组织行为学 中文版
组织行为学中文版

“科学管理”理论 :美国旳泰勒利用“时间一动作分
析”旳措施进行了大量旳试验,提出了“劳动定额”、“计
件工资制”等一系列科学管理制度和措施。
“计划管理”理论:法国旳法约尔(Henri Fayol) 提
出构成管理旳基本要素,即计划、组织、指挥、协调
和控制,提出 14பைடு நூலகம்管理原则。
“行政组织”理论:德国旳韦伯(Max Weber) 旳“官 僚构造”(bureaucracy) :组织应是一种等级森严、层次 分明、分工明确旳金字塔形构造。
4、系统理论阶段:从70年代后来,系统理论把组 织看成是一种开放旳社会技术系统,要求把组织中对 人旳研究和对物旳研究结合起来,统一考虑组织中旳 人、财、物,以及组织与环境旳相互影响。
二、组织行为学形成旳理论准备
1、心理技术学
1923年,美国心理学家闵斯脱博格 (H.Muns. terberg) 《心理学与工业生产 率》论述了用心理测验措施选拔合格工 人等问题。处理怎样挑选和培养合格旳 工人去适应他们所要掌握旳机器,即处 理人适应机器旳问题。
(3)构造:在组织旳多种资源中,人力资 源最主要、最关键。组织需要科学地划分部 门、划分层次,需要明确各部门、各层次旳 责任、义务、权力与利益。
(4)互动:组织是一种开放系统。任何组 织都离不开环境、离不开其他组织,都需要 与环境进行物质、能量、信息旳互换,都需 要适应环境旳变化。
组织:组织是具有特定目旳、资源与构 造,时刻与环境相互作用旳开放系统。
2、霍桑试验
1927年至1932年以哈佛大学著名心理学家梅奥(Elton Mayo) 在美国西方电气企业所属旳霍桑工厂进行了一系列 试验, 提出 “人群关系”(human relations)理论。
罗宾斯《组织行为学》中文版与教材同步

核心自我评价
自尊 是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知;
控制点 指个体对自己掌控命运程度的认知;
内控型 认为自己可以控 制命运的人;
外控型 认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运的人;
马基雅维里主义
高马基雅维里主义的条件: 与别人直接面对面交往 最少的规则与限制 对具体问题的情感卷入与能否成功无 关
罗克奇的终极价值观和工具价值观
E X H I B I T 43
罗克奇的终极价值观和工具价值观
E X H I B I T 43 cont’d
公司经营者 工会成员和社区工作者的价值观排列
E X H I B I T 44
价值观 忠诚感和道德行为
领导者的道德价值观和行为
组织内的道德气氛
权力距离 个人主义和集体主义 男性气质和女性气质 不确定性规避 长/短期取向
霍夫斯泰德评估文化的构架
不确定性规避 一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度;
高不确定性规避: 人们不喜欢模糊性和不确定性的情境;并尽力避开; 高不确定性规避: 人们不易受模糊性和不确定性的影响;能够容纳各种意见;
霍夫斯泰德评估文化的构架
长期取向 看重节俭 持久与传统的国家文化;
不同文化下的价值观:霍夫斯泰德评估文化的构架
霍夫斯泰德评估文化的构架
权力距离 一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度; 低权力距离:有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利平等; 高权力距离:有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利巨大不平等分配;
霍夫斯泰德评估文化的构架
人格与价值观
第4章
什么是人格
人格 是个体对他人的反应方式和交往方式的总和;它常常通过个体表现出来的 可以测量的人格特质进行描述;
组织行为学名词解释(中文首字母版)

总是不断的驱动自己要在最短的时间里干最多的事情 ,并在必要的情况下,对妨碍自己的其他人进行攻击.,工作环境这些因素,当这些因素充分时,员工便没有了不满意感。
包括工资和其他项目,以及非现金的各种员工福利。
,认为行为是其结果的函数.愉快的条件,目的在于控制和促进改正不良品德行为,称为惩罚。
取销维持莫伊行为的所有强化物的方法称为忽视。
一种民族文化属性,强调未来,节俭和持久。
人们向来固守着某项政策,尽管有明显证据表明该决策是错误的。
又称为得寸进尺效应 ,是指一个一旦接受了他人的一个微不足道的请求,为了避免认知上的不协调,或者想给他人先后一致的现象,就更有可能接受更大的需求,这种现象宛如登门坎时一级一级的往上,这样就更容易登上高处。
他往往受到最近接触的其他人的影响。
,并按此评估一件事的可能性。
.指的是他人对于群体或者群体成员的位置或者层次进行的一种社会界定。
德尔菲法又名专家意见法,是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,团队成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,以反复的填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见,可用来构造团队沟通流程,应对复杂任务难题的管理技术不同工作领域的员工组成,他们走到了一起的目的就是完成某项任务.包括三类核心需要:存在需要,关系需要,成长需要。
(也被称作反社会行为或者工作场所的无礼行为) ,是指违反重要的组织规则,从而危胁组织和个人健康的主动性行为。
自我价值的重要程度。
,他们认为个人权力高于一切。
,通过增加员工完成任务的数量和变化性,从而使工作本身更具多样化.指工作的纵向发展,他增加了员工对于工作在规则,执行和评估方面的控制程度。
群体成员共同接受的一些行为标准。
进行决策,匡助每一个成员更好的承担起自己的责任。
团队队员努力地结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.个体对那些并不产生反应的刺激做出回应。
如果呈现某事物,导致行为者愉快并使行动者特定行为表现频率增加,称为积极强化。
罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 02

间断强化程序
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行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤
1. 识别关键行为 2. 开发基线数据
3. 确定行为结果
胜任力的特征
Hay(1990)九个核心特征
– 应变力;责任感;影响力;概念化;多视角;预见性; 尊重和敏锐;沟通;自知之明
Kolb(1986)四种类型
– – – – 行为胜任力 知觉胜任力 情感胜任力 思维胜任力
传记特点
传记特点
客观且很容易从员工的人事档案中得到的个人 特征,包括员工的年龄、性别、种族以及在组 织中的任职时间.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.9种基本的体质能力 Nhomakorabea力量因素
1. 动力力量
2. 躯干力量 3. 静态力量
4. 爆发力
灵活性因素
5. 广度灵活性 6. 动力灵活性
其他因素
7. 躯体协调性 8. 平衡性 9. 耐力
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强化程序
Fixed-ratio
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间断强化程序
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第十章 理解工作团队(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)

工作群体与工作团队的比较
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EXHIB I T 10–1
团队的类型
问题解决团队 由来自同一部门的5~12名计时工组成, 他们每周用几个小时的时间来会面,讨 论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题。
– 克服个人阻力 – 抵消个人主义文化的影响 – 在一个过去一直重视个人成就的组织里引入团队
➢ 塑造团队队员
– 选拔有能力扮演好团队角色的员工 – 培训员工,使之成为合格的团队队员 – 继续认可个人贡献的同时修改奖励制度,鼓励共同合作
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警惕:团队并非总是问题的答案
➢ 考察一个团队是否与它的情境相匹配三种测试:
– 该工作是否复杂,是否会比一个人单独干更好? – 群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗?
群体目标会大于个体目标之和吗? – 群体中的成员相互依赖吗?
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工士气
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团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息,进行决策,帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用,团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
创建高效的团队
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组织行为学_中文版

第二节
组织行为学:
组织行为学的产生与发展
是一门综合运用管理学、心理学、行 为学、社会学、伦理学、生理学的基本理论 来研究企业中的人或群体的心理行为活动规 律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的 能力,以达到提高组织效率的综合性科学。
组织行为学的三个层次
组 织 群 体 个 体
一、管理科学的发展和组织行为学的产生
(二)组织类型
根据组织人员的多少,可将组织分成: 1、小型组织(3人~30人); 2、中型组织(30人~1 000人); 3、大型组织(1 000人~45 000人)。
根据产权的归属,可分成: 1、公有组织如国有企业、集体企业、 国有学校等,归国家、全民或集体所有; 2、私有组织如私营企业、私立学校等, 归某个或某些公民个人所有。
3、现代管理阶段是在第二次世界大战以后 形成的,分为行为科学学派、管理科学学派。 行为科学学派强调从心理学、社会学的角度 研究管理问题。它重视社会环境、人们之间的相 互关系对于提高工作效率的影响。认为生产不仅 受物理、生理因素影响,而且受社会因素、心理 因素的影响。不能只重视物质因素、技术因素, 而忽视社会因素、心理因素对工作效率的影响。 行为科学学派重视人的因素,主张用各种办 法调动人的工作积极性,强调以人为中心的管理。 填补了科学管理时期对人的因素的忽视,组织行 为学就是强调以人为中心的行为科学学派在学科 上的体现。
7、差异律
人与人之间在能力、人格特质、价值观、兴趣、动机 等方面存在差异,源于遗传、环境、情景等影响。劳动力 多样化有利于组织绩效的提高。
8、本我律
虽然一个人在行动时考虑到法律与道德的约束,但在 本质上个体只顾追求自己的利益、自己的目标。 弗洛伊德:人格由本我、自我、超我构成:梦的分析 本我蕴藏着人们的本能冲动,以无意识的非理性冲动 为特征,按照快乐原则操作,不顾后果,寻求即刻满足。 自我是在现实的需要与本我的非理性需要之间起中介 作用。按照“现实原则”操作,为了在以后得到更大满足, 因此推迟不合适的即刻的满足。 超我是受父母的教化和道德准则影响所形成的良心和 理想自我,对自我进行监视和统制。
第十一章沟通(《组织行为学》罗宾斯中文12版)

本章小测:沟通
思考:这位男性正在使用什么沟通方式? 他正在使用什么渠道?丰富性如何?适 合进行哪种类型信息的沟通?不适合哪 种类型的信息?
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本章小测:沟通
思考第9章的这幅漫画,从本章中能捕捉到哪些观点?并 与同学讨论。
有效沟通的障碍
情绪 在接收信息时,接受者的情绪感受也会影响到他对信息 的解释。
语言 同样的词汇对不同人来说意义会 不同。
沟通恐惧 沟通焦虑的人或是在口头沟通,或是在书面沟通,或 是在二者兼有的沟通上,感到过分紧张和焦虑。
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也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能,这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
通道的丰富性
Low channel richness
High channel richness
常规的
Source: Based on R.H. Lengel and D.L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill,” Academy of Management Executive, August 1988, pp. 225–32; and R.L. Daft and R.H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design,” Managerial Science, May 1996, pp. 554–72. Reproduced from R.L. Daft and R.A. Noe, Organizational Behavior (Fort Worth, TX: Harcourt, 2001), p. 311. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 08

情感事件理论
情绪是对工作环境中的事件的消极或积极反应 – 人格和心境决定了情绪反应的强度。 – 情绪能影响工作绩效和满意度。 理论的应用 – 个人反应反映了情绪和心境周期
– 当前的和过去的情绪影响工作满意度
– 情绪波动影响工作满意度和工作绩效的变动 – 消极的和积极的情绪导致员工不能专心工作,使工作绩效下 降
情绪-为什么情绪在组织行为学领域被忽视?
理性的神话
– 组织禁止员工表达情绪
不少人相信任何类型的情绪都具有破坏性
– 最初的组织行为学研究看到的是强烈的、负向的、阻碍 了员工和组织有效工作能力的情绪。
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什么是情绪?
注释: 高情绪劳动= 高工作报酬(高认可 要求)
•Internals (Internal locus of control) Individuals who believe that they control what happens to them.
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– 对工作的情绪承诺与高动机紧密联系
领导
– 是导致个体是否接受领导者信息的一项关键变量
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理解情绪在组织行为学中的应用
人际冲突 – 工作中的人际冲突与个人情绪密切交织在一起 谈判 – 情绪会妨碍谈判 客户服务 – 员工的情绪状态会影响他们的客户服务,客户服务又会影响 顾客关系。 工作态度 – “把情绪带回家” 工作场所中的越轨行为 – 负面情绪导致员工越轨行为 (违反组织规则和威胁到组织的行 为)
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与教材同步_19

变革的阻力
变革的阻力的方式
– 公开的和直接的
• 怨声载道,消极怠工,威胁要举行罢
– 潜在或延后的
• 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、缺 勤率上升
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
变革阻力的个体来源
E X H I B I T 19–2
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
行动研究
行动研究 一种变革过程:首先系统地收集信息,然后在信息分 析的基础上选定变革行为。
步骤:
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评价
行动研究的好处: 着眼于问题,而不是解决问 题的方法 员工参与减弱了变革阻力
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
组织发展
组织发展(OD) 建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干 预的总和,致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福 感。
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
卢因的三步模型
1. 通过创造组织需要迫切变革的理由,建立紧迫感 2. 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 3. 建立新的愿景来指导变革,并制定实现该愿景的战略 4. 在整个组织中进行愿景沟通 5. 通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题,向员工授权,
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
组织发展技术
团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的 信任和开放程度。
团队建设活动: • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色,它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
群体行为的基础《组织行为学》罗宾斯中文版

群体结构- 角色
角色 人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模 式。
角色认同 在一种角色当中,态度与实际行为保持一致。
角色知觉 个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和 了解。
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Multidimensional Scaling Study,” Academy of Managemen©t Jo2u0rn0a7l, APprrile1n99t5i, cp.e56H5.all Inc. All rights reserved.
EXHIBIT 9–5
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群体思维现象表现出多种症状
• 群体成员把任何与他们假设不一致的意见 合理化
• 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人,群 体成员会对他们施加直接压力
• 那些持有怀疑态度或不同看法的人,往往通 过保持沉默,来尽量避免与群体观点的不一 致。
• 缺点 – 浪费时间 较慢 – 增加了从众压力
– 可能会被少数人控制 局面
– 责任不明
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群体决策
群体思维 由于群体中从众压力的影响,严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提 出的或不受欢迎的观点。
群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中,群体成员倾向于放大自己最初的立 场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向 于保守偏移,要么是冒险偏移。
罗宾斯组织行为学中文12版与教材同步05

绩效评估管理者对员工工作的主观的知觉评价。
知觉与个体决策之间的联系
决策者的感知
结果
问题
事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。
决策
从认为相关的资料中开发各种备选方案,做出选择。
理性决策模型的假设
模型假设问题清晰所有选项偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制
理性决策模型描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。
本章小测: 知觉
Michael发现他这学期同时注册了两门课,而必须做出决策选择其中的一门。他考虑了这学期上课的教授、上课时间、以及他的朋友们上了哪些课等因素。然后他又思量了他可以再次选修这两门课的时间,以及对这学期和明年选修的利弊进行了权衡。然后,他做出了决策。请问Michael这是在做什么?
决策中的个体差异
人格责任感与承诺升级方面自尊 自我效劳偏见性别女性比男性会作更多的分析。
组织的限制
绩效评估评估标准影响决策奖励体系管理者做出组织认同的决策正规规那么组织的规章制度限制了决策者的选择系统中强加的时间限制组织会硬性规定决策的最后期限历史惯例过去做出的决策总是影响着当前的选择
本章小测: 知觉
承诺的升级代表性偏见易获性偏见事后聪明偏差
与你的同桌讨论:如果你的妹妹回家后说 “我就知道大家都会买那条裙子!〞,那么,答案又会是哪一个呢?
与同桌讨论:如果所有的这些知觉偏见是无意识的,我们如何才能使这些刻板印象不至于影响我们在群体工程中的工作方式? 举出两例事物能使现有的刻板印象不至于影响到有效的团队关系。
什么是知觉及其重要性
人们的行 为是以他们对现实的认知,而不是以现实本身为根底这个世界是人们知觉到 的世界,这对行为来说十分重要
知觉个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
(完整word版)组织行为学主要概念中英文对照

组织行为学主要看法中英文比较ability 能力absenteeism 少勤率achievement motivation 成就动机achievement need成就需要achievement/power theory 成就 /权益理论affective component of an attitude 态度的感情成分affiliation need 亲和需要arbitrator 仲裁者attitude 态度attribution 归因attributional bias 归因成见attributional model 归因模型authority 声威、权益behavioral component of an attitude 态度的行为成分 behavior theories of leadership 领导的行为理论boundaryless organization 无界线组织brainstorming 脑筋风暴法bureaucracy 官僚结构centralization 集权chain of command 指挥链change 改革change agent 改革代理人channel 渠道 ,通道channel richness 通道丰富性charisma 领导魅力;领导者的超凡魅力charismatic leadership 拥有超凡魅力的领导者chief executive officer(CEO) 首席执行官classical conditioning 经典条件反射coercive power 逼迫权cognitive component of an attitude 态度的认知成分cognitive conflict 认知矛盾cognitive dissonance 认知不协调;认知失调cognitive evaluation theory 认知议论理论cohesiveness 内聚力;凝聚力collaborating 合作collectivism 集体主义collegial model 学院模型command group 命令集体communication 沟通communication media 沟通媒介communication process 沟通过程communication networks 沟通网络compromising 妥协conceptual skills 看法解析技术conciliator 调停者conflict 矛盾conflict management 矛盾管理conflict process 矛盾过程conformity 从众content theories of motivation 内容型激励理论contingency model of leadership 领导的权变模型contrast effects 对照效应core dimensions of jobs 工作的核心纬度core values 核心价值观counseling 咨询cross-cultural communication 跨文化沟通cross-function teams 跨职能团队culture 文化decentralization 分权decisions 决策decoding 译码;解码delegation 授权Delphi technique 德尔菲法departmentalism 部门化dependent variables 因变量distributive bargaining 分配谈判distributive justice 分配公正downward communication 下行沟通dysfunctional conflict 功能失态性矛盾employee stock ownership plans〔 ESOPs〕员工持股方案encoding 编码environment 环境equity theory 公正理论ERG theory ERG 理论esteem needs敬爱需要existence needs生计需要expectancy 希望expectancy theory 希望理论expert power 专家权益face-to-face communication 当面的沟通Fiedler contingency model 费德勒权变模型formal group 正式集体formalization 正规化formalization stage 正规化阶段forming 形成functional conflict功能正常性矛盾fundamental attribution error 根本归因错误Gain sharing plan 收益分享方案goal setting 目标设置goal-setting theory 目标设置理论group 集体groupthink 集体思想growth need 成长需要halo effect 晕轮效应Hawthorne experiment 霍桑效应hierarchy of needs theory 需要层次理论higher-order needs 高层次需要horizontal conflict 横向矛盾human relations 人际关系human skills 人际技术hygiene factors 保健因素illegitimate political behavior非法的政治行为incentives 刺激;诱因independent variables 自变量individual differences 个体差异individualism 个人主义informal group 非正式集体informal leaders 非正式领导informal network 非正式网络informal organization 非正式组织information-based power 信息权information technology 信息技术instrumental values 工具性价值观integrative bargaining 整合谈判intergroup conflict 集体间矛盾internal locus of control 内部控制点internals 内控者interorganizational conflict 组织间矛盾interpersonal conflict 人际矛盾intragroup conflict 集体内矛盾intraorganizational conflict 组织内矛盾intrapersonal conflict 个人内部矛盾intuitive decision making 直觉决策lateral communication 横向沟通 Leader-Member exchange(LMX) theory 领导-员工交换理论 leader-participation model 领导参加模型 leadership 领导leadership style 领导方式leading 领导learning 学习learning organization 学习型组织learning theory 学习理论Least-Preferred Co-worker(LPC) questionnaire 最难共事者问卷legitimate political behavior 合法的政治行为legitimate power 合法权益locus of control 控制点lower-order needs 低层次需要Maslow`s theory of needs 马斯洛需求理论Machiavellianism 马基雅维里主义maintenance factor 保健因素Management By Objectives(MBO) 目标管理Management By Walking Around(MBWA) 走动式管理managerial grid 管理方格图managers 管理者;经理matrix organization 矩阵组织matrix structure 矩阵结构Meclelland`s theory of needs 麦克利兰的需求理论mechanistic organizations 机械组织meditation 调停mediator 调停者models of organizational behavior 组织行为模型Motivating Potential Score(MPS) 激励的潜藏分数Motivation激励;动机motivation-hygiene theory 激励-保健理论motivational factors 激励因素motivational patterns 激励种类Need 需要needs theories 需要理论negative reinforcement 负增强neglect 忽略;粗心negotiation 谈判;协商network 网络nominal group 名义集体Nominal Group Technique(NGT) 名义集体法nonverbal communication 非语言沟通norm 老例;标准;定额;平均数norming标准化operant conditioning 操作性条件反射organic organizations 有机组织organization 组织Organizational Behavior(OB) 组织行为organizational culture 组织文化organizational citizens 组织公民organizational design 组织设计organizational development 组织睁开organizational politics 组织政治organizational socialization 组织社会化organizational structure 组织结构organizational life cycle 组织生命周期organizing 组织Participation 参加participative counseling 参加式咨询participative leader 参加式领导者participative management 参加式管理path-goal theory 路子-目标理论perception 知觉perceptual biases 知觉成见perceptual error 知觉错误performance-outcome expectancies绩效-产出希望performance-satisfaction-effort loop 绩效-满意-努力环personal-based influence 个人影响力personal power 个人权益personality 个性;人格personality-job fit theory 个性-工作般配理论personality traits 人格特质piece rate 计件薪水piece-rate pay plans 计件薪水方案piecework system 计件工作系统planned change 有方案的改革polarization 极化political behavior 政治行为political power 政治权益politics 政治positive reinforcement 正增强position power 职位权益power 权益power distance 权益距离power need 权益需要power tactics 权益战术,机谋prejudice 成见;成见problem-solving teams 问题解决小组procedural justice 程序公正性procedure 程序process consultation 过程咨询production-oriented leader 以生产导向的领导productivity 生产力profit-sharing plan 收益分享方案projection 投射psychological success 心理成功psychological costs 心理本钱psychological contract 心理契约psychological distance 心理距离punishment power 处分性权益quality circles 质量圈qualify of life生活质量Qualify of Work Life(QWL)工作生活质量quantity of life 生活数量rationality 理性realistic job previews 实质工作预览reference group 参照集体reciprocal interdependence 互惠的相互依赖reengineering 工程再造refreezing 重新冻结referent power 参照性权益reinforcement 增强reinforcement theory 增强理论reinforcement schedule 增强程序relatedness need互有关系需要reliability信度resistance to change改革阻力reward power 奖励权role 角色selective perception 选择性知觉self-actualization 自我实现self-efficacy 自我效能self-esteem 自尊self-managing teams 自我管理小组self-serving bias 自我效劳成见sensitivity training 敏感性训练shared value 共同价值观situational leadership theory 领导的情境理论skill-based pay 技术薪水skill variety 技术多样化social comparison theory 社会比较论social-learning theory 社会学习理论Social Readjustment Rating Scale社会再适应评预计表Socialization 社会化span of control 控制幅度specification 专业化stereotyping 刻板印象storming 风暴阶段stress 压力stressors 施压源substitutes for leadership 领导的取代物survey feedback 检查反应synergy 共同作用task significance 任务重要性task structure 任务结构task team 任务小组;任务团队task uncertainty 任务不确定性team building 团队建设technical skills 技术技术technology 技术total quality management(TQM) 全面质量管理traits theories of leadership 领导特质理论transactional leaders 交易型领导turnover 离职率two-factor model of motivation 双因素激励理论type A personality A 型人格type B personality B 型人格uncertain avoidance 不确定性闪避unity of command 一致指挥upward feedback 上行反应upward communication 上行沟通valence 效价validity 效度value system 价值观系统values 价值观variable-pay programs 可变酬金方案vertical conflict 纵向矛盾work force diversity 劳动力多元化work group 工作集体work specialization 工作专业化written communication 书面沟通。
组织行为学译文

第一章组织行为学概述TAKEAWAYS重点掌握1. 1Organization behavior is a field of study devoted to understanding and explaining the attitudes and groups in organizations. More simply, it focuses on why individuals and groups in organizations act the way they do.1。
1组织行为学的研究领域是一个致力于理解和解释的态度和组织的组合。
通俗地讲,它着重于个人和组织原因群体行为的方式做。
1.2 The two primary outcomes in organizational behavior are job performance and organizational commitment.1.2组织行为中的两个主要成果是工作绩效与组织承诺。
1.3 A number of factors affect performance and commitment, including individual (job satisfaction; stress; motivation; trust, justice, and ethics; learning and decision making), individual characteristics (personality, cultural values, and ability), group mechanisms (teams, leadership), and organizational mechanisms (organizational structure, organizational cultural)1.3许多因素会影响性能,包括个人承诺,(工作满意度;压力;动机,信任,正义,道德,学习和决策),个人特征(个性,文化价值和能力),组机制(队,领导),和组织机制(组织结构,组织文化)。
组织行为学汉语版课业一

Haier is the leading brand of white goods globally and the most valuable brand in China.With its 29 manufacturing plants, 8 comprehensive R&D centers, 19 overseas trading companies across the world and more than 60,000 global employees, Haier has involved into a giant multinational corporation. In 2008, Haier gained global revenue up to RMB 119 billion.海尔集团是世界白色家电领先者。
中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
Haier makes a great success.Why?What is it that makes people want to work harder than others? Maslow suggested that lower-order need must be met first, then higher-order need could motive workers. Herzberg’s theory showed that certain hygiene factors needed to be in place first, for example, a good basic pay. Only once these were in place could other factors be brought in to motivate workers.As a famous company, Haier pays more attention to motivating employees according to their own situation.There are many different motivation plans in haier . For example 1) The distinctive distribution system. 2) a focus on the spirit of motivation. 3), intensive training, the creation of learning opportunities.and so on . When employees do well in their work, the company rewards them in different forms. For example, merit pay plan for salesperson, profit sharing plan for manager, and skill-based pay for engineer.海尔取得了巨大的成功。
罗宾斯组织行为学第18版中文 13

权力滥用的原因与后果(1/4)
• 权力会使人腐败吗? • 权力会导致人们把自己的利益凌驾于他人的需要和目标之上。 • 权力大的人会对任何威胁到他们能力的行为做出反应,尤其是用消极的方式。 • 权力会导致自负的决策。 • 它对每个人的影响都是不同的,它也可以有积极影响。
图表 13 - 3 影响政治行为的因素
政治行为的前因和后果(2/6)
图表 13 - 4 员工对组织政治的反应
政治行为的前因和后果(3/6)
图表 13 - 5 防卫行为
避免行动 ●过度遵从。通过“规章制度明确表示……”或“这是我们一贯的做法”等措辞来严格解读你的职责。 ●推诿责任。把执行某项任务或决策的责任转移给他人。 ●装聋作哑。假装自己没注意或缺乏能力, 从而回避某项不合意的任务。 ●耽搁时间。拖延某项任务, 使自己显得脱不开身。例如, 把原本两周就可以完成的一项任务延长到4个月。 ●搪塞。在公开场合表现出或多或少的支持, 而私下里却做得很少或根本不做。 避免指责 ●缓冲。为树立一种能力强、考虑周全的形象而记录工作活动的方方面面, 也被称为“不留后患”。 ●明哲保身。远离那些可能会变得不利的情境。它包括只承担那些成功可能性很大的项目, 把有风险的决策交由上级批 准, 不贸然表达自己的判断或意见, 在冲突中保持中立。 ●辩护。寻找各种解释来减轻自己对某个不利结果的责任, 以及/或者通过道歉来表达自己的悔恨。 ●替罪羊。将不利结果归咎于外部因素, 而外部因素往往是无法指责的。 ●虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、有选择性地汇报、混淆视听等手段来操纵信息。 避免变化 ●阻止。设法阻止具有威胁性的变化的发生。 ●自我保护。在变革过程中通过控制信息或其他资源来保护个人利益。
组织行为学中国版

低的胜任能力 高的投入程度
D4
D3
D2
个人发展阶段
D1
已 发展
发展中
“我的经营方式有一套最基本的原则”
——杰克· 韦尔奇的4项基本原则
“使命感应该落实到有效的愿景里。”
企业文化
使命感与 价值观
“价值观应该体现在员工的行为模式中”
优胜劣汰
正直诚信
精英文化
商业道德 “商学院是 制造混乱的 根源之一。”
竞争
合作
凝聚力
谨慎
竞争是 我们的 一种生 活方式。
团队不但 能做大做 强,而且 能做久。
企业要以 人为本, 工作才会 愉快。
循序而 渐进, 欲速则 不达。
中国历史上的卓越领导者
秦始皇 项
周文王 刘
羽 汉武帝 曹 操 司马懿
邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮
《三国演义》中的卓越领导者
交领 下导 属作 讨出 论初 修步 改决 策
征领 求导 意提 见出 后决 作策 出的 决问 策题
让领 团导 体规 作定 出决 决策 策界 限
决界领 策限导 内允 行许 使下 决属 策在 权规 定
管理方格
9 高 8 7 6 对 人 的 关 心 5.5 型管理:通过在工 作要求和维持士气之间 的平衡取得适当的成绩 1.9型管理:周到地注意 人们的需要,因而导致友 善和舒畅的组织气氛和工 作进度 9.9型管理:工作由所委 任的人完成,他们因在组 织目标上有共同利害关系 而互相依赖,同时又互相 信任和尊重
领导工作的过程
领导者 领导环境
决 策 过 程
决 策
动 员
指 挥
组 织
控 制
用 人
驾 驭 人
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额”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法。
“计划管理”理论:法国的法约尔(Henri Fayol)
提出构成管理的基本要素,即计划、组织、指挥、协
调和控制,提出 14条管理原则。
“行政组织”理论:德国的韦伯(Max Weber) 的 “官僚结构”(bureaucracy) :组织应是一个等级森严、 层次分明、分工明确的金字塔形结构。
理管理问题时要注意人际关系的因素。
3、群体动态理论
德国心理学家勒温提出“场”理论(借用 物理学中“磁场”的概念):人的心理和行为 决定于内在需要和周围环境的相互作 用。当人 的需要未得到满足时,会产生内部力场的张力, 而周围环境起着导火线的作用。人的行为动向 取决于内部力场与情境力场(环境因素)的相互 作用,而主要的决定因素是内部力场的张力。
是一门综合运用管理学、心理学、行 为学、社会学、伦理学、生理学的基本理论 来研究企业中的人或群体的心理行为活动规 律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的 能力,以达到提高组织效率的综合性科学。
组织行为学的三个层次
个体
群体
组织
一、管理科学的发展和组织行为学的产生
自有人类以来,就存在管理问题。但管理成为一
6)组织是对完成特定使命的人的系统性安排。(张德 )
组织的共同特征:
(1)目标:每一个组织都有明确的目标, 如企业要使盈利最大化、学校要培养社 会所需人才、医院要提供医疗服务。目 标决定了组织存在的必要性与合理性。
(2)资源:组织要想达到自己的目标, 必须拥有相应的资源,如企业拥有人才、 资金、机器、设备、品牌、技术等各种 资源。
用组织行为学的意义和作用。 3、了解组织行为学的发展历程和趋势。 基本概念:组织、行为、组织行为、组
织行为管理
以下哪些判断是错误的?
1、快乐的工人是生产率高的工人。(爱畜理论) 2、当领导友好、平易近人时,工人会有很高的工
作积极性。
3、通过面试可以正确区分合格的申请者。 4、每个人都渴望得到一份挑战性的工作。 5、为了让人工作努力,你应使用一些威胁。 6、每个人都会为了金钱而工作,金钱对他们都有
行为的种类: (1)按行为主体的不同:个人行为;团体行为。 (2)按人类活动的不同领域:管理行为、政治
行为、社会行为、文化行为、战争行为。
三、组织行为
(一)组织行为定义 指人们在作为组织成员(普通员工、管理
者)时表现出的行为。
但组织成员的行为并不完全属于组织行为。 下班后的业余活动不是组织行为。
注重数学和统计方法,注重运用电子计算机,广 泛运用数学模型寻找事物的发展规律和最优化的解决 办法,侧重以物为中心的管理研究。
行为科学学派和管理科学学派在理论和研究上各 有侧重,但在管理实践上相互补充。不可能单纯用行 为科学的理论和方法来管理现代化的大型企业,同样, 也不可能不管人的因素而只依靠数学和统计方法来解 决现代企业中的重大问题。
为特征,按照快乐原则操作,不顾后果,寻求即刻满足。
自我是在现实的需要与本我的非理性需要之间起中介
作用。按照“现实原则”操作,为了在以后得到更大满足,
因此推迟不合适的即刻的满足。
超我是受父母的教化和道德准则影响所形成的良心和
理想自我,对自我进行监视和统制。
第二节 组织行为学的产生与发展
组织行为学:
5、环境律 一个人的行为特征决定于遗传与环境的相
互作用。
(孟母三迁)
6、发展律
个体出生后,随着年龄的增长,行为在不断地发生变
化,如能力的提高、性格的改变、知识的积累等。
新精神分析学派的代表人物艾里克森把人一生的行为
发展分成八个阶段:
基本信任一基本不信任(1岁前);
自主一害羞、怀疑(1岁~3岁);
1、目标律
任何行为都指向一定的目标。这些目标可能是主体之
外的任一客观事物,如金钱、住房、轿车、职位、名誉等。
目标 “拉动”人们付出努力去获得。
2、动机律
所有行为均有动机“驱动”。动机启动并维持人类行
为的生理、心理状态,如欲望、需要、兴趣、信念、情绪
等。人的行为在动机的驱动下指向目标。
3、强化律
激励作用。
7、大多数人都关心别人的工资超过自己的。 8、最有效的团队和组织是没有冲突的。
第一节 组织行为的概念
一、组织
(一)组织的定义 1)组织是在一定的社会文化环境中的有某种目标、有一
定的内部结构和分工的社会技术系统。(徐联仓 )
2)组织是一种有意协调的社会单元,有两个以上的人组 成,在一个相对连续的基础上运作,以达到共同的目标或 一系列目标。
(3)结构:在组织的各种资源中,人力资 源最重要、最关键。组织需要科学地划分部 门、划分层次,需要明确各部门、各层次的 责任、义务、权力与利益。
(4)互动:组织是一个开放系统。任何组 织都离不开环境、离不开其他组织,都需要 与环境进行物质、能量、信息的交换,都需 要适应环境的变化。
组织:组织是具有特定目标、资源与结 构,时刻与环境相互作用的开放系统。
3)组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 (Stephen P.Robbins )
4)两个或两个以上的人组成的,为一定目标而进行协作
活动的集体。
5)组织是为了达到某一特定的共同目标,通过各部门劳 动和职务的分工合作和不同等级的权力和责任的制度化, 有计划地协调一群人的活动 。(薛恩E·H·Schein)
2、根据与组织目标的关系 (1) 正向组织行为:组织成员表现出的一切都利于组
织目标实现的行为,如尽职尽责、遵守规章制度等。奖 励、鼓励、保护。 (2) 反向组织行为:组织成员表现出的所有阻碍组织 目标表现的行为,如迟到、缺勤、偷窃、暴力、吸毒、 欺骗等。惩戒、消除或减少。
(三) 人类行为一般规律
门科学只有近百年的历史。其发展历程可分为四个阶
段:早期管理、科学管理,现代管理和最新管理。
1、早期管理(经验管理阶段) :
指从手工业生产→机器生产转变的初期。
管理仅仅是依靠工厂老板的个人经验。
2、科学管理时期:19世纪末和20世纪初
“科学管理”理论 :美国的泰勒运用“时间一动
作分析”的方法进行了大量的试验,提出了“劳动定
归某个或某些公民个人所有。
根据目标的不同:
1、营利组织。以获利为主要目标的组织,如工厂、 商店、商业银行、饭店、矿山、公司等。改革开放以 来,一些个人诊所、私立学校等组织已经成为营利组 织,纳税。
2、非营利组织。除公共组织外,一切不以营利为 主要目标的组织,如国有医院、国有学校、各类社团、 宗教团体、慈善机构等。非营利组织既是营利组织的 重要目标市场,也承担着许多重要的社会职能,为其 他组织提供独特的服务。
人与人之间在能力、人格特质、价值观、兴趣、动机
等方面存在差异,源于遗传、环境、情景等影响。劳动力
多样化有利于组织绩效的提高。
8、本我律
虽然一个人在行动时考虑到法律与道德的约束,但在
本质上个体只顾追求自己的利益、自己的目标。
弗洛伊德:人格由本我、自我、超我构成:梦的分析
本我蕴藏着人们的本能冲动,以无意识的非理性冲动
明对劳动生产率并无影响。
梅奥等人在霍桑工厂经过五年的实验和观察表明,职
工的士气、生产积极性主要决定于社会因素、心理因素,
决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的
关系,而物理环境(照明等)、物质刺激只有次要意义。
霍桑实验最早提出以人为中心的管理思想,第一次把
工业中的人际关系问题提到首要地位,并且提醒人们在处
行为科学学派重视人的因素,主张用各种办 法调动人的工作积极性,强调以人为中心的管理。 填补了科学管理时期对人的因素的忽视,组织行 为学就是强调以人为中心的行为科学学派在学科 上的体现。
管理科学学派(运筹学派)是泰勒制的继续和发 展,不同之处在于运用现代自然科学和技术科学的成 就,并且研究的问题更为广泛。
创造一罪恶(4岁~5岁);
勤奋一自卑(6岁一11岁);
自我认同一一角色混乱(12岁~20岁);
亲密一孤立(21岁一24岁);
关心后代一自我关注(25岁~65岁);
自我整合一失望(66岁后)。
每一阶段都存在一种危机,如果每一阶段的危机得到
积极解决,则会产生良好的人格特质,否则相反。
7、差异律
2、霍桑实验
1927年至1932年以哈佛大学著名心理学家梅奥(Elton Mayo) 在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了一系列 实验, 提出 “人群关系”(human relations)理论。
研究厂房照明对生产效率的影响。开始时曾设想灯光
的明暗会对劳动生产率发生很大影响,但是实验结果是照
组织行为指各类组织的每位成员在工作过 程中表现出的所有行为。
(二)组织行为的种类
1、根据分析水平的不同 (1) 微观组织行为:组织内的某一个体或群体的行为。
它包括:个体行为、人际行为、群体行为。 (2) 宏观组织行为:所有组织成员作为一个整体活动
时表现出的行为,如组织文化、组织变革、组织学习。
(二)组织类型
根据组织人员的多少,可将组织分成: 1、小型组织(3人~30人); 2、中型组织(30人~1 000人); 3、大型组织(1 000人~45 000人)。
根据产权的归属,可分成: 1、公有组织如国有企业、集体企业、
国有学校等,归国家、全民或集体所有; 2、私有组织如私营企业、私立学校等,