正荣地产合作项目投资管理实施细则
地产合作项目成本管理实施细则
地产合作项目成本管理实施细则一、成本管理的目标及原则1.目标：确保项目成本的合理控制，保持项目的可持续盈利能力。
2.原则：合理性、透明性、准确性和及时性。
二、成本管理的组织体系1.成本管理委员会：由项目发起方、投资方和开发商代表组成，负责制定项目成本管理策略、决策及监督。
2.成本管理部门：由专业的成本控制人员组成，负责具体实施成本管理工作。
三、项目成本管理的流程1.成本预算阶段：a.收集项目相关数据，并进行前期预测和估算。
b.制定项目成本预算，明确项目的基础投资、风险准备金等。
c.提交成本预算报告给成本管理委员会进行审批。
2.成本控制阶段：a.成本编制：根据成本预算编制各阶段的详细成本计划。
b.成本控制：对各阶段的成本进行跟踪、分析和控制，确保不超出预算。
c.成本变更管理：对因项目调整或变更引起的成本变化进行管理和控制。
3.成本决算阶段：a.成本结算：对项目的实际成本进行统计和核算。
b.成本决策分析：对项目实际成本与预算成本进行对比分析，为项目后续管理提供参考依据。
c.成本决算报告：编制成本决算报告，提交给成本管理委员会审批。
四、成本控制工具和技术1.WBS（工作分解结构）：将项目工作分解为可管理的任务单元，帮助成本管理部门进行成本编制和控制。
2.PBS（产品分解结构）：将项目可交付成果按照产品层次进行分解，便于成本管理部门进行成本控制。
3.关键路径法：通过确定项目工期中的关键路径，对关键活动进行成本控制和资源优化。
4.成本估算技术：包括专家判断、类比估算、参数估算和三点估算等方法，用于项目前期成本预测和估算。
5.成本效益分析：通过对项目投入成本与产出效益进行分析，评估项目可行性和盈利能力。
五、风险管理与成本控制1.风险评估：对项目风险进行评估，确定风险对成本的影响程度。
2.风险应对策略：根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，包括承担、转移、减轻和避免风险等。
3.风险监控与控制：对项目风险进行跟踪与监控，及时采取相应的措施控制风险带来的成本增加。
正荣地产合作项目成本管理实施细则
目录
1.成本管理职能划分 (3)
2.合作项目筹备期成本管理 (3)
3.合作项目运营期成本管理 (3)
3.1项目公司成本体系 (3)
3.2目标成本管理 (4)
3.3招标采购管理 (5)
3.4战略/集中采购管理 (5)
3.5合同管理 (6)
3.6供应商管理 (6)
3.7预结算管理 (7)
3.8变更签证及核价管理 (8)
3.9成本监控及预警机制 (8)
3.10成本检查机制 (10)
4.附则 (10)
4.1置业公司成本管理补充要求 (10)
4.2本实施细则由地产总部成本管理部负责解释和修订。
(10)
5.附件 (10)
正荣地产合作项目成本管理实施细则
1.成本管理职能划分
在合作项目管理中，根据我司在项目公司中是否委派专职人员负责合作项目的成本管理工作，成本管理职能定义为“我司负责成本管理”和“我司不负责成本管理”。
3.1项目公司成本体系
3.4战略/集中采购管理
3.10成本检查机制
4.1置业公司成本管理补充要求
5.附件
附件1：《正荣地产合作项目招标采购权责手册》
正荣地产控股股份有限公司
成本管理部
2017年9月。
房地产企业企业项目投资管理制度
房地产企业项目投资管理制度1. 引言本文档旨在规范房地产企业的项目投资管理流程，确保投资决策的科学性、合理性和有效性，最大程度地降低投资风险，并提高项目收益率。
本制度适用于房地产企业内所有的项目投资活动。
2. 定义和缩写•项目投资：指房地产企业通过资金投入和其他资源配置，实施房地产项目开发和经营活动的行为。
•项目投资管理：指房地产企业对项目投资活动进行组织、规划、执行、监督和控制的全过程管理。
•ROI：投资回报率（Return on Investment）是衡量投资项目收益效果的指标。
3. 项目投资决策流程房地产企业的项目投资决策流程应包括以下主要步骤：3.1. 项目策划和调研在进行项目投资前，需要对潜在项目进行策划和调研工作。
主要步骤包括： - 评估市场需求：分析当地市场需求、供需情况、竞争格局等因素，确定项目的可行性。
- 调查项目地段：考察项目选址合理性，包括地理位置、交通便利度、周边环境等因素。
- 策划项目规模：确定项目规划方案，包括建筑面积、建设周期、投资规模等。
3.2. 投资评估和决策基于项目策划和调研结果，进行项目投资评估和决策。
主要步骤包括： - 进行投资收益分析：计算项目的投资回报率（ROI），评估项目的盈利潜力。
- 进行风险评估：分析项目的风险因素，评估投资风险，并制定相应的风险控制策略。
- 决策投资方案：根据投资评估和风险评估结果，决策是否进行投资，以及投资金额和投资期限等。
3.3. 项目执行和监督在项目投资决策确定后，进行项目执行和监督。
主要步骤包括： - 筹措资金：根据投资决策结果，进行资金筹措，确保项目有足够的资金支持。
- 项目实施：根据项目规划方案，组织项目实施，包括土地购置、建设施工、销售推广等。
-监督项目进度：定期对项目进度进行监督和控制，及时解决项目执行中的问题。
3.4. 项目评估和调整在项目执行过程中，需要进行项目评估和调整。
主要步骤包括： - 监测项目收益：定期对项目的经营收入、成本支出等进行监测和分析。
房地产公司合作项目投资管理实施细则
房地产公司合作项目投资管理实施细则一、前言随着国家城市化的进程，房地产行业的发展越来越迅速。
在此过程中，合作项目是房地产公司推进房地产开发业务的重要方式。
合作项目涉及到多方利益相关者，需要进行科学有效的投资管理。
本文将给出房地产公司合作项目投资管理实施细则。
二、合作项目概况房地产公司与其他企业、政府机构等达成合作协议，在规划用地范围内共同开展房地产开发项目，通过合作实现共同利益，分工合作实现最终的收益。
三、投资管理组织架构为确保合作项目的有效实施和管理，房地产公司应该建设完善的投资管理组织架构。
1.决策层决策层是投资决策和管理的最高层，主要负责制定战略规划、投资决策及项目管理的大体思路，包括董事会、监事会等。
2.投资管理部门负责具体的房地产项目投资管理工作，主要职责是对项目的投资进行预估和分析，制定方案，确定投资战略和策略，具体包括开发策略、预算管理策略及融资策略等。
3.合作协调部门合作协调部门负责与项目合作方的沟通协调与完善，包括监管合同的签订、项目规划的制订等，主要职责是确保项目实施过程中能够有效地协调各方的利益关系。
4.项目管理部门以项目为中心，开展日常管理，包括资金预算、进度管理、质量管理和风险控制等。
四、投资管理流程房地产公司合作项目投资管理流程主要包括：投资预估、投资决策、项目实施、项目监督、整理汇报等环节。
1.投资预估投资预估是整个投资管理的起始点。
主要工作包含对项目的规划、市场前景、投资风险、资金来源等进行综合评估。
需要预估的内容包括：1)收益预测；2)成本预测；3)现金流预测；4)盈利预测。
2.投资决策投资决策是指在经过投资预估、分析和比较之后，决定是否投资的过程。
主要工作包括：1)制定投资决策方案；2)执行经济评估；3)研究投资风险；4)审批立项。
3.项目实施项目实施是指按照投资决策方案进行工作的过程。
主要工作包括：1)建立投资计划；2)投标、谈判、合同签订；3)集资；4)制定管理计划与实施。
房地产项目投资管理制度
房地产项目投资管理制度为了规范和管理房地产项目投资，确保投资合理、风险可控、效益最大化，公司特制定了以下房地产项目投资管理制度。
一、管理目标1.遵循市场原则，确保项目投资回报率最大化。
2.确保房地产项目投资风险可控，保障投资安全。
二、项目选择与筛选1.根据公司战略规划和发展目标，制定房地产项目投资规模和方向。
2.定期开展市场调研，收集国内外房地产市场信息，筛选潜在投资机会。
3.根据项目综合评估，制定投资标准和选择准则。
4.针对选定的项目，进行项目可行性研究和评估，包括市场需求、地理位置、土地使用权等方面的分析和评价。
三、投资决策1.根据项目风险、收益和投资周期等因素，进行投资收益率和投资回报期预估，并制定投资预算。
2.组织投资决策会议，根据项目的投资回报、风险评估和市场前景等因素，进行投资决策。
3.投资决策会议由公司高层领导主持，投资决策需要经过多数人同意，确保决策程序公正、透明。
四、项目管理1.进行项目的前期准备工作，包括签订合同、设计方案编制、征地拆迁等。
2.指定项目经理，负责项目的实施、进度跟踪、成本控制等工作。
3.进行项目周边环境调查和法律风险评估，确保项目的合法性和安全性。
4.建立项目执行计划和管理流程，确保项目按时交付、质量合格，并进行严格的质量检查和验收。
5.项目实施过程中，及时掌握项目进展情况，对项目的重大问题进行调整和处理，确保项目的顺利进行。
五、投资回报和风险控制1.定期评估和监测项目的投资回报情况，及时调整投资策略和经营方向。
2.对投资项目的风险进行分析和评估，建立风险管理制度，制定相应的风险应对措施。
3.加强对市场、政策、竞争等因素的跟踪和研究，及时应对市场风险和政策风险。
4.建立健全的内部控制体系，确保资金使用合规、科学和高效。
六、投资管理评估1.对项目投资进行定期评估和梳理，分析项目的投资回报情况和风险状况。
2.建立投资管理评估体系，对项目的投资管理进行评估和改进，提出投资政策、流程和制度的改进建议。
XX房产公司成本控制方法
南昌正荣（新加坡）置业有限公司项目实施过程中成本控制管理细则根据《福建正荣集团项目成本管理办法》中第三章“项目实施过程中的成本控制”相关条款的规定，结合正荣置业公司具体情况，特制定以下实施细则。
第1条图纸内审1)内审工作由总工程师牵头，工程部、合同预算部、开发经营部相关技术和工作人员参与。
2)开发经营部及时将图纸内审情况知会设计单位，并跟踪施工图纸的设计修改。
3)招投标前，公司应对设计图纸进行图纸内审，针对建筑用材、结构布置、构造做法等提出合理化建议，以控制成本。
同时对设计图纸中的错、漏、碰、缺予以汇总。
以利正常的招投标工作。
4)定标后开始施工前，工程部代表发包人组织施工单位、监理单位、设计单位等相关单位就施工图纸进行开工前的会审，公司应对会审中的合理化建议予以确认，并跟踪设计单位的设计修改。
如为总价包干工程，会审后引起的工程量（合同价）的变化，应及时以补充协议的形式并入承包合同总价。
5)凡遇设计优化问题，应及时报送总工程师，由总工程师根据具体情况作出相应的决定，开发经营部负责与设计单位沟通。
6)图纸内审过程中所有资料、图纸，由开发经营部负责分类、存档。
第2条工程计量1)工程计量必须在合格的基础上进行。
工程部是工程计量的执行部门，合同预算部是工程计量的审核监督部门，并对各自提供的结果负责。
合同预算部还应负责工程计量的原始数据、过程草稿、最终文件的分类、存档。
2)工程的测量主要由工程部负责实施与复核。
对需要测量的工程计量项目，必需对监理单位的测量成果进行复核。
如未实行工程监理的项目，则必须有工程部主持的测量组（员）及合同预算部主持的复核组（员），分别进行计量测量工作并各自对测量结果负责。
3)对工程量的审核实行两级审核，前后台管理的办法。
工程量的审核以工程部初审，合同预算部复审为工作程序，实行各自负责，相互监督。
4)工程部应认真初审监理单位审核的工程计量单或施工单位报送的工程计量单。
初审意见必须由专业工程师和工程部领导分别签署意见。
地产公司项目投资管理制度
第一章总则第一条为规范公司投资行为，加强投资管理，提高投资效益，降低投资风险，保护股东和其他利益相关者的合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其子公司（以下简称“公司”）的所有投资项目，包括房地产开发投资、产权投资、固定资产投资、金融投资以及其他类型投资。
第三条投资管理应遵循国家产业政策、公司战略规划，符合主业发展方向，确保投资决策的科学性、合理性和合规性。
第二章投资决策程序第四条投资项目应经过充分的市场调研、可行性研究、风险评估等程序，确保投资项目的可行性和盈利性。
第五条投资决策程序如下：1. 投资部门提出投资项目建议，包括项目背景、投资规模、预期收益、风险评估等；2. 组织专家对投资项目进行可行性研究，形成可行性研究报告；3. 投资委员会对可行性研究报告进行审议，提出审议意见；4. 董事会对投资项目进行最终决策，形成投资决议；5. 投资部门根据董事会决议，制定投资计划，并组织实施。
第三章投资预算管理第六条投资预算应根据项目可行性研究报告、投资计划以及公司财务状况编制，经投资委员会审议后，由董事会批准。
第七条投资预算应包括项目总投资、资金来源、资金使用计划、投资回报率等。
第八条投资预算执行过程中，如需调整，应经投资委员会审议，由董事会批准。
第四章投资风险管理第九条投资风险管理是投资管理的重要环节，公司应建立健全投资风险管理体系。
第十条投资风险主要包括市场风险、政策风险、信用风险、操作风险等。
第十一条投资风险管理措施包括：1. 建立健全投资风险评估机制，对投资项目进行全面风险评估；2. 制定投资风险控制措施，对潜在风险进行有效控制；3. 建立投资风险预警机制，及时发现和处理投资风险；4. 定期对投资风险进行评估和审查，确保风险控制措施的有效性。
第五章投资项目管理第十二条投资项目实施过程中，应严格按照投资计划和预算执行，确保项目进度、质量和效益。
第十三条投资部门负责项目日常管理，包括项目进度跟踪、成本控制、合同管理、风险监控等。
正荣地产权责手册-03运营管理(直管项目模式)
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送； 商业管理公司和商业研究部▲仅针对于商业项目。◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
关键事项
物商
3 项目跟踪及评估
3.1 开盘节点评估
①
3.2 年度评估
①
3.3
交房节点评估（按每期首 次集中交房）
①
3.4 项目总评估
①
▲ ▲▲ ▲
★ ★ ★ ★
商业项目商业管理公
地产总部、子公司、项目
公司相关部门参与△，形
●□
成评估报告
● □□
本）
项目生产运营启动会成果 1.2 报批（含经营目标分解及 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
实施方案等）
▲ ▲ ★ ① ②▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ★ ① ②▲ ▲ ▲ ▲
▲ ▲▲ ▲ ▲ ▲▲ ▲
③◆④● ③ ●□
商业项目商业管理公 司和商业研究部参与
审核
2 项目大计划大成本管理
2.1 项目大计划、大成本变更 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ □ ▲ ▲ ★ ① ▲ ▲ ▲ ▲
子公司
正荣地产总部
业业投 管管资 理理发 公公展 司司部
设 计 管 理 部
工 程 管 理 部
成 本 管 理 部
营 销 管 理 部
客人 户力 服资 务源 部部
财资 务金 管管 理理 部部
总 经 办
分 管 领 导
总 经 理
投 资 发 展 部
产 品 研 发 部
工 程 成 本 部
营 销 管 理 部
客 户 关 系 部
地产合作项目成本管理实施细则
地产合作项目成本管理实施细则一、引言二、成本计划阶段1.项目立项阶段在项目立项阶段，需要制定项目的初步投资金额，并进行初步概算。
通过与业主方、投资方等各方进行沟通，明确项目的投资规模与标准。
2.设计阶段在设计阶段，需要制定项目的设计概算。
根据项目的设计要求和业主方的要求，确定项目的建设规模、用地面积、建筑面积等，并进行初步概算，便于项目的设计。
3.投标阶段在投标阶段，需要进行项目的投标预算，包括建设投资、土地投资、融资成本等。
投标预算主要是为了在项目投标时，能够提供准确的成本数据，有利于项目的竞标。
三、成本控制阶段1.项目执行阶段在项目的执行阶段，需要进行成本的控制。
成本控制包括：设置成本预算，进行成本核准，编制成本计划，实施成本核对。
通过成本的控制，可以实时掌握项目的成本情况，及时做出调整，保证项目的进度和质量。
2.采购管理在项目执行阶段，需要进行采购管理。
采购管理包括：制定采购计划，进行采购招标，审核采购合同，管理供应商。
通过采购管理，可以实现项目材料的采购优化，减少采购成本，提高采购效率。
3.成本核算在项目执行阶段，需要进行成本的核算。
成本核算包括：编制月度成本报表，分析成本变动原因，制定成本调整措施。
通过成本核算，可以及时发现项目成本的异常情况，及时采取措施，减少项目成本的增加。
四、成本评估阶段1.项目验收阶段在项目验收阶段，需要进行项目的成本评估。
成本评估主要是针对项目的实际开支和预算开支进行比较，确定项目的成本与预算之间的差异。
通过成本评估，可以评估项目的经济效益，为后期项目的优化提供依据。
2.项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要进行项目的成本评估。
成本评估主要是对项目的总成本、每个阶段的成本进行综合评估，包括成本投入与回报的比较，以及成本控制措施的效果评估。
通过成本评估，可以总结项目的成本管理经验，为后续项目提供参考。
五、成本管理工具1.成本估算软件成本估算软件是进行成本估算的工具，包括成本分析、成本测算、成本控制等功能，能够帮助项目成本管理人员实现成本的计划、控制和评估。
房地产公司合作项目财务管理实施细则
房地产公司合作项目财务管理实施细则一、前言随着房地产行业的逐步成熟和法规规范化，房地产公司在合作项目中的财务管理也越来越重要。
本文旨在针对房地产公司合作项目的财务管理进行详细的阐述，为房地产公司合作项目的财务管理提供可行性的方案和实施细则。
二、项目立项1. 在合作前，房地产公司应该对合作项目的可行性及风险情况进行评估，并制定项目计划。
2. 编制项目预算，包括资本金的大小、资金使用计划以及资金来源等内容。
3. 指定项目负责人，并成立项目组，明确各人职责。
4. 定期召开项目汇报及评估会议，对项目的进行进行科学的分析和评估。
三、资金管理1. 做好资金日常管理工作，确保资金使用的安全及合法性。
2. 制定资金使用流程，确保资金使用管理的规范性和透明度。
3. 制定资金使用计划、执行、维护和优化，确保资金使用的高效性。
4. 根据项目开支形势及时进行资金调配和管理，确保项目运营的稳定性。
四、会计核算管理1. 制定会计核算制度，并确保会计准则的合规性。
2. 管理好账簿，确保会计入账的准确性、完整性和及时性。
3. 定期对账，确保账目与财务数据的一致性。
4. 缴税及时、完整、准确，确保合法合规。
五、风险管理1. 明确风险责任，以便风险来源进行溯源。
2. 制定风险管理计划，并实行持续不断的监测和评估。
3. 建立健全的风险预警机制，及时发现和应对风险。
4. 针对不同类型的风险，制定应对方案，确保在应对中可快速、高效地处理风险。
六、合法合规1. 在财务管理中必须遵循法律法规的要求，确保财务管理的合法性。
2. 各种证文、合同、协议以及财务报表等需要按照法定格式进行编制和存档。
3. 存档的财务报表应当保持完整，以备之后对账查验。
4. 定期进行财务审计工作，确保财务管理的合法合规性。
以上就是房地产公司合作项目财务管理的实施细则，只有做好财务管理才能确保毫不亏损，所以我们要时刻保持警醒。
房地产合作项目资金管理要求
垫资Q/A
3、Q：如区域投资谈的合作协议与要求有一定差异，如何考虑？ A：财务总根据以上条款做好把关，如发现投资拟定的合作协议中相关资金条款与集团要 求有差异，做好风险评估，并向投资总及区域总做提示，由区域总决策；并在合作协议的 流程中说明协议条款与集团要求的差异点，及出于何种考虑存在该差异点，提出风险点及 可能存在的问题。 另外，针对九+X区域，若资金管理条款与集团制度要求不一致的情况下，定案及合作协议 的审批均需走集团审批流程。
2、Q：各类营销系统的报表的取数口径是什么？常用的报表有哪些？ A：营销系统现存的报表较多，就目前已开发报表的取数口径及用途，集团已更新《营销报表取数口径 _v1》供大家学习与参考。使用频率较高的报表分别是： （1）《C03-欠款明细ok（含手机号码）》，可显示已签约且计算业绩单位的欠款情况，可与BI系统的 欠款数据相核对； （2）《C04-楼盘所有房间销售情况明细》，显示截至到统计日期全部计算营销业绩单位的状态（未售， 认购，签约，预留）； （3）《C15-按揭明细表(按放款日期)》与《C15-按揭明细表(按签约日期)》，可以筛选不同放款以及签 约期间的按揭放款情况； （4）《C34-签约日期明细表ok》，可筛选指定期间正式签约的单位以及回款明细（不含草签）； （5）《C62-楼款收入明细（按收款日期）》，可筛选指定期间项目计算业绩的签约单位回款情况； （6）《C81-楼款收入明细（按收款日期）》，可筛选指定期间草签单位的签约明细及回款明细。
4、Q：项目从原来的区域划分到新的区域了，该怎么处理？区域检查数据时发现，BI系统 出现了不该考核的项目该考核的项目没出现在BI系统上，该如何处理？ A：见问题1，由于BI系统的数据源于营销系统以及NC系统，因此营销系统以及NC系统数 据的维护直接影响到BI系统所显示的考核范围及数据。 （1）区域进行项目重新拆分的情况下，一般情况下系统会默认将项目划分到新区域，但根 据实际管理的情况，需要划分回原区域考核的，可联系集团销售回款考核对接人进行核实 及调整； （2）不该考核的项目出现在BI考核数据中，或者该考核的项目没在BI考核数据中时，区域 首先需要判断业务端的信息维护是否有问题，如资金监管属性及上市属性等，业务端信息 的修正及维护完毕后仍有问题的，可联系联系集团销售回款考核对接人解决。
正荣地产权责手册-05示范区景观工程(直管项目模式)
★
□
●
▲★
▲
① ②●
▲★
▲
① ②②
▲★
▲
① ②②
▲▲★
●
□
1、合同同定标报告同步审批的，需要会
签到子公司法务及集团法律事务部（部
分）,集团法律事务部的会签权限同合同
③ ● 的会签权限，且需按照定标报告权限审
批。
③
④
●
2、地产总部的分管领导为产品研发分管 领导。
回标单位少于三家的均属议标。
议标工程的申请
关键事项 工程签证事前审批
判定条件
物商
子公司
正荣地产总部
业 管 理 公 司
业 管 理 公 司
投 资 发 展 部
设 计 管 理 部
工 程 管 理 部
成 本 管 理 部
营 销 管 理 部
客 户 关 系 部
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 部
总 经 办
分 管 领 导
总 经 理
投 资 发 展 部
备注
100万≤金额＜
500万议标工程的 申 50请 0万≤金额＜ 2000万议标工程
▲▲★ ▲▲★
① ②● ① ②②
③ 1、地产总部的分管领导为产品研发分管 领导。
③●
的申请 ≥2000万的议标
工程的申请
▲▲★
① ②②
③ ④●
1.2.5 议标工程的控制价
1.2.6
控制价＜500万 控制价≥500万
1.2.7
关键事项
判定条件
物商
子公司
正荣地产总部
业 管 理 公 司
业 管 理 公 司
投 资 发 展 部
房地产开发协议书中的项目投后管理规定
房地产开发协议书中的项目投后管理规定本协议书旨在明确房地产开发项目在投后管理方面的规定和责任，以确保项目的顺利进行和良好运作。
以下是对项目投后管理的具体规定：第一条项目运营团队的组成和职责1.1 项目运营团队由代表开发商和投资方的成员组成，其中开发商需派遣具有丰富房地产项目管理经验的专业人员，投资方需指派专职负责人员。
1.2 项目运营团队的职责包括但不限于：制定并执行项目运营计划、管理项目资金、监督施工进度、协调各方工作、保证项目品质和安全。
第二条资金管理2.1 投资方应按照约定时间和金额向开发商提供所需投资款项。
2.2 开发商应对收到的投资款项进行专门的账户管理，并按照资金使用计划进行合理支配，确保项目的正常运作和进展。
2.3 开发商应每季度向投资方提供项目资金的使用情况报告，并接受投资方的监督和审计。
第三条施工进度管理3.1 开发商应按照项目计划书中约定的开工时间和竣工时间进行施工，并保证按时交付。
3.2 投资方有权要求开发商提供项目施工进度表，并对其进行监督和评估。
3.3 如果项目存在延期交付的情况，开发商应及时向投资方报告，并提出解决方案。
第四条项目品质和安全管理4.1 开发商应确保项目符合相关法律法规，并执行国家和地方的相关标准和规范。
4.2 开发商应建立健全的质量管理体系，对项目施工过程进行监督和检查，确保项目的品质达到预期标准。
4.3 开发商应制定并执行项目安全管理规定，确保在施工过程中的人员安全和设施安全。
第五条项目交付和验收5.1 开发商应按照约定时间和质量要求完成项目，并向投资方进行交付。
5.2 投资方有权对项目进行验收，并提出合理的修正意见。
5.3 开发商应按照验收意见进行必要的修复和整改，确保项目无隐患，达到可交付使用的标准。
第六条保密和知识产权6.1 双方应对协议书中涉及的项目信息和商业机密保密，未经对方同意，不得向第三方透露。
6.2 双方应尊重对方的知识产权，并在合作期间保护对方的知识产权不受侵害。
房地产公司合作项目财务管理实施细则模版
1.总则为规范我司财务人员在合作项目中的业务操作，维护我司在合作项目的利益，特制定本实施细则，本实施细则适用xx地产下属所有的合作项目，包括：主导操盘项目、联席操盘项目、协助操盘项目、不参与操盘项目。
收购集团公司，不适用于本实施细则。
2.定义主导操盘项目，由我司全权组建开发团队，并行使项目操盘决策权的项目。
联席操盘项目，股东各方联合组建开发团队，我司拥有联席项目总席位，行使对等操盘权利的合作项目。
协助操盘项目，股东各方联合组建开发团队，我司负责部分部门组建，但无联席项目总席位的合作项目。
不参与操盘项目，我司不负责任何部门组建，且不参与项目日常管理的合作项目。
3.项目谈判期在项目谈判期应就项目相关财务管理事项加以明确，以确保后期合作项目财务管理工作的顺利进行。
3.1财务并表条件3.1.1对于净利润率高于10%，且负债较少的项目，需要在前期谈判中争取财务并表。
3.1.2项目是否能满足财务并表，在我司股权比例落在0%~100%的不同区间范围时，必须满足不同的必要条件，具体情况如下图所示：3.1.3根据会计准则，我司上市后需要在合并报表层面按照子公司、合营企业和联营企业的口径，披露相关财务信息。
从会计准则角度，并表的项目公司，均作为子公司；不并表的项目公司，作为合营企业和联营企业。
3.2财务管控3.2.1根据合作项目对于操盘和并表的不同要求，我司对其各项财务要点管控的要求不一，具体参见“附件1合作项目财务管控要求”。
其中，操盘包括主导操盘、联系操盘和协助操盘三种操盘类型。
4.项目经营期4.1一般条款（1）我司财务管理工作事项需要基于合作协议的相关条款、股东会或者董事会的相关决议，维护我司在合作项目中利益最大化；（2）项目公司需允许我司按照跟投管理规定在我司对应权益范围内进行跟投，并保证其他各方积极配合股权变更手续。
4.2资金管理4.2.1合作项目前期土地款的投入（1）合作协议签订前，我司因摘牌支付了部分土地款的，需要根据合作各方股权比率计算各方应支付金额，并建议按年利率10%-12%收取资金占用费。
2024年房产合伙投资权益分配细则合同
2024年房产合伙投资权益分配细则合同本合同目录一览1. 总则1.1 定义与解释1.2 法律法规适用1.3 合伙原则2. 合伙基本情况2.1 合伙企业设立2.2 合伙企业经营范围2.3 合伙企业注册地2.4 合伙企业注册资本3. 投资与出资3.1 投资总额3.2 各合伙人出资额3.3 出资方式3.4 出资时间4. 权益分配4.1 利润分配原则4.2 利润分配比例4.3 亏损分担原则4.4 亏损分担比例5. 决策机制5.1 决策机构设置5.2 决策权分配5.3 重大决策程序5.4 日常经营决策6. 管理职责6.1 管理团队职责6.2 合伙人职责6.3 管理制度7. 合同的变更与解除7.1 变更条件7.2 解除条件7.3 变更与解除的程序8. 合同的终止与清算8.1 终止条件8.2 清算组成立8.3 清算程序8.4 剩余财产分配9. 违约责任9.1 违约行为9.2 违约责任承担9.3 违约纠纷解决10. 争议解决10.1 争议类型10.2 争议解决方式10.3 仲裁机构10.4 仲裁程序11. 保密条款11.1 保密内容11.2 保密期限11.3 泄密责任12. 合同的生效、终止与解除12.1 生效条件12.2 终止条件12.3 解除条件13. 其他条款13.1 通知与送达13.2 合同的修订13.3 合同的附件14. 附则14.1 合同的语言版本14.2 合同的适用法院14.3 合同的签订日期第一部分：合同如下：第一条总则1.1 定义与解释1.1.1 本合同所称合伙企业，是指由各合伙人依据本合同约定，共同投资、共享收益、共担风险的组织。
1.1.2 本合同所称合伙人，是指按照本合同约定，对合伙企业进行投资并参与管理和分配收益的自然人、法人和其他组织。
1.1.3 本合同所称投资，是指合伙人向合伙企业出资，用于合伙企业的经营活动。
1.1.4 本合同所称权益，是指合伙企业经营所得利润和承担亏损的权利和义务。
房地产公司合作项目管理规定(试行)
附件一合作项目管理规定（试行）一、合作溢价应在确定合作对价时考虑溢价部分不能计入项目成本所带来的额外税负，并在充分考虑未来真实税负的基础上进行立项测算。
二、项目公司注册资本对于提供资源的合作方，原则上要求项目公司注册资本不应少于1亿元；对于其他合作方，原则上要求项目公司注册资本最低不少于项目土地出让价款的一半。
三、股东借款安排原则上对于项目公司注册资本之外的股东债权性出资，均要求按持股比例对等投入，项目公司按同期银行贷款利率承担资金占用费，如无法对等投入则应根据各方实际投入比例（注册资本加股东借款之比）进行利润分配及项目公司剩余财产分配。
具体可根据不同情况做以下调整：1、提供资源的合作方如无法对等投入或只能部分对等投入，我方可直接向项目公司投入，项目公司按我方实际投入额承担资金占用费，对于合作方应投未投行为应作违约行为描述，并就其应投未投部分按不低于15%年利率向我方支付违约金，该违约金按扣除所得税计算金额后可在其应分配税后利润中直接扣除。
2、对于其他合作方的对等投入应从严把握，可以给予合作方不超过2个月的宽限期，宽限期内我方可直接向项目公司投入，项目公司按我方实际投入额承担资金占用费，合作方就其应投未投部分按不低于15%年利率向我方支付违约金，该违约金按扣除所得税计算金额后可在其应分配税后利润中直接扣除；超出宽限期，则应根据各方实际投入比例进行利润分配及项目公司剩余财产分配。
此外，注意在合作协议中均不应出现我方替代合作方投入等字眼或类似表述。
四、项目公司融资担保对于提供资源的合作方，在我方操盘并表的前提下，如在项目公司融资过程中其所提供担保银行不予认可，我方可全额提供担保，但项目公司除就我方实际担保额按不低于年1%支付担保费外，对于合作方应担保未担保行为应作违约描述，并就其应担保未担保部分按不低于年2%向我方支付违约金，该违约金按扣除所得税计算金额后可在其应分配税后利润中直接扣除,且合作方股权应质押于我方作为反担保。
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正荣地产合作项目投资管理实施细则
为更好地指导正荣地产合作项目投资工作，提高合作项目推进效率，规避合作过程中的风险，保障正荣地产合作权益，按照《正荣地产合作项目管理办法》的相关规定，特制定本实施细则。
1、基本原则
1.1公平原则：合作项目应本着“同股同权”的指导原则，合作各方对等投入，共享收益，共担风险；
1.2规模原则：鼓励置业公司加强项目合作，尤其对于土地投资额在20亿元以上的项目，应有合作伙伴；
1.3利润原则：拟合作项目的利润额应在1亿元以上。
2、合作前提
与合作方展开合作应基于以下前提条件：
（1）战略合作，即集团（地产）层面的基于战略考虑的合作；
（2）降低土地成本，即能够通过合作降低项目竞争，从而能够有效降低土地成本；（3）提高开发能力，即能够通过优势互补，增强公司的项目开发能力；
（4）突破陌生市场，即能够借助合作方的当地优势，配合公司快速熟悉当地市场；（5）其他需通过合作才能完成，且能够有效降低公司开发风险的条件。
3、合作方选择
各置业公司应加强与（潜在）合作方的的沟通，就合作方的选择应优先考虑以下因素：（1）开发理念和战略导向与我司相似；
（2）与我司关系，且能够切实推动合作；
（3）产品开发能力与我司形成互补；
（4）之前有过项目合作且合作状况评估优良；
（5）优先选择前端融资的企业。
4、合作模式选择
4.1合作项目分类
根据公司就合作模式的分类，合作按照我公司操盘情况，分为以下四类：
（1）主导操盘项目：由我司全权组建开发团队，并行使项目操盘决策权的项目；
（2）联席操盘项目：股东各方联合组建开发团队，我司拥有联席项目总席位，行使
对等操盘权利的合作项目；
（3）协助操盘项目：股东各方联合组建开发团队，我司负责部分部门组建，但无联
席项目总席位的合作项目；
（4）不参与操盘项目：我司不负责任何部门组建，且不参与项目日常管理的合作项
目。
4.2合作模式选择
项目合作上应首选由我司摘牌、操盘并表，如达不到要求的，参考以下原则：
4.2.1摘牌
（1）公司新城市进驻的，原则要求由我方摘牌；
（2）在我方放弃摘牌的情况下，摘牌方的优选顺序依次是：我方的战略合作企业、我方合作情况良好的企业、品牌房企、其他企业，不建议国企摘牌。
4.2.2操盘
原则上由我司操盘或主导操盘的：
（1）我公司在当地市场有明显优势的；
（2）我公司在当地人员建制齐全，且操盘项目明显不足的；
（3）合作方不具备开发能力，或开发能力、知名度明显低于我公司的；
原则上我司可以辅助操盘或不操盘的：
（1）我公司未进驻的城市，且缺少人员储备的；
（2）项目非传统房地产开发的，且我公司短期内缺乏此类项目操盘经验的；
（3）合作方的开发能力、品牌优势明显优于我公司，且能够明显提高项目收益的。
4.2.3并表
参见《正荣地产合作项目财务管理实施细则》
5、合作项目落地
5.1框架协议
由总部投资发展部及置业公司总经理牵头，与潜在合作方洽谈《合作意向书/框
架协议》，明确项目合作基本原则、目标合作地块、摘牌方、股权比例、操盘方案等原则性条款，报公司审批。
经公司批准后，推动《合作意向书/框架协议》的签署。
5.2合作协议
由置业公司总经理牵头，与合作方展开《项目合作开发协议》的谈判，30天内完成《项目合作开发协议》的签订。
协议中应明确项目公司成立、股权比例、股转方案、股东会董事会表决机制、董监高的委派、项目操盘方案、项目公司经营管理（含人员委派、资金管理、章证管理、流程制度管理、营销费用管理费用、品牌使用、物业服务等）、利润分配、违约责任等事宜，并按照协议约定完成股权转让事宜。
项目合作中如采用分职能操盘的，我方在职能专业的选择上应坚持“优势专业优先”、“公司需求优先”两个原则，根据不同项目具体情况一事一议。
5.3合作方维护
置业公司应加强与合作方的日常沟通，根据合作情况，适时推动高层互访，提高合作关系等级。
6、其他
6.1合资企业原则上不鼓励再拿地。
6.2如确需以合资企业名义再投资的，按照正荣地产现有的流程和相关规定审议。
7、附则
7.1本实施细则由正荣地产投资管理中心负责制定与解释。
7.2本实施细则自发布日起生效。
正荣地产控股股份有限公司
投资管理中心
二零一七年八月二十六日。