雷士照明股权管理及资本管理知识分析
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程 第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 吴长江 软银赛富
高盛 世纪集团
IPO
股权占比 出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时 再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士光电科技有限公司资本运营存在的问题及对策分析
3.3转变成本管理观念成本管理改革的关键是将理念的转变。
煤炭企业首先要摒弃计划经济时期成本管理的旧观念，树立在市场经济下成本管理的新理念。
市场竞争，归根结底是成本的竞争，煤炭企业只有科学合理地降低成本，才可以实现利润的最大化，只有这样才能增强企业的实力和活力，才能更好的适应市场竞争力。
煤炭企业这种特殊的生产经营特点和产品特点，决定了品种结构调整的困难性，仅仅靠优化产品结构、提高煤炭产品质量的方法来提高经济效益困难很大，目前最根本、最有效的途径就是加强管理、有效地对成本进行控制。
企业只有这样才能主动适应市场环境，才能在市场激烈的竞争中立于不败之地，否则会被市场所淘汰。
另外，成本上升、资金短缺等方面的压力，都将会对煤炭企业经济效益的提高受到制约，迫使煤炭企业重新研究和认识煤炭成本的发展和变化，把这些问题作为企业管理的中心问题，并将以煤炭成本为圆心展开企业管理的各项活动。
3.4学习新的煤炭企业成本管理理念目前,西方国家在成本管理领域里研究出了许多新的管理办法，并且是行之有效的思想和方法。
对我国煤炭企业在加强成本控制的研究和应用方面可以起到借鉴意义。
在加强成本管理理念的改革中我国煤炭企业必须及时的进行更新,提高煤炭企业的竞争力。
首先,煤炭企业在成本管理的过程中必须实行全过程监督，企业的任何活动发生都会有成本支出,这些都应该在成本控制范围之内。
严格监督生产的各个环节，加强每一道工序的管理控制。
其次,提高每一位员工的成本管理意识,实行全体责任管理制度。
只有通过全体员工的共同努力才可以完成这项任务。
再次,煤炭企业生存与发展的根本是技术创新和人力资源管理。
在知识水平快速发展的今天技术的创新越来越重要,因为煤炭企业生产的独特性,企业应该根据环境的多变性和复杂性进行许多技术改革创新,技术的改革创新将会成为煤炭内部成本控制的根本途径，而技术在创新过程里一定会有人才的参与,人在企业里既是企业的一部分重要资源又是各项作业的执行者。
雷士照明股权连环局(第一、二、三季完整版)
【博按】可以毫不夸张地说，本文是目前为止关于雷士变局最为完整、最具深度、最经得起专业拷问的一篇文章了，绝大部分内容刊发在我的新东家《新财富》今年7月号上。
只可惜该文未及时通过门户网站传播出去。
昨天下午看到新浪财经首页头条推荐了《中国企业家》关于雷士照明的封面文章，跟该杂志出版的时间同步，他们借助互联网扩大自己品牌影响力的意识非常强烈。
如果我们的文章能抢在中国企业家之前上网，就能拨得该题材深度报道的头筹，能够很好的扩大《新财富》的影响力，只可惜《新财富》没能把握住机会，在网络传播方面慢了半拍。
雷士照明股权连环局（三季完整版）谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历程及想象空间！此案例留给创业者的最大启示是：“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。
(李彦宏语)”文/苏龙飞雷士变局发展至今，事情的真相依然众说纷纭。
2012年5月25日，雷士照明(2222.hk)发布公告：吴长江“因个人原因”辞去公司的董事长、执行董事、CEO，以及下属所有企业的一切职务。
此条犹如晴天霹雳的消息一出，不亚于一颗重磅炸弹砸在资本市场，投资者还没反应过来究竟是怎么回事，伴随而来的便是雷士股价即刻暴跌超过三成。
接替吴长江出任董事长的是来自于软银赛富基金——雷士第一大股东——的阎焱；而出任C EO的，则是来自于法国施耐德——雷士第三大股东——的张开鹏。
从这种人事调整来看，是非常典型的“疑似”两大投资人股东联合向创始人股东发难。
虽然，相关当事方在第一时间均发布微博进行澄清，坚称股东之间没有任何矛盾分歧：阎焱在其微博表示“按上市规则要求，董事会早就安排把董事长和CEO职务分开，吴总本人非常支持”；吴长江也在其微博表示“由于我近期身心疲惫，想休整一段时间，所以辞职，并不是外界猜疑的什么对赌输了出局，也与董事间股东间没有仼何分歧矛盾”。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争.详解
经营状况的变化与影响
销售下滑
股权之争导致公司内部管理混乱，客户信心下降， 销售量出现下滑。
供应链中断
供应商对雷士照明的经营状况产生担忧，导致供 应链中断，影响生产。
品牌形象受损
长时间的股权之争给雷士照明的品牌形象带来负 面影响，消费者信心下降。
02
股权结构与控制权争夺
雷士照明的股权结构
雷士照明是一家在香港上市的公司， 其股权结构较为分散，主要股东包括 机构投资者和个人投资者。
在公司的发展过程中，一些战略投资 者如软银中国、高盛等也曾经持有雷 士照明的股份，但随着时间的推移， 他们的持股比例逐渐减少。
控制权的争夺过程
在雷士照明的股权结构中，由于股权 较为分散，控制权的争夺主要发生在 公司高管和主要股东之间。
同时，吴长江在增持股份的过程中也得到了其他股东的支持，这使得他在公司中的话语权得到了进一步 增强。
03
财务数据与经营状况分析
雷士照明的主要财务数据
收入与利润
雷士照明在股权之争前的几年里， 收入和利润均呈现稳步增长。然 而，在股权之争爆发后，收入和 利润出现大幅波动。
资产负债表
股权之争期间，雷士照明的资产 负债表显示其负债水平上升，资 产质量下降。
财务危机与应对措施
高额债务
股权之争期间，雷士照明面临高额债务的困扰，公司面临巨大的偿 债压力。
融资困难
由于公司经营状况的不确定性，股权之争期间融资难度加大，资金 链紧张。
重组与改革
为了应对财务危机，雷士照明采取了一系列重组和改革措施，包括 优化管理团队、调整业务结构、寻求新的融资渠道等。
04
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
【5A文】财务案例分析：雷士照明股权之争
目 录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
企业社会资本的断裂与重构基于雷士照明控制权争夺案例的研究
3、资源流失：由于管理层与股东之间的矛盾
4、加强合作伙伴关系：与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同拓展市场、 分享资源，提高企业的整体竞争力。同时，积极寻求新的合作伙伴，拓展企业的 业务范围和影响力。
பைடு நூலகம்
参考内容
引言
引言
雷士照明是一家在国内具有较高知名度的照明企业，其控制权争夺事件引起 了广泛。本次演示以雷士照明控制权争夺案例为基础，探讨企业社会资本的断裂 与重构。通过对这一事件的分析，深入理解企业社会资本的重要性和对企业发展 的影响，提出相应的建议和展望。
企业社会资本的断裂与重构 基于雷士照明控制权争夺案
例的研究
01 引言
03 参考内容
目录
02 企业社会资本的断裂
内容摘要
企业社会资本的断裂与重构：基于雷士照明控制权争夺案例的研究
引言
引言
雷士照明是一家国内知名的照明企业，然而，其控制权争夺事件却引起了一 场轩然大波。这场争夺战不仅涉及到企业的管理层和股东之间的利益冲突，更深 层次地，它也是一次企业社会资本的断裂与重构的过程。本次演示旨在通过这一 案例，探讨企业社会资本的断裂与重构的相关问题。
谢谢观看
企业社会资本的断裂
企业社会资本的断裂
在雷士照明控制权争夺事件中，由于管理层的利益与股东的利益存在冲突， 企业的社会资本出现了一定程度的断裂。这种断裂主要表现在以下几个方面：
企业社会资本的断裂
1、信任危机：控制权争夺事件使得企业内部管理层与股东之间的信任关系受 到了严重破坏，双方对企业未来的发展方向和利益分配等问题产生了巨大的分歧。
断裂与重构
2、培育信任文化：企业应积极培育信任文化，增强员工之间的信任，从而提 高企业的凝聚力和向心力。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置基于雷士照明的案例分析
结论
本次演示通过对雷士照明案例的分析，探讨了机构投资者崛起、创业股东控 制权博弈与公司治理之间的关系。研究发现，机构投资者的崛起为公司提供了稳 定的资金来源，但也增加了公司治理的复杂性。创业股东面临着来自机构投资者 的压力和挑战，必须通过调整股权结构和争取董事会席位等手段来维护自身控制 权。为了提高公司的治理水平，降低治理风险，雷士照明还需进一步优化治理结 构和机制。
其次，雷士照明还进行了董事会席位的调整。创业股东努力争取更多的董事 会席位，以确保在公司重大决策中具有足够的话语权。同时，为了提高董事会决 策的科学性和独立性，雷士照明还引入了独立董事制度。这一举措有助于缓解机 构投资者和创业股东之间的矛盾，稳定公司治理结构。
然而，雷士照明的治理结构仍面临一些挑战。例如，随着机构投资者的介入 和董事会席位的调整，高管层频繁变动的问题逐渐凸显。这种变动可能导致公司 战略的不稳定性和执行效果的不确定性。为了解决这一问题，雷士照明需要进一 步完善高管层的激励机制和选拔机制，以保证公司的长期稳健发展。
1、在企业创立初期，创始人应注重自身专用性资产的培养和积累，以便在 市场竞争中形成独特的竞争优势。
2、企业应注重堑壕效应的营造，通过不断创新和提高服务质量，构筑自身 竞争壁垒，以保持持续的竞争优势。
3、在公司控制权配置方面，企业需要建立科学合理的治理结构，平衡股东、 董事会和管理层之间的权力关系，以便实现高效决策和风险防范。
在雷士照明案例中，机构投资者的崛起对公司的治理结构产生了重要影响。 一方面，机构投资者为雷士照明提供了稳定的资金来源，帮助公司实现了快速扩 张；另一方面，机构投资者的参与也加剧了公司治理的复杂性。
创业股东控制权博弈
在雷士照明的案例中，创业股东的控制权博弈一直是公司治理的核心问题。 具体而言，创业股东面临着来自机构投资者的压力和挑战，必须通过调整股权结 构、争取董事会席位等手段来维护自身控制权。
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案例分析——主要原因剖析
② 对资本毫无防范的心理。
毛区健丽第一次向吴长江提供融资时，运用精准的心理策略， 以超低的估值获得大比例的股权，一下子就稀释了吴长江 30%的股权，吴长江第一次吃亏
前文提到，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，共同向施 耐德转让2.88亿股股票，施耐德耗资12.75亿港元， 股份占比9.13%，因此而成为雷士照明第三大股东。
案例分析——主要原因剖析
此时的股份占比情况：
一致行动人
从股权占比可以看到，如果软银赛富和高盛就企业未来发展方向与施 耐德达成一致，或施耐德向赛富和高盛承诺一个有诱惑力的退出价格， 便会成为一致行动人，吴长江无论是比股权还是比董事会席位都不占 优势，会彻底失去企业控制权。
案例分析——现象分析
第三次融资 2008年8月
雷士决定收购世通投资有限公司（世纪集团），但资金不足，不得不 再次私募融资。高盛和软银赛富联合投入4656完美元，吴长江失去第 一大股东地位
案例分析——现象分析 第四次融资 2008年8月
成功收购世通投资有限公司（世纪集团）
案例分析——现象分析
第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
案例概述
案例概述
案例概述
欲知后事如何？
案例概述
2013年1月，吴长江重新担任雷 士CEO。
2013年4月，阎焱（软银赛富） 辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任 雷士董事长。
2013年6月21日的股东大会上吴 长江当选执行董事。经历过去一 年的波折，吴长江终于正式重返 雷士董事会。
总结及建议——总结
1、不要到需要资金时再融资。
等到需要资金的时候再去找投资人是来不及的，这时 找投资人往往会让自己在谈判时处于劣势，显得底气 不足。
总结及建议——总结
2、引入资本要进行风险评估，了解投资人的战 略等，制定出完整的预案。
吴长江在为雷士照明引入资本前，就是由于没有对资本 引入的风险进行评估，导致在资本介入后，丧失了自己 对企业的控制。
案例分析——主要原因剖析
这牵扯到投资者与公司利益相关者之间利益冲突的问题
施耐德逼走吴长江的做法损ห้องสมุดไป่ตู้了员工和供销商的利 益。
“7•13罢工事件”、“8•12断供事件”、游行队伍 手中“逼走吴总，股价狂跌，经营惨淡，施耐德滚 蛋”的口号均反映了投资者与公司利益相关者的利 益冲突。
雷士照明前员工透露，“众口一心”的罢工或源于 员工及经销商等方面的利益已经与吴长江直接捆绑。
吴长江
案例分析
下面首先让我们来看看 2006年至2012年吴长江 离开雷士照明前雷士内部 股权的变动情况
案例分析——现象分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美金入 股雷士
案例分析——现象分析
第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士，叶志如借出 的200万美元也到期，由债转股
案例分析——主要原因剖析
因而，不排除施耐德与软银赛富及高盛有某种程度“合 谋”的嫌疑，只要施耐德达到了控制雷士照明的目的，实 现企业间并购，软银赛富就可以将所持股权以更高价格转 让给施耐德。
而据雷士内部人士透露，施耐德的张开鹏与软银赛富的阎 焱是南京航空航天大学的校友。
案例分析——主要原因剖析
以下是我们对冲突产生的 主要原因的分析：
案例分析
案例分析
主要原因剖析
1、作为创业者，吴长江过分 自信，低估了资本引入的风 险
案例分析——主要原因剖析
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强，并坚信 自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本身不是 做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷士快速发展， 这样才能从雷士的投资上赚足利润。”——吴长江
在软银赛富和高盛的资金陆续进入雷士后，吴长江的股权再 次遭遇巨幅稀释，第一大股东地位拱手于人。
但吴长江仍然只知资本的逐利性，只单纯地认为投资者通过 投资企业赚取企业股价价差获取利润，却不了解资本可以放 弃“江湖道义”，将企业卖给产业大鳄，从而赚取更多的利 润
案例分析——主要原因剖析
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时再 引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪
施耐德逼走吴长江的做法损害了员工和供销商的利 益。
“7•13罢工事件”、“8•12断供事件”、游行队伍 手中“逼走吴总，股价狂跌，经营惨淡，施耐德滚 蛋”的口号均反映了投资者与公司利益相关者的利 益冲突。
雷士照明前员工透露，“众口一心”的罢工或源于 员工及经销商等方面的利益已经与吴长江直接捆绑。
IPO
案例分析——现象分析
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合 吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德股份占 比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
案例分析
至此我们得出结论： 雷士照明案件凸显了创业者与投 资者间的冲突
果不其然，2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地 “因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接 替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出 任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年 的张开鹏。
案例分析——主要原因剖析
那为什么吴长江最终能咸鱼翻身呢？
案例分析——主要原因剖析
这牵扯到投资者与公司利益相关者之间利益冲突的问题
至此，吴长江走进了金融、产业资本联袂布的“局中局”。
案例分析
主要原因剖析
2、作为投资者，软银赛富和 高盛过分追求利益最大化，违 背资本公司的职业道德，干预 企业经营
案例分析——主要原因剖析
按照香港的上市规则，投资人在企业上市后6个月即 可自由套现，而且雷士照明上市满6个月后其股价一 直在4港元以上的高位徘徊，此时已经较2.1港元的 IPO价格翻了一倍，如果那时软银赛富陆续套现退出 的话，将可获得超过10倍的回报。面对如此诱人的回 报诱惑，为什么软银赛富硬是一股都不卖呢？