企业战略管理有关模型

企业优势
战略选择矩阵
战略目标设定 公司战略
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵
不同竞争竞争战略的成本曲线
战略制定
竞争战略 职能战略
“波士顿”矩阵
战略评价与选择
新“波士顿”矩阵 GE矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵
市场 产品
可参见企业的成长方向／P9
市 场 吸 引 力
GE 矩阵：通用电气法多因素业务经营组合表
1．市场份额 2．市场份额增长 3．产品质量 4．品牌知名度 5．分销网 6．促销效率 7．生产能力 8．生产效率 9．单位成本 10．原料供应 11．研发能力 12．管理人员 总 计 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.10 0.05 0.45 0.25 0.30 0.20 3.30
内 部 环 境
机会O
SWOT分析模型
内部劣势S
由稳定型 向成长型 2 3 紧缩型战略
成长型战略 1 4 多元化战略
内部优势W
威胁T 企业劣势
转变或紧缩 分离 清理 企业内部调 整资源分析 纵向一体化 战略联盟
2
市场渗透 3 市场开发 产品开发 技术创新
1
4 横向一体化
同心多元化 合资经营
通过收购或合 并从外部增强 资源、能力
战略分析
六种力量模型
竞争对手分析模型
外部环境分析
内部环境分析
宏 观 环 境 分 析
产 业 环 境 分 析
竞 争 对 手 分 析
经 营 资 源 分 析
战 略 能 力 分 析
核 心 能 力 分 析
环 境 分 析 技 术
价值链分析 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法
政治要素
世界贸易协定 垄断与竞争立法 税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系
业 务 优 势 或 竞 争 能 力
行业吸引力 高 竞 强 争 中 实 力 弱
投资发展 择优重点发展 区别对待
中
择优重点发展 区别对待 利用退出
低
区别对待 利用／退出 利用／退出
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、 行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、 研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。
取得独 特优势 的途径
多 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
新“波士顿”矩阵
最适宜采用集中化战略
竞争地位差别
最适宜采用差异化战略
分散化Leabharlann Baidu专业化
具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
大量化
死胡同
具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。
低
稳定的高利润 稳定的低利润
高 低
分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集 团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争 状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
未来目标
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前的竞争方式
Econemic
Technology
潜在进入者 利益相关者
政府部门、工 会等力量
进入壁垒
潜在竞争对手的威胁
产业竞争者 供方
讨价还价能力
讨价还价能力
买方
退出壁垒
现有企业之 间的竞争
替代产品服务的威胁
从战略制定的角度来看，六种 力量决定着一个产业竞争的强度和 潜在的盈利能力
替代品
进入
退出
高
高利润高风险 低利润低风险
既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
类似于波特战略中的夹在中间战略
最适宜采用成本领先战略
GE 矩阵：通用电气法多因素业务经营组合表
在下表中，测量市场吸引力和评估企业业务优势各取两组指标因子。对 每一因素的评分采用5分制(由低到高：1～5分)并考虑其权数问题，计算 出单因素的加权评价值，最终计算出该业务的综合评价值。
扩张类 维持类 回收类
具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿灯区 竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区 行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红灯区
战略执行
企业家与企业战 略家关系模型
战略实施
战略控制 浴盆曲线
企业环境变 化评价模型
谢谢大家，祝成功！
评 价 指 标 1．市场总体大小 2．年市场增长率 3．历史毛利率 4．竞争强度 5．技术要求 6．通货膨胀 7．能源要求 8．环境影响 总 计 评分(1～5 分) 4 5 4 2 4 3 2 3 权数 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 1.00 评价值 0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 3.70
现有产品 市场渗透
新产品 产品开发
安索夫
现有市场
新市场
市场开发
多元化
产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵
市场 产品
现有产品
相关产品
全新产品
现有市场
相关市场 新市场
市场渗透
市场发展 市场转移
产品发展
多元化 市场创造
产品革新
产品发明 全方位创新
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透 战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二 是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。
企业战略管理
有关模型
企业战略管理之结构体系
企业战略管理
战略分析
外 部 环 境 分 析 内 部 环 境 分 析 战 略 目 标 设 定
战略制定
公 司 战 略 竞 争 战 略 职 能 战 略 战 略 评 价 与 选 择
战略实施
战 略 实 施 ／ 执 行 战 略 控 制
“战略分析”层次
PEST分析模型
社会要素
Politics
Society 人口统计
收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平
分析的意义
在于： 评价这些因 素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
经济要素
商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期
未来的市 场及行业 变化趋势
技术要素
政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 劳动生产率变化 技术工艺发展水平评估 优质品率
潜在内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
潜在内部劣势（W）
竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开 发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他
产业价值链微笑曲线
潜在外部威胁（T）
潜在外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W T O 分 析 法
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
企业价值链分析
人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
对企业经营资源
进行分析的常用 工具是波特的价值链
辅助 活动
有形资源
无形资源
经营资源是企业
竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
（波士顿矩阵）
适量的 正或负 资金流 大量的负 资金流 ？
市 场 增 长 率
25％
10％ 大量的正 资金流
适量的 正或负 资金流
4.1
2.0
1.0
0.5
0.25
相对市场占有率
相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。 它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比
波特三种基本竞争规划模式
单 位 产 品 成 本
不同竞争战略的成本曲线
差异化战略 成本领先战略 0 Q0
某种产品的产量
如果是小批量生产（0<Q<Q0），则采用差异 化战略是有利的；若是大批量生产（Q>Q0），则 成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲 线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或 特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领 先战略显然是不合算的。
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。