174某咨询创业_中青旅战略困境研究报告

图5：中青旅面向未来的战略困境
战略缺少主业价值链支撑
营销缺少信息化 的网络渠道
组织缺少市场化 的业务协同
管理缺少专业化 的分工体系
产品缺少标准化 的研发设计
服务缺少特色化 的需求引导
二、战略缺少主业价值链的支撑
• 中青旅目前的战略是资本运作下的畸形产物，对产业基本上没有 任何聚合力，因为它不是通过构建有效的主业价值链来达到整合 行业优势资源的目的。
二、旅游行业概况（续）
• 欧美国家旅游市场增长速度放缓，市场份额有所下降，而其他地区 ，尤其是以中国为核心的东亚太地区增长迅猛，该地区旅游业的发 展将成为世界旅游市场成长的重要推动力。
• 中国在国际旅游市场的地位迅速提高，1998年国际旅游接待人数位 居世界第六，外汇收入排名第七，分别比1990年上升6位和18位。
第一部分 项目背景
一、中青旅概况
• 中青旅是我国骨干旅行社之一，隶属于共青团 中央，1997年青旅总社作为主发起人，通过募 集方式设立青旅控股，成为国内旅行社在A股 上市的首家公司，逐步从原来单一进行旅游生 产经营的国有独资企业转变成为一家融生产经 营、资产经营、资本运营与一体的跨行业、跨 地区的社会公众公司。
• 第二、结构不合理，服务质量低。总的来说是“小、散、乱、差” ，众多旅行社推出的是相同的产品，争取相同的客户，没有特色， 不能形成细分市场的领导者，直接在低层次竞争，表现为价格下降 ，质量不稳。旅客投诉有半数以上是直接投诉旅行社，另外还有一 部分是由于旅行社安排不当所造成的。
• 第三、国内旅游参与程度低。我国旅行社一直以入境旅游者为主要 接待对象，对出境旅游和国内旅游接待率很低。虽然国内旅游将成 为今后我国旅游市场的主体，但目前国内旅游约有40%是由单位组 织的，还有很大一部分游客是采用自行出游的方式，而通过旅行社 出游的比例还非常低（见表1），因此开发国内市场将是旅行社未 来的一项重要选择。
• 上市给中青旅提供了一个整合行业资源，改变传统运行机制的大 好机会。借助资本的力量，中青旅得以进行了某种扩张，而事实 证明，目前基于项目回报意义上的扩张是极其无力的，甚至可以 说在战略上不具有意义。
• 旅游主营业务在传统体制下盈利水平较低，难以实现对股东的高 回报，不能得到资本市场的青睐。为了赢得资本市场的长期持续 支持，中青旅从上市之初就在不断寻求主业之外的发展，并在这 样的理念支持下进行了一系列的战略调整。
• 2000年主营业务收入10亿元，同比增长21.6%；营业利润1亿元，同 比增长15.7%；利润总额1.43亿元，同比增长6.9%，净利润1.2亿元， 同比增长8.5%。（见图1）
图1：近年主营业务收入/净利润推移图
净利润
主营业务收入
单位:万元
14,000
1,400,000
12,000
1,200,000
• 第一、不成规模。1999年全国各类旅行社共实现营业收入323.97亿 元人民币，而美国运通在1998年就达到150亿美圆，日本交通公社 （JTB）也超过100亿美圆。此外，他们有非常庞大的“市场网络” ，而我国的旅行社诞生于垄断体制下，极具“市场惰性”，市场网 络规模非常小。
三、旅行社现状（续）
10,000
1,000,000
8,000
800,000
6,000
600,000
4,000
400,000
2,000
200,000
0
0
1998年
1999年
2000年
二、旅游行业概况
• 中青旅上市以来得到的产业发展从一定程度上得益于整个旅游行 业的发展态势，可以说，旅游是未来永远的“朝阳产业”。
• 旅游是国民经济和社会进步的发动机和催化剂，作为一项产业它 具有综合性、关联性很强的特点，旅游需求能拉动相关产业比如 基础建设、服务业、文化产业等的共同兴旺。
• 99/8，由旅游-科技型向科技-旅游型企业进行转变，形成了“旅游 为基础，科技为主导”的发展战略。
• 在这样的战略调整支持下，中青旅在高科技产业进行了一系列的 投资，收购了尚洋电子、创格科技等高科技公司，这只是基于资 本运作概念上的投资，追求的是资本的高回报。但对于这种长期 投资，短期的高回报并不足以证明项目的成败与否，这只能增加 公司未来收益的不确定性。
• 98年5月，中青旅确立以资本运营为核心，旅游为基础，高科技为 动力的操作原则，正式确定“旅游主业、高科技次主业”为公司 的双朝阳发展战略 。
一、战略困境（续2）
• 99/3，中青旅改组为控股公司，形成母公司为资本运作层，子公 司为生产经营层的运行架构。北京总部在一定意义上也就只是该 构架中的一个板块。
图2：中青旅上市后资产发展变化图
单位：万元
2000年
101628
166426
1998年
59318 74062
总资产 净资产
四、中青旅的问题（续）
• 资本扩张虽然使中青旅得到了较大的经营成果，利润总额从98年的 8592万元迅速增长到2000年的12964万元，但财务数据表明，对利 润增长的贡献并不是由中青旅的旅游主业所带来的，旅游主业的年 利润占总利润的比例很小，2000年1亿2千万净利润中旅游所带来的 利润只有2000多万（见图3）。此外，旅游主业的利润虽然在总量 上有一定的增长，但均量上却持续下滑（见图4），以至于目前在 公司上下均弥漫着 “旅游业不挣钱”的论断，从而对公司的主业 经营产生了怀疑心态。
0
旅游主业利润(万元)
净利润总额(万元)
1998年
1999年
2000年
1998年 1999年 2000年
接待人次 113,098 127,660 145,213
旅游主业利润(万元) 2,785.00 2,645.00 2,620.00
净利润总额(万元) 8,592.00 12,201.00 12,964.00
主业人均利润(元) 246.25 207.19 180.42
第二部分 中青旅面向未来的战略困境
一、战略困境
• 中国旅游业从起步开始就没有走在正确的道路上，尤其是旅行社 的发展完全脱胎于计划体制下客户资源的高度垄断。中青旅目前 真正的麻烦就在于，旅游行业的这种历史习性导致其现实组织被 一个个资源垄断主体所分割，各部门之间基本上没有形成业务协 同，只是由一群相对独立的小旅行社在“中青旅”的旗号下进行 简单意义上的组合。
• 并且目前在高科技领域里的投资对公司主营业务的产业升级不具 任何实质性的战略意义，产业离散必然导致组织离散，增加组织 管理和协同的难度。
一、战略困境（续3）
• 这样，中青旅只能在旅游主业发展和资本市场运作相互交融的大 背景下处于两难境地。因此我们必须清楚地知道当前中青旅的战 略困境，才有可能寻找到中青旅走向未来的通路。
• 财务上所表现的问题只是表象的，问题的存在肯定不是孤立的，而 必然是以系统的方式存在的。并且问题的解决绝对不会停留在问题 发生的层面上，我们必须去寻找导致表象问题的深层次原因，从方 方面面去系统了解中青旅面对未来所遇到战略困境。
图3：近年主业利润占净利润总额比重示意图
14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000
• 中青旅主要经营入境旅游、国内旅游、中国公 民自费出国旅游业务以及相关服务。除北京母 公司外，中青旅还拥有江苏青旅、浙江青旅、 广州青旅、广西青旅、香港青旅、新疆青旅等 多家子公司，并注册成立苏州太湖旅游景区， 加大旅游配套资源的开发 。
一、中青旅概况（续1）
• 在传统业务的基础上，中青旅于2000年4月成立电子商务公司，同 年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网 站”。
表1：1999年旅游业接待人次一览表
项目 入境人数（万人）
全国旅游 接待人次
7279
旅行社 接待人次
旅行社接待 所占比重
473
6.50%
国内旅游人数（亿人）
7.19
0.167
2.32%
出境人数（万人）
923
103
11.16%
四、中青旅的问题
• 虽然旅游产业是朝阳产业，但我国旅游企业的低水平重复建设，导 致整个旅游行业处于无序竞争状态。因此只有在发展过程中，通过 重量级的企业把握机会，重拳出击，集中优势去整合行业资源，重 建行业运作规则，引导行业从无序竞争走向健康发展。
中青旅战略困境研究报告
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.
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• 第一部分 项目背景 一、中青旅概况
二、旅游行业概况
三、旅行社现状
四、ห้องสมุดไป่ตู้青旅问题
目录
• 第二部分 中青旅面向未来的战略困境 一、战略困境 二、战略缺少主业价值链的支撑 三、营销缺少信息化的网络渠道 四、组织缺少市场化的业务协同 五、管理缺少专业化的分工体系 六、产品缺少标准化的研发设计 七、服务缺少特色化的需求引导
• 并且这种行业习性依然存在很大的惯性，原有组织体系不断分裂 出新的独立业务主体，只要有新的业务增长空间出现，这种基于 利益冲动基础之上的分裂就不会停止。
• 几十年所形成的行业痼疾和无序的市场规则面对着强大的市场需 求冲击，必然使中青旅出现目前主业上的困境，成为制约中青旅 进行产业升级的一条鸿沟。
一、战略困境（续1）
• 为拓展营销渠道，适应经营规模扩大的需要，中青旅从2000年8月 起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待 客户20291人次，实现80,627,778元的销售规模。
• 中青旅依据其雄厚的资金优势，充分体现了上市公司所应有的实力 和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行社第二，99年入 选中国最具潜力上市公司50强。