中交某公司2019-2025年人力资源发展规划

中交某公司

2015-2017 年人力资源发展规划

目录

前言 (1)

第一章人力资源现状及存在的问题 (2)

一、人力资源管理现状 (2)

二、存在的主要问题 (5)

（一）管理理念有待提升 (5)

（二）人员结构矛盾突出 (5)

（三）体制机制障碍显现 (6)

第二章形势分析 (7)

一、开展人才强企，就要坚持“三个原则” (8)

二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇” (9)

三、实现人才强企，就要坚持“三个持续” (9)

第三章发展思路与目标措施 (9)

聚焦一个中心 (9)

一）分类别、定目标，协同企业战略 (9)

二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10)

创新两个理念 (10)

一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10)

二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)

三、加速三个转化 (11)

（一）加速市场化 (11)

（二）加速专业化 (12)

（三）加速国际化 (12)

四、紧抓四个环节 (12)

（一）调结构、转方式，加快人才引进 (12)

（二）拓通道、搭平台，促进人才成长 (13)

（三）建体系、促竞争，加强人才选拔 (14)

（四）改薪酬、优环境，强化人才激励 (15)

五、落实五个保障 (16)

（一）强化执行人才规划 (16)

（二）推进标准流程建设 (16)

（三）提高信息管理水平 (17)

（四）加强自身队伍建设 (17)

（五）完善风险掌控管理 (17)

前言集团二次党代会确立并实施“全面深化改革，打造五商中交，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业” 的发展战略和奋斗目标。集团二次党代会绘就的宏伟发展蓝图，既为集团发展确立了行动纲领，也对我公司提出了新的要求，带来了新的挑战。

为落实纲领、迎接挑战，科学认识当前形势，准确研判未来趋势，适应公司发展新要求，公司在十一届二次职代会提出了“坚持实事求是原则，坚持一切从实际出发原则、坚持问题导向原则” 、“坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先战略不动摇” 、“持续改革创新、持续转型升级、持续提升质量效益” ，构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局。确立了公司未来发展的指导思想、发展方向和发展路径。

我们本着“三个原则” ，重新审视和回顾了人力资源工作，分析了人力资源的现状及存在的问题。结合我公司发展的所处阶段性特征，探求能够为“三个不动摇”的企业战略提供支持的人力资源，对未来三年人力资源发展目标进行了梳理。遵循“三个持续” ，从人才引进、发展、使用、激励等环节，明确了保障目标实现的人力资源具体措施，制订了公司2015-2017 年人力资源发展规划。力图在遵循市场经济规律和人才成长规律下，创新人才机制、优化人才发展环境、激发人才潜能活力，为公司的战略发展提供有力的人才支撑和智力支持。

第一章人力资源现状及存在的问题

一、人力资源管理现状

人才队伍现状；2014年底，公司三类人才（总计9693人，其中，管理人才4291人、专业技术人才7006 人（在管理岗位的2864

人）、技能人才1260人，所占三类人才比例分别为44.3%、42.7%和13%。与2012 年末比，净增加1591 人，其中管理人才增长了5.1 个百分点，专业技术人才下降了9.5 个百分点，技能人才下降了4.4 个百分点。截止2014 年年末在岗员工构成情况如下：表一：人才结构表（人才类别、学历、年龄、职称、技能人才）

管理人才、专业技术人才、专业技能人才比例接近3:3:1 ，三类

人才数量具体分布情况如下图：

图一：三类人才数量情况

公司三类人才学历以大专及以上学历为主，占总人才总数的89.2%，具体学历分布情况如下图：

图二：三类人才学历分布情况

人才年龄具有年轻化特点，40 周岁及以下人数占总人数81.4% 三类人才年龄结构情况如下图：

图三：三类人才年龄情况

取得专业技术资格的人才中，高级所占比例偏小（教授级高工和高级职称为7%，初级职称人员为57%，高层次人才较少，具体情况如下图：

图四: 职称分布图

专业技能人才高级技师所占比例偏小，多数技能人才集中在普通工、初级工层级。技能人才分布情况如下图：

图五：技能人才情况

（一）管理理念有待提升

1、思想认识不够充分。公司对人力资源的管理的重视程度还有

待加强，目前，公司对人力资源前瞻性发展的考虑还不够，既没有从人力资源是企业的战略资源的角度进行理解运用，也没有在制度层面提供强有力的支持，多数制度侧重于管理、服务，而非支持与发展。

2、引入理念过于稳健。公司人才引入一直围绕基础设施的建设展

开，强调懂技术、重质量、保安全的专业技术人才，较少关注项目过程中投资运营、合法合规、风险控制、品牌塑造等商业、法律、宣传方面人才的引入。随着公司做由工转商发展阶段的到来，人才引入理念亟待改变。

3、人才使用缺乏规划。公司长期“赛马不相马” ，重视内部人才使

用，但忽视外部人才的使用及内部人才个性化引导培养，对人力资源个性化发展缺乏规划，落实程度不够，管理相对粗放。

（二）人员结构矛盾突出

1、作为承包商，人才资源有效性较弱。做强承包商，就是要在品牌

影响力、在市场控制地位上有所作为。但公司员工队伍中同质资源高

度重复与高效资源稀缺并存。公司现有路桥施工普通管理人员和技术

人员高度重复，但有效、高效资源较少。体现在：纵向领域中，普通

技术人员较多，专家、优秀项目经理等核心人才队伍较少；投融资、

运营管理等高端运作与管理的人才稀缺，机械设备、安全质量、测量

和试验等高技能型操作人才不够。横向领域中，铁道工程、隧道、城

市轨道、市政等专业的专业人才相对偏少，与企业的实际需求仍有差距。

2、作为发展商，人才资源集中度不高。做好发展商，就是要优化

组织结构，转变发展方式，靠创新实现增量、增效。但公司技术人才分布在各子、分公司，数量较为均匀，单兵作战，既无法在重大课题研究、科研项目上形成技术合力，实现技术突破，也无法在普通技术方案形成专业有效且可复制的模式。这也就造成了公司在过往的工程施工中有实施、无总结，有经验、无成果的局面；另外，长期的资源分散，各子、分公司单打独斗，造成了大量资源的浪费，没有复制和传播公司内已有的有效资源，也产生了新的技术质量和安全风险。

3、作为运营商，人才资源创新性不足。做优运营商，就是要寻求

新的增长点，由产业链向价值链升级。人才作为价值链升级的关键资源，在寻找新增长点上具有不可替代的作用，当前，机电、地铁、盾构、房建、电气、投融资、运营管理就是我公司实现增长的“新大陆”，但这方面人才创新性严重不足，制约了公司转型升级和效益提升。

（三）体制机制障碍显现

1、职业发展通道不畅。员工职业发展的“官本位”通道与员工理想

的个人成长多渠道的问题，表现在职业发展通道上拓宽的必然性。在员工职业发展通道上，我公司虽然建立了“三. 三制”人才成长通道，但受到企业发展进程、个人思想观念等影响，职业发展通道逐渐退化到管理这