平、宗教信仰
跨地区、跨国经营
2020/3/9
亚文化群
16
宏观环境分析（T）
1
2
3
4
变革性的技术进步 科技是第一生产力
2020/3/9
生物技术的发展、Internet的 发展
核心能力
资料来源：哈默尔，普拉哈拉德．竞争大未来．哈佛商业评论，1990
2020/3/9
29
核心竞争力举例
公司名称
核心能力
市场/产品/经营
日本本田公司(Honda) 发动机和电动火车技术 摩托车、汽车、发电 机、割草机等
美国 3M 公司
粘结（粘性材料）技术 砂纸、磁带、录像带、 告示贴
有限公司 年度战略规划
2
1
企业未来展望
一、公司愿景 二、公司使命 三、公司目标
2020/3/9
2
福生堂定位
• 一、公司定位： • 二、产品定位： • 三、竞争定位：
2020/3/9
3
企业未来5年目标
• Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat.
购买行为 – 质量敏感/价格敏感、决策环节
购买角色 – 发动者、影响者、决策者、执行者
2020/3/9
客户类别 – 性别、年龄、文化、定位… …
购买过程 – Attention, Intrerst,Desire,Action
9
产品分析
1
2
3
产品功能 – 基本功能、实物功能、扩大功能
产品组合 – 明星、金牛、廋狗、问号
26
企业内部价值链
支 持 性 作 业
2020/3/9
进货 后勤
基础管理 人力 资源 管理
技术开发 采购
生产 制造
销售 后勤
营销 与销 售
基础性作业
利 润
服
利 润
务
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企业内部价值链分析
1
2
确认企业应创造的核心价值
对所有的价值活动进行改良
2020/3/9
28
企业核心竞争力
最终产品 各业务单位 核心产品
–
行业中的公司要想取得成功必须做什么——需要什
么资源和竞争能力。
–
行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什
么样的措施。
01
02
一个成功的企业应该是：
–
在所有的关键成功因素上有适当的能
力。
–
至少在一个关键成功因素上拥有卓越
的能力。
22
五种力量模型
潜在替代产品的开发
供应商议价力量
企业间竞争
购买者议价力量
量力而行
17
宏观环境分析（D）
• 人口总量 • 年龄结构 • 性别结构 • 教育结构 • 家庭结构 • 社会结构 • 民族结构
• 消费品企业
2020/3/9
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产业环境分析
•
定义产业
•
产业价值链
•
产业集中度
•
产业吸引力
•
产业生命周期
•
产业驱动因素
•
关键成功要素
•
五种力量分析
•
战略群组分析
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小
因创意而成长
年轻
组织年龄
成熟
资料来源：葛瑞纳．组织成长中的演变和变革．哈佛商业评论，1972
2020/3/9
25
企业成长历程
企业成长处在什 么阶段？
01
过去的成功能否 再复制？
02 03
才会知道去哪里
06 05
企业是否有长期悬 而未决的问题？
04
企业是否有刻骨铭 心的成败经验？
清楚自己在哪里
2020/3/9
03
市场规律 – 资金、渠道、成败
标准
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竞争分析
竞争格局
–
竞争对手数量；最优、
最差、最近的竞争对手
01
02
产品异同性 – 质量、产品组合
2020/3/9
制胜的关键因素 – 品牌、价格、渠道、
资金、速度… …
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强、弱之处 – CPM 矩阵分析
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客户分析
1
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5
客户需求 – 是否得到满足、是否有机可乘
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产品生命周期
–
导入期、成长期、成熟期、衰退期
–
库存管理、资金管理、市场策略
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LOREM IPSUM DOLOR
• 战略环境分析
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战略环境分析
1
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宏观环境
产业环境
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宏观环境分析（G）
1
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地理位置 – “三沿”地区，市场/资源，交通/物流
区域发展 – 经济水平，发展特点
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产业生命周期
销 售 业 绩
战略 方向
导入期
改进性能 加强推广 扩大市场
成长期
革新工艺 扩大批量 渗透市场 提高质量 开发产品
成熟期
降低成本 更新样式 延长周期 保持份额
衰退期
减量经营 引入新品 整顿下马
时间
2020/3/9
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2020/3/9
关键成功要素
确认行业 关键成功因素（KSF）
–
顾客在各个竞争产品之间选择的根据。
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企业与同行业竞争者 有何不同？如何不同？
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竞争定位
市场分析
01
2020/3/9
02
竞争分析
03
客户分析
产品分析
04
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市场分析
市场规模 – 市场总量、市场潜
力
01
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02
市场性质
–
产品/服务、工业品/消
费品、耐用品分 – 地域、产品、客户
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地形气候 – 产品特性，产业选择
产业群聚 – 历史和传统，未来竞争的主体
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宏观环境分析（P）
1
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4
国内政局、政治制度与政策、 政府的管制与解除管制
企业与政府的关系
2020/3/9
国际组织与外交关系、进出口法规、 平等就业法律、国内国际事件
企业与员工的关系
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宏观环境分析（E）
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产业吸引力
• 产业的成长潜力。 • 当前的竞争态势。 • 产业的盈利水平。 • 进入产业的门槛。 • 公司在产业业中的竞争地位如何？
– 某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。
• 产业未来的风险和不确定性程度。 • 继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。
2020/3/9
潜在新竞争者的进入
2020/3/9
23
企业内部分析
企业成长历程
01 02
企业内部价值链
企业核心竞争力
03
2020/3/9
24
企业成长五阶段模型
阶段一 大
阶段二
阶段三
阶段四
阶段五
未知的
组 织 规
缺乏控制
官僚作风 的危机
危机
模
的危机
缺乏自治
因合作而成长
的危机 缺乏领导
因协调而成长
的危机
因授权而成长
因指导而成长
1
2
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4
经济规模与发展阶段、经济结 构与GDP、国民收入
居安思危
2020/3/9
经济发展趋势 和谐社会
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宏观环境分析（S）
1
2
3
生活方式、购买习惯、教育水 平、宗教信仰
跨地区、跨国经营
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亚文化群
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宏观环境分析（T）
1
2
3
4
变革性的技术进步 科技是第一生产力
2020/3/9
生物技术的发展、Internet的 发展
核心能力
资料来源：哈默尔，普拉哈拉德．竞争大未来．哈佛商业评论，1990
2020/3/9
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核心竞争力举例
公司名称
核心能力
市场/产品/经营
日本本田公司(Honda) 发动机和电动火车技术 摩托车、汽车、发电 机、割草机等
美国 3M 公司
粘结（粘性材料）技术 砂纸、磁带、录像带、 告示贴
有限公司 年度战略规划
2
1
企业未来展望
一、公司愿景 二、公司使命 三、公司目标
2020/3/9
2
福生堂定位
• 一、公司定位： • 二、产品定位： • 三、竞争定位：
2020/3/9
3
企业未来5年目标
• Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat.
购买行为 – 质量敏感/价格敏感、决策环节
购买角色 – 发动者、影响者、决策者、执行者
2020/3/9
客户类别 – 性别、年龄、文化、定位… …
购买过程 – Attention, Intrerst,Desire,Action
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产品分析
1
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产品功能 – 基本功能、实物功能、扩大功能
产品组合 – 明星、金牛、廋狗、问号
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企业内部价值链
支 持 性 作 业
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进货 后勤
基础管理 人力 资源 管理
技术开发 采购
生产 制造
销售 后勤
营销 与销 售
基础性作业
利 润
服
利 润
务
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企业内部价值链分析
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2
确认企业应创造的核心价值
对所有的价值活动进行改良
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企业核心竞争力
最终产品 各业务单位 核心产品
–
行业中的公司要想取得成功必须做什么——需要什
么资源和竞争能力。
–
行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什
么样的措施。
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一个成功的企业应该是：
–
在所有的关键成功因素上有适当的能
力。
–
至少在一个关键成功因素上拥有卓越
的能力。
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五种力量模型
潜在替代产品的开发
供应商议价力量
企业间竞争
购买者议价力量
量力而行
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宏观环境分析（D）
• 人口总量 • 年龄结构 • 性别结构 • 教育结构 • 家庭结构 • 社会结构 • 民族结构
• 消费品企业
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产业环境分析
•
定义产业
•
产业价值链
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产业集中度
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产业吸引力
•
产业生命周期
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产业驱动因素
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关键成功要素
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五种力量分析
•
战略群组分析
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小
因创意而成长
年轻
组织年龄
成熟
资料来源：葛瑞纳．组织成长中的演变和变革．哈佛商业评论，1972
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企业成长历程
企业成长处在什 么阶段？
01
过去的成功能否 再复制？
02 03
才会知道去哪里
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企业是否有长期悬 而未决的问题？
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企业是否有刻骨铭 心的成败经验？
清楚自己在哪里
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