ibm新奥燃气控股集团—年终奖管理流程说明书郭会祥060511
IBM-新奥燃气控股集团—制定内部控制体系文件流程说明书
文件名称:新奥燃气控股有限公司制定内部控制体系文版本：v1.4件流程流程编号: FM5.1发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系”是企业风险防范体系，它是由公司股东大会、董事会、经理阶层和职员实施的。
为保证公司营运的效率、财务报告的可靠性，相关法令制度和公司章程的遵循等目标的达到而提供合理保证的管理架构和制度保障。
一个健全的企业内部控制体系至少应包括以下几个层次；公司所有权、决策经营权和监督权的制衡；公司的决策权和经营权的制衡；公司内部审计的组织模式及职权；公司的财务（会计）控制；公司的内部控制制度和岗位的操作规范。
2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。
3、流程范围[1]起点：风险评估。
[2]终点：形成操作手册的固化定稿。
4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：内部控制体系推行、监控及维护流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系建设的组织部门；[2]控股职能部门：操作手册初稿的编写部门；[3]成员企业：操作手册细节补充和试行单位；[4]区域财务总监：负责整体内部控制体系细节补充的协调并参与修改[5]风险管理委员会：对操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织风险评估的有效性。
[2]控股职能部门：按照业务进程梳理风险点的全面性，工作事务流程化、规范化的可行性。
[3]成员企业：试行过程中的内化程度。
7、关键数据无8、流程图内部控制体系建设风险控制环境及策略风险控制组织体系、程序措施控股职能部门控股财务部成员企业风险管理委员会指导下发开始反馈备案上报结束01初步风险评估02风险点分解03工作事务流程化、规范化04对手册中执行关键信息资讯的细节补充05试行06修订07汇集08审批09形成固化定稿9、流程描述[01]初步风险评估：经营管理层流程和机制、管理信息风险、经营舞弊风险评估；[02] 风险点分解：按照业务进程将梳理出的风险点分解到各相应归口职能部门；[03]工作事务流程化、规范化：规划相应的资源计划、时间计划、实施方案，逐步实现流程规范、文档规范、风险评估、控制到位，最终形成操作手册初稿；[04]对手册中执行关键信息资讯的细节补充：成员企业根据业务的实际进程对手册进行完善，区域财务总监负责牵头、协调所在区域的内控细节补充完善工作；[05] 试行：逐步建立规范化、流程化、模板化、知识化的管理模式，强化经营风险管理体系中的最基础、最前线、最主动的一层控制（程序措施）。
ibm新奥燃气控股集团—薪酬调整流程说明书郭会祥060511
通过本流程设计员工薪酬调整，来达到员工薪酬公平、合理的目的。
2、流程适用范围集团内部3、流程范围[1]起点：薪酬信息收集[2]终点：薪酬结果的运用4、接口关系[1]上游流程：薪酬调研流程、绩效考核流程[2]下游流程：基本工资编制流程[3]其它接口：年终奖编制流程、员工中长期激励流程、员工福利流程5、关键KPI[对该流程量化的关键考核指标。
一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。
可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]6、关键流程描述和流程图HR-07.02.01 收集薪酬调整信息－人力资源管理部门收集薪酬调整的相关信息，包括外部行业薪酬水平、内部员工薪酬水平等。
HR-07.02.02 分析现有薪酬存在的问题－人力资源管理部门分析现行薪酬存在的问题HR-07.02.03 分析问题发生的原因－分析问题发生的原因，并归纳问题的种类HR-07.02.04 拟定解决存在问题的基本思路－根据问题拟定解决问题的基本思路HR-07.02.05 设计薪酬调整思路－根据基本思路分别测算不同的数据HR-07.02.06 薪酬调整测算－根据基本思路分别测算不同的数据HR-07.02.07 向管理层汇报调整方案－向管理层汇报调整方案，即：调整思路及测算结果HR-07.02.08 征求直线经理意见－根据测算结果征求直线经理调整意见HR-07.02.09 薪酬调整HR-07.02.10 通知员工薪酬调整结果HR-07.02.11 员工申诉或反馈调整意见HR-07.02.12 薪酬调整结果总结分析HR-07.02.13 薪酬调整汇报7、业务规则无8、相关制度[1]分类别能力模型[2]职业发展员工手册[3]职业发展直线经理手册。
IBM-新奥燃气控股集团—客户服务流程优化-CS-01.02 确定客户服务规范 060513 V1.0 by LXD
流程说明客户服务绩效指标包含客户服务关键绩效指标和服务标准两方面内容。
客户服务绩效指标是由燃控客户关系职能在充分理解战略升级对服务模式要求下，根据年度服务计划确定燃控客户服务关键绩效指标及客户服务标准，然后指导成员企业制定企业年度客户服务指标及标准，以不断提升服务水平满足企业及客户服务需求。
三级流程步骤包括：●CS-01.02.01 调研、研究客户服务现状●CS-01.02.02 确定年度客户服务关键绩效指标及服务标准●CS-01.02.03 组织制订成员企业年度客户服务关键指标及服务标准三级流程步骤说明：●CS-01.02.01 调研、研究客户服务现状客户关系职能针对燃控服务现状、同行业比较及客户需求采用第三方或自主调研的方式，结合上年度满意管理分析结果，查找问题确定改进方向及目标。
●CS-01.02.02 制订客户服务行为规范、服务标准依据调研结果及客户需求，燃控在服务模式成本分析的基础上确定年度客户服务关键绩效考核指标及服务标准。
（自第二年始，服务标准仅在原有基础上为保证关键绩效指标完成进行修订或微调，不必做大的调整）●CS-01.02.03 组织制订成员企业年度客户服务关键指标及服务标准成员企业综合管理职能根据燃控制订的客户服务关键绩效指标及标准，组织本企业市场开发、客户服务、运营、工程等相关职能，结合本企业现状制订企业年度客户服务绩效及标准。
成员企业制订的年度客户服务绩效指标及标准，将作为下一年度调研与研究燃控客户服务现状的输入信息。
流程适用范围新奥燃气及下属经营城市管道燃气业务的成员企业流程范围起点：调研、检查客户服务现状终点：制订成员企业年度客户服务绩效指标和标准主要接口关系上游流程：“制订服务计划”流程（所产生的“燃气控股年度服务计划”作为本流程输入）；二级流程“社会监督网管理”（所产生的“社会监督网年度报告”作为本流程输入）；二级流程“关键客户拜访管理”（所产生的“关键客户拜访报告”作为本流程输入）；二级流程“投诉管理”（所产生的“投诉管理年度报告”作为本流程输入）；二级流程“满意度管理”（所产生的“满意度管理年度报告”作为本流程输入）下游流程：所有客户服务相关流程（本流程产生的“燃气控股和成员企业年度客户服务关键绩效指标及标准”作为输入）关键KPI调研结果的有效性、服务绩效指标与标准完成的及时性流程图规则方法工具。
ibm新奥燃气控股集团—sm5.2 调整成员企业年度计划预算流程说明书.doc
ibm新奥燃气控股集团—sm5.2 调整成员企业年度计划预算流程说明书11、流程目的成员企业根据年度经营目标调整结果，对年度计划预算进行相应调整。
2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司成员企业。
3、流程范围[1]起点：调整市场、投资、能源供销等业务计划[2]终点：发布年度调整的计划预算4、接口关系[1]上游流程：●调整成员企业年度目标流程[2]下游流程：●编制成员企业季度滚动计划预算流程[3]其它接口：无5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-05-02-01调整市场、投资、能源供销等业务计划♦成员企业年度目标调整完成以后，成员企业计划预算编制小组根据调整后的年度目标调整发展、安装、销售、投资等业务计划。
SM-05-02-02调整财务预算♦计划预算小组根据调整后的年度目标和业务计划调整财务预算。
SM-05-02-03拟定调整的计划预算♦平衡业务计划和财务预算，拟定调整的计划预算。
SM-05-02-04审核调整的计划预算♦计划预算委员会审核调整的计划预算。
SM-05-02-05审核调整的计划预算♦燃气控股经营计划部审核调整的计划预算。
SM-05-02-06反馈调整的计划预算♦燃气控股经营计划部审核通过后，反馈至成员企业计划预算委员会。
SM-05-02-07上报调整的计划预算♦成员企业计划预算委员会接到燃气控股经营计划部反馈后，将调整的计划预算上报公司董事会。
SM-05-02-08审批调整的计划预算企业董事会审批调整的计划预算。
SM-05-02-09修订调整的计划预算♦成员企业计划预算委员会领导计划预算编制小组根据董事会的意见修订调整的计划预算。
SM-05-02-10发布调整后的计划预算♦董事会审批通过后，成员企业计划预算委员会发布调整后的计划预算。
7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。
ibm新奥燃气控股集团—员工绩效考核流程说明书
1、流程说明本流程着重对员工填制记下考核表开始，到确定考核结果为始的过程中，员工、主管和上一级主管的关系和职责的描述，以达到清晰考核各方的不同角色。
2、流程适用范围控股公司职能部门和成员企业3、流程范围[1]起点：执行目标计划[2]终点：与员工反馈考核结果4、接口关系[1]上游流程：员工绩效目标计划制定流程[2]下游流程：员工绩效反馈流程[3]其它接口：5、关键KPI6、流程图HR-11.2.01 执行目标计划-执行目标计划过程，也是员工实现绩效承诺的过程，为了确保过程的可控性，可以对目标计划进行详细分解，例如将年度目标计划分解到季度，将季度计划分解到月度，以及对月度计划进行周分解，甚至实行工作日志等；而这一过程也是主管需要予以重点关注，及时了解员工目标计划实现状况，及时开展辅导和检查。
HR-11.2.02 填制月度绩效考核表-被考核人在每月月末填写月度绩效考核表，对照期初确定的目标计划，逐条描述实际完成情况，并进行绩效自评；HR-11.2.03 开展绩效考核，初步确定考核分数-主管根据员工对计划达成情况的描述，以及掌握的信息，对员工该考核期工作完成情况进行评价，初步确定考核分数。
HR-11.2.04 对考核分数进行强制比例排名-主管根据所在部门的考核结果，按照《新奥燃气绩效管理制度》的规定，在所在部门范围内对初步确定的员工考核分数进行强制比例排名。
HR-11.2.05 确定考核结果和等级-主管在完成强制比例排名后，报上一级主管审核。
HR-11.2.06 与员工反馈考核结果-在确定考核分数和等级后,开始进入沟通反馈环节。
7、业务规则无8、相关制度《新奥燃气绩效管理制度》。
IBM-新奥燃气控股集团—Fm6.5-成本费用控制流程说明书xa_contract_060412_v1.4
文件名称:新奥燃气控股有限公司成本费用控制说明书版本：v1.4流程编号: FM6.5发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“成本费用控制”是指新奥燃气控股有限公司依据成本费用标准制定年度计划预算并依据标准控制成本费用发生金额。
2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及成员企业3、流程范围[1]起点：共享中心收集累计发生的成本费用数据信息[2]终点：控股财务部对成员企业发生的成本费用进行考核4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：无[3]其它接口：制定年度计划预算流程5、职责分工[1]控股财务部：根据累计发生的成本费用数据、下发成本费用标准并根据标准执行情况进行考核。
[2]共享中心：收集整理已往发生的成本费用信息[3]总会计师、总经理：根据数据信息审核并批准费用标准。
[4]成员企业：根据下发的成本费用标准制定年度计划预算并执行标准6、关键KPI成员企业：成本费用标准执行偏差率7、关键数据●累计发生的成本费用信息●成本费用标准8、流程图成本费用控制共享中心成员企业总经理总会计师控股财务部开始02制定成本费用标准制定年度计划预算04执行标准审核06分析、考核否是是03标准下发审批否05监控发生情况01收集成本费用信息结束9、流程描述[01]收集成本费用信息：共享中心收集并整理成员企业累计发生的成本费用信息；[02][03]制定成本费用标准：控股财务部根据共享中心提供的累计成本费用信息并依据实际情况进行调整，制定出成本费用标准并送交总会计师和总经理审核、审批，下发；[04]执行标准：成员企业按照成本费用标准编制年度计划预算并按照标准执行；[05]监控发生情况：共享中心负责成员企业成本费用的核算并监控发生情况；对成员企业累计发生的成本费用信息进行整理为下一年度标准的制定做资料收集[06]分析与考核：控股财务部按照确定的标准对成员企业发生的成本费用进行分析考核。
10、业务规则[1]成员企业按照控股财务部下发的标准制定年度计划预算并对日常发生按标准执行[2]共享中心对成员企业所发生的费用进行核算并收集为下一年度标准制定做准备[3]控股财务部依据累计发生的成本费用信息进行标准的制定，并根据标准进行考核11、相关制度1、成本费用管理制度2、业务招待费管理办法3、项目开发费用管理办法4、费用管理规定5、职能部门费用支出管理办法6、总经理费用报销管理办法7、出差管理办法8、通讯费用管理办法。
IBM-新奥燃气控股集团—流程说明
安全管理流程说明书1、流程说明该流程描述实现燃气的职业资格四级认证的全过程。
三级流程包括：⏹PO-01.01.01申请安全认证⏹PO-01.01.02审核⏹PO-01.01.03 申请控股安全认证⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹PO-01.01.05 发放认证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：申请安全认证[2]终点：合格发证4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：持证管理[3]其它接口：制定培训计划5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.01.01申请资格认证⏹1级：主要是从事燃气作业的操作员工，对应的任职资格等级为3级职员。
⏹2级：主要是从事燃气作业的各个岗位的班组长，对应的任职资格等级为2级职员。
⏹3级：主要是各个燃气专业部门主任、副主任及技术骨干，对应的任职资格等级为1级职员。
⏹4级：主要是各个企业的副总经理、总工、以及各个区域中心的技术总监，对应的任职资格等级为高级职员。
⏹PO-01.01.03申请控股安全认证⏹由成员企业安全管理部门向控股燃气培训基地申请安全认证，燃气培训基地负责整个成员企业的认证培训和培训效果评估。
⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹燃气培训基地负责拟订培训计划、制作培训内容；⏹通过对参加培训的人员进行理论笔试、现场操作两项考试，综合评估，分为合格与不合格；7、流程图8、业务规则无9、相关制度无1、流程说明该流程描述了对取得职业资格认证证书的所有员工的日常管理，通过《操作工持证上岗管理规定》具体实施。
三级流程包括：⏹PO-01.01.01成员企业安全管理部门考核；⏹PO-01.01.02 控股安全管理部门抽查管理⏹PO-01.01.03吊销安全认证证书⏹PO-01.01.04 继续持有证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：员工取得职业安全认证证书[2]终点：继续持证或者吊销证书4、接口关系[1]上游流程：燃气职业安全认证[2]下游流程：无[3]其它接口：《操作工持证上岗管理规定》5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.02.01成员企业安全部门考核各成员企业具体负责对操作工日常管理工作。
ibm新奥燃气控股集团—客户管理说明书
1、流程说明本流程描述对市场分析的全过程。
三级流程包括：⏹MK-02.04.01管理潜在客户资源⏹MK-02.04.02管理客户合同⏹MK-02.04.03管理客户信用2、流程适用范围本流程适用于工程公司3、流程范围[1]起点：管理潜在客户资源[2]终点：管理客户信用4、接口关系[1]上游流程：制定年度业务计划[2]下游流程：[3]其它接口：实施营销活动5、关键KPI关键点：对客户的动向跟踪，客户忠诚度与认可度的管理；信用度掌控客户动向跟踪及时性与准确性98%，客户忠诚度和认可度98%；客户信用度掌控100%6、关键流程描述⏹MK-02.04.01管理潜在客户资源根据市场调研，细分客户，分析需求特征流程，整理潜在客户资源信息，按照重要性排序。
了解客户消费行为，跟踪客户在竞争对手消费情况进行了解。
客户主动的商务往来进行管理。
确定潜在客户群特征反馈到潜在客户清单。
⏹MK-02.04.02管理客户合同依据销售计划，销售策略，潜在客户资源管理对客户进行商务谈判。
根据供应商合同管理进行合同订单跟踪和管理，从而进一步商务谈判，进行合同的变更以及合同的废除。
⏹MK-02.04.03管理客户信用确定要进行信用评定的客户名单。
针对客户的销售订单执行情况进行汇总分析。
根据客户信用管理规范，制定销售策略，客户合同对客户商务执行率进行分析。
7、流程图[VISIO垂直跨职能带流程图]8、业务规则9、相关制度[1]《工程公司客户资源管理办法》[2]《制定客户信用管理办法》。
IBM新奥燃气控股集团薪酬调查流程说明书
1、流程说明通过本流程实现对与本集团相关行业市场薪酬水平的了解。
2、流程适用范围新奥集团3、流程范围[1]起点：制定薪酬调查方案[2]终点：薪酬调查4、接口关系[1]上游流程：政策需求分析[2]下游流程：薪资调整[3]其它接口：无5、关键KPI[对该流程量化的关键考核指标。
一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。
可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]6、关键步骤描述和流程图政策需求分析流程—输入薪酬调查的目的与主题。
HR7.1.1制定新酬调查方案—人本中心根据新酬调查的目的与主题制定薪酬调查方案，方案中需明确调查的岗位、方式，如需要外部公司调查，需明确费用预算。
HR7.1.2审核方案—公司管理层就薪酬调查的方案进行审批。
HR7.1.3薪酬调查—人本中心或外部顾问公司根据薪酬调查方案进行薪酬调查。
薪酬调整流程—根据薪酬调查情况调整公司的薪酬政策与水平。
7、业务规则无8、相关制度无制度是以执行力为保障的。
“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。
只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。
制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。
是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。
“制度”。
是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。
IBM新奥燃气控股集团结算流程说明书
1、流程说明该流程描述依据合同、竣工资料及款项收付等信息对工程公司、建设单位、能源物流公司之间进行工程结算及款项拨付工作的实施。
三级流程包括：⏹EC-02.07.01收集资料⏹EC-02.07.02编制结算⏹EC-02.07.03审核结算⏹EC-02.07.04审定结算⏹EC-02.07.05核算领料⏹EC-02.07.06确认领料⏹EC-02.07.07扣补工程款⏹EC-02.07.08催办欠款2、流程适用范围工程公司3、流程范围[1]起点：EC-02.07.01收集资料[2]终点：EC-02.07.08款项收付4、接口关系[1]上游流程：EC-02.06竣工验收[2]下游流程：财务收款、财务付款5、关键KPI⏹工程量准确性（100%）⏹结算标准及额度预算额度偏差率（低于2%）⏹结算及时率（不低于99%）⏹回款率（不低于98%）6、关键流程描述⏹EC-02.07.01收集资料➢日常须及时收集结算工程相关的合同、竣工资料（含签证）及结算相关规定等结算信息，做好结算准备。
⏹EC-02.07.02编制结算➢场站工程由公司预算人员依据当地结算定额、合同约定结算条款、及竣工资料等信息编制结算。
➢非场站工程由分公司或项目部的预算相关人员（或核算员）依据当地结算定额、合同约定结算条款、及竣工资料（或约定的综合单价）等信息编制结算。
➢结算相关的工程量须经建设单位、监理书面确认方可有效。
⏹EC-02.07.03审核结算➢所有工程结算须先经甲方预算人员审核确认（场站工程还需大区审算总监审定），方可有效，如有异意，双方协商解决。
⏹EC-02.07.04审定结算➢只有场站工程须由审算中心审定。
⏹EC-02.07.05核算领料➢单项工程领料每月与物流公司按规定时间定期核对，双方确认后由甲方直接按工程领料额拨付能源物流公司，领料额与结算材料额的差异由建设单位按约定时间从工程款中扣补。
➢领料与结算材料的差异额须经工程公司和能源物流公司双方确认后，方可办理拨付。
IBM-新奥燃气控股集团—客户服务流程优化-MK-01.04 制定年度价格策略 V1.0 20060513 by GSH
流程名称：制定年度价格策略-评价价格策略效果版本：流程编号：MK-01.04-MK-03.01 发布日期：流程管理职能域：客户关系流程主管：客户关系职能域主任流程说明制定年度价格策略-评价价格策略流程是为实现控股公司经营目标而制定,控股公司经营计划制定燃控股年度价格管理办法。
成员企业计划统计职能根据燃控价格管理办法编制本企业的价格管理办法,市场开发职能在本企业价格管理办法指导下制定价格策略。
控股公司客户关系职能在成员企业价格执行过程中，通过收集价格策略实施效果信息，对成员企业价格实施进行过程监督，并对实施效果做相应分析，总结经验与不足以对价格策略提出改进建议。
三级流程步骤包括:●MK-01.04.01制定/修订燃控股年度价格管理办法●MK-01.04.02编制成员企业价格管理办法●MK-01.04.03制定/修订成员企业价格策略●MK-03.01.01收集价格策略实施效果信息●MK-03.01.02分析价格策略实施效果●MK-03.01.03提出价格策略改进建议三级流程步骤说明:●MK-01.04.01制定/修订燃控股年度价格管理办法每年燃气控股公司经营计划职能，在集团整体经营目标与燃控营销规划指导下，制定《燃控年度价格管理办法》，指导成员企业编制《企业价格管理办法》。
●MK-01.04.02编制成员企业价格管理办法成员企业根据《燃控年度价格管理办法》，在控股公司定价大原则指导下，结合企业自身情况制定适应本企业发展的《企业价格管理办法》，办法制定应兼顾企业自身利益与控股整体利益。
●MK-01.04.03制定/修订成员企业价格策略成员企业市场开发职能在《企业价格管理办法》指导下，结合燃控客户关系职能制定的《燃控年度价格策略指导原则》制定适应本企业市场开发需求的价格策略，价格策略制定应兼顾即期收益与远期收益，注重市场的培育与发展。
●MK-03.01.01收集价格策略实施效果信息价格策略在执行过程中，燃控客户关系职能行使过程监督指导权，监督指导成员企业正确行使价格策略。
IBM-新奥燃气控股集团—SM3.1 编制控股年度计划预算流程说明书
1、流程目的编制燃控股年度计划预算，验证燃控股年度经营目标设置的合理性。
2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司。
3、流程范围[1]起点：确定计划预算编制指导原则[2]终点：4、接口关系[1]上游流程：●新奥燃气控股有限公司制定战略方案流程●新奥燃气控股有限公司确定控股经营绩效指导书流程[2]下游流程：●新奥燃气控股有限公司审核控股年度计划预算流程[3]其它接口：无5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-03-01-01 成立计划预算编制小组♦在总经理的指导下，由总经济师负责组建计划预算编制小组，并担任组长，主持计划预算编制工作SM-03-01-02确定计划预算编制指导原则♦根据战略和目标，确定计划预算编制的整体指导原则，作为计划预算编制的参考依据和审核的评价标准。
SM-03-01-03 编制业务计划、投资计划、职能性计划♦根据燃控股发展战略，按照不同的业务类别（如城市燃气、LPG、汽车加气站、增值业务等）分别编制业务计划。
♦根据业务计划和其他投资需求（金融性投资、股权投资等）编制投资计划。
♦根据业务计划和投资计划，编制各类支撑性职能计划，如人力资源、技术管理、安全管理、信息化建设等计划。
SM-03-01-04 编制财务预算♦根据业务计划、投资计划、职能性计划等，进行财务试算、编制财务预算。
SM-03-01-05平衡业务计划和财务预算♦对计划和财务预算编制结果进行调整和平衡，确保计划和预算能够有效衔接，且符合计划预算编制指导原则，形成《新奥燃控股年度计划预算》。
SM-03-01-06 审查燃控股年度计划预算总经理初步审查燃控股年度计划预算的有效性、合理性，确定可否提交计划预算委员会审核。
7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。
IBM-新奥燃气控股集团—SM6.3 考核成员企业年度经营业绩
1、流程目的对被考核部门年度经营绩效进行分析评估，参照绩效目标值做对比分析，制定年度绩效考核评估报告。
2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司（以下简称燃控股）及所属各成员企业、各专业公司。
3、流程范围[1]起点：收集并分析被考核部门情况并交相关部门稽核[2]终点：根据考核结果执行激励措施4、接口关系[1]上游流程：●新奥燃气控股季度经营业绩考核（反馈）[2]下游流程：●战略评价流程●优化绩效体系管理流程[3]其它接口：待定5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-06-03-01 自报考核结果♦成员企业依据考核要求上报相关统计考核结果。
SM-06-03-02 签署意见♦区域协调中心以各被考核部门月度、季度经营绩效分析报告作为依据，收集被考核部门年度经营绩效及其他数据，对其经营情况进行分类整理并做具体分析，对其年度绩效状况做初步评估。
SM-06-03-03 组织计算指标值并填写KPI考核表♦经营计划部组织各职能部门同对被考核部门关键绩效指标进行计算，填写KPI考核表，SM-06-03-04 审核评估♦总经济师对年度绩效考核评估结果做综合审核并提供修订意见。
SM-06-03-05 批准考核结果♦总经理对年度绩效考核评估结果做综合审核并提供修订意见。
SM-06-03-06 反馈考核结果♦各被考核部门对考核结果、目标值调整及奖惩措施进行确认并提供意见反馈。
SM-06-03-07 绩效沟通♦区域协调中心总经理与成员企业总经理就考核结果等内容进行绩效谈话。
SM-06-03-08 召开年度绩效考核会议♦经营计划部会同人力资源部共同召开年度经营绩效考核会议，做年度绩效考核评估报告并公布激励方案♦总经理参加年度经营绩效考核会议并进行质询SM-06-03-09 根据考核结果制定激励措施♦经营计划部与人力资源部根据年度经营绩效考核会议结果对各被考核部门制定具体奖惩措施。
♦7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。
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通过本流程设计员工年终奖编制方法，促进年终奖编制信息的准确和及时。
2、流程适用范围
集团内部
3、流程范围
[1]起点：确定年终奖发放方案
[2]终点：发放年终奖并通知员工
4、接口关系
[1]上游流程：上年度收入统计流程、年终绩效考核流程
[2]下游流程：员工申诉流程、解决申诉流程。
[3]其它接口：年度总收入统计流程、员工中长期激励流程、员工福利流程
5、关键KPI
[对该流程量化的关键考核指标。
一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。
可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]
6、关键流程描述和流程图
HR-07.04.01 制定年终奖发放方案
－在薪酬总体方案的指导下，结合年终考核结果及上年度人工成本，根据不同的人员结构确定年终奖发放方案。
HR-07.04.02 信息收集
－按照考勤与考核制度相关规定，向业务部门收集员工年度考勤、年终考核、异动信息。
HR-07.04.03 年终奖总额测算
－根据利润分配方案，结合薪酬总体方案及上年度人工成本总额，测算本年度年终奖总额。
HR-07.03.04 征求直线经理意见
－对年终奖总额征求直线经理的意见。
HR-07.03.05 反馈年终奖意见
－直线经理将年终奖总额调整意见反馈给人力资源部门。
HR-07.03.06 编制年终奖
－根据年终奖方案，结合年度考勤及年终考核信息编制年终奖。
HR-07.03.07 管理层审批年终奖
－管理层调整、审批年终奖。
HR-07.03.08 申请财务款项，并送银行制卡。
－向财务申请年终奖总额款，将年终奖总额款及发放明细报送银行制卡。
HR-07.03.09 制作年终奖凭条，并通知员工。
－根据年终奖发放明细，以发放年终奖凭条的形式通知员工。
HR-07.03.10 申诉个人意见
－员工针对个人年终奖发放情况，申诉个人意见。
HR-07.03.11 接受员工申诉，查清申诉事实。
－接受并记录员工申诉情况，查清申诉事实，并落实调整变化结果。
7、业务规则
无
8、相关制度
[4]新奥集团奖金管理办法
[5]新奥集团年薪制度
[1]新奥集团薪酬管理制度
[2]新奥集团考勤管理制度
[3]新奥集团绩效管理制度。