松下电器人力资源管理案例分析
松下电器人力资源管理案例浅析
松下电器人力资源管理案例浅析摘要做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。
随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。
而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。
然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展。
关键词：人力资源管理，松下电器Abstract:Do the highest state of HR way to become a CEO 2ic, but in information technology (IT) fully penetrated into human resource management system, before submerged in multifarious affairs of HR for this desire is just waiting cannot be reached. As IT technological change human resource management scheme, the maturity of from the bondage of liberating HR be started flying course. And that day, especially in China to become a reality, undoubtedly still need a little longer. However, just as in the PC era people because of OFFICE software and the strong function of traditional tools like out, as the global economy integration, network and talent economy arrival, in complex competitive environment of CEO as the core of the management to the survival and development of enterprises, the more you need a set of professional, integration and collaborative change, networking tools for human resource management, constructing the core competitiveness of enterprises, thus support team daily operation and strategy development.Key words: Human resource management panasonic松下电器（中国）有限公司（简称CMC）是支持松下在华企事业活动的合资公司。
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
MBA 案例分析() 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]
![企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/273a9f41a517866fb84ae45c3b3567ec102ddc1d.png)
企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。
但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。
显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。
但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。
作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。
总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。
未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。
年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。
这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。
因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。
其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
MBA 案例分析(8) 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
松下案例分析
• 在内部公共关系活动中，制定了“松下精 神” • 每天早晨，员工在工作前集体背诵松下精 神、唱松下社歌《梦想未来》。 • 每个月要在所属群体进行一次至少10分钟 的公开演讲，阐述公司精神价值观，领会 公司整体组织意识
松下精神
• • • • 产业报国之精神 团结一致之精神 改革发展之精神 服务奉献之精神
对 象 型 公 雇共 员关 关系
---
系
处理雇员关系的艺术
• • • • （一）加强双向沟通，实现信息共享 （二）建树企业文化，增强组织内聚力 （三）掌握用人之道，加强组织的向心力 （四）创造“家庭气氛”，协调与非正式组 织的关系
雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。 定期对员工公开企业的财务状况，总结各 人的贡献情况，定期向员工说明企业的规 划目标，经营当局和工会组织保持有效地 沟通和协商等等
【第5章-案例1】 P134
• 不仅如此，松下电器公司还拥有自己 的社训、社歌。每天早晨，遍布世界 各地的松下公司分厂，都无一例外地 要以高唱社歌开始一天的工作。
公司简介
• 日本松下电器公司成立于 1918年3月7日，最初叫 “松下电器产业株式会 社”。由松下幸之助夫妇 和妹夫共同创建，拥有资 金不足100美元。经过80余 年的奋斗，松下成为家喻 户晓的电器企业集团。在 美国《财富》杂志500强排 行榜上，松下集团常年位 居前列。
【第5章-案例1】 P134
【第5章-案例1】 P134
• 一次，松下幸之助问他的销售经理：“松 下公司是生产什么产品的公司？” • 经理回答道：“这还用问吗？是生产电 器的嘛！”
【第5章-案例1】 P134
•
松下幸之助勃然大怒，当场训斥了这位 经理，说：“松下电器公司是培育人才的 公司，兼做电器商品的生意。” • 这就是松下幸之助“制造松下产品前， 先制造松下人”的一贯思想。
松下公司招聘案例分析人力资源管理
松下公司招聘案例分析人力资源管理讨论案例：松下公司招聘实录松下公司招聘实录宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。
一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。
主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。
正式的现场模拟活动启动。
第一回合：简介当记者踏进会议室时，活动已经开始。
坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。
“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。
“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。
这一回合结束了。
但是记者却深深地被主考官吸引住了。
这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的胜任力。
也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。
却不想，主考官要的就是这些反应。
第二回合：组织团队当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。
这个回合是要看大家的分工合作能力。
这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。
看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。
这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。
第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。
第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。
一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。
为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。
一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。
在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。
优点和缺点自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。
但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。
让面试官不知真假。
团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。
根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。
这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。
但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。
没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。
但是做花费的时间过长。
2．为什么松下公司要采取这些方法?松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。
在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。
人力资源案例：要学会尊重员工
随着知识经济的迅猛发展，在现代企业管理中，激励员⼯，特别是知识型员⼯，光靠物质利益，已经很难奏效了。
发⾃内⼼的尊重员⼯，这样⼀种⾮经济激励⽅式，则越来越具有重要意义。
在这⽅⾯，“经营之神”松下幸之助可谓深谙其道。
有⼀天，松下幸之助在⼀家餐厅招待客⼈。
⼀⾏⼈都点了⽜排。
待⼤家⽤完餐后，松下便让助理去请烹调⽜排的主厨过来。
松下特别强调说：“不要找经理，找主厨。
” 助理这才注意到，松下的⽜排只吃了⼀半，⼼想过⼀会⼉的场⾯可能会很尴尬。
主厨很快就过来了，他的表情很紧张。
因为他知道请⾃⼰来的⼈，是⼤名⿍⿍的松下先⽣。
“有什么问题吗，先⽣？”主厨紧张地问。
“对你来说，烹调⽜排已不成问题，”松下说，“但是我只能吃⼀半。
原因不在于厨艺，⽜排真的很好吃，但我已80岁⾼龄了，胃⼝⼤不如从前。
”主厨与其他⽤餐者，困惑得⾯⾯相觑。
⼤家过了好⼀会⼉，才明⽩这是怎么回事。
“我想和他当⾯谈。
因为我担⼼他看到只吃了⼀半的⽜排被送回厨房，⼼⾥会很难受。
”原来松下先⽣是怕主厨怀疑⾃⼰的烹调⼿艺出了问题。
这让主厨很感动，在场的客⼈更佩服松下的⼈格，并更喜欢与他交朋友，做⽣意。
⼜有⼀次，松下对⼀位管理⼈员说：“我个⼈要做很多决定，并且要批准他⼈的很多决定。
实际上只有40%的决定是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者觉得过得去的。
” 这位管理⼈员感到⾮常惊讶。
在他看来，如果松下不同意办某件事，⼀⼝否定就是了，⼤可不必如此。
但松下则认为，对于那些⾃⼰认为还算过得去的计划，可以在实际操作过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。
在他看来，作为⼀个领导⼈，有时候应该接受⾃⼰不喜欢的事，因为任何⼈都不喜欢⾃⼰的主张被否定。
关注对⽅的感受——这就是松下的领导风格。
显然，这是对对⽅极⼤的尊重。
⽆疑，这更能得到了部下和员⼯的信赖和拥护。
尊重员⼯，不仅仅要尊重员⼯的⼈格和各种需要，⾃然也包括尊重员⼯的⾟勤劳动。
海尔在对员⼯的荣誉激励⽅⾯也别具⼀格。
松下案例分析
用马斯洛需求理论分析
•
•
松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。 公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充 分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提 高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
•
公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们 切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知 员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工 感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在 工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗 旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
松下精神
松 下 精 神
产 业 报 国
光 明 正 大
友 善 一 致
奋 斗 向 上
礼 节 谦 让
顺 应 同 化
感 激 报 恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
业这 精 严 背 恕 犯 产样 神 厉 离 你 了 松 生一 价 的 了 的 一 下 了个 值 批 公 ， 个 幸 强机 观 评 司 把 诚 之 劲构 的 ， 的 它 实 助 的繁 作 直 价 作 的 有 内杂 用 至 值 为 错 一 聚、 ， 解 规 一 误 句 力人 使 雇 范 笔 ， 名 和员 得 。 ， 学 公 言 向众 松 正 就 费 司 ： 心多 下 是 会 ； 是 如 力的 公 这 受 而 会 果 。企 司 种 到 你 宽 你
浅谈日本松下的人力资源管理案例
浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有"七招"。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。
"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘作为全球知名的电器制造商，松下一直在长期稳定的市场运营中不断推动着公司发展。
在松下的管理理念中，人才是公司最宝贵的资源。
因此松下一直注重招聘工作的质量和效率，以确保其能够吸引和留住优秀的人才，为公司的可持续发展提供有力的支撑。
本文将围绕着松下公司招聘案例，从松下的招聘流程、招聘宣传、招聘标准和招聘过程中遇到的问题等方面，深入分析了如何保证公司的人力资源管理能够高效运作。
一、招聘流程松下公司的招聘流程是一个严谨的系统，由多个环节组成。
首先，人力资源部门会与招聘部门的领导层及岗位主管部门进行会议。
这个会议的目标是讨论并确定岗位的职责与要求，以便于确定岗位的招聘工作。
之后，招聘部门会向招聘市场相关部门延伸邀请，获取更多的有效招聘途径。
与此同时，岗位主管也会向自己的同事、朋友、前同事及亲戚、员工推荐供招聘使用的人才信息。
在岗位的职责和要求、岗位主管推荐的信息以及招聘市场部门介绍的信息的基础上，招聘部门确定适合此岗位的候选人类型，并制定招聘计划和时间表。
二、招聘宣传松下公司在招聘方面非常注重口碑效应。
公司会通过多种途径对外宣传，比如通过自己的网站、招聘会、校园招聘等途径招聘人才。
尤其是在校园招聘方面，松下非常注重打造自己的品牌形象，与各大高校合作，宣传公司的品牌形象，吸引优秀的毕业生加入公司。
在招聘会场内，松下公司还会设置了一个专门的接待区，为应聘者提供友好、热情的服务，争取更多的好评口碑。
三、招聘标准松下公司将“质量优先”作为公司的核心理念，严格要求每一位加入公司的员工必须符合公司的招聘标准。
这些标准包括应聘者的专业能力、语言能力、个人素质等多方面的要求。
在面试环节，面试官需要确定与岗位相关的技术背景和专业能力以及个人的态度和团队合作能力，挑选出最符合公司要求的人才。
四、招聘过程中的问题如同任何一家公司，松下在招聘过程中也会遇到一些问题。
判断应聘者是否为合适的人才，是在招聘过程中面临的一个严峻挑战。
松下人力案例
松下提出要建立“以人为本”的21世纪人事制度新面貌,主要体现在以下几点: 一是体现“自主自立的个人”的人事制度,改变过去忽视员工个人发展需要的做法;二是建立培养专家型人才的人事制度;三是形成以“成果主义”为核心的人事制度,要害是变革原有的“年功序列”体制,做到工资有升有降;四是建立适应经营环境变化的组织体制。
人事模式的转换与变化在人事职能方面,原来是经营人事+服务人事,即首先满足公司经营需要,同时给员工做些服务,现在则更加重视战略人事和经营人事。
在经营的对象方面,原来以员工为中心,现在考虑到全部持股者。
在组织形态上,原来是金字塔型的部、课、系组织结构,而且中间职务层次非常多,现在要把细长的组织平面化,通过授权和专题小组,形成平面蛛网型组织。
从员工角度来说,原来注重的是日本人、男性以及资历,现在则包括了外国人、女性,并任用年轻人。
在招聘形式上,日本一年定期两次只招大学应届毕业生,现在转为全年招聘,同时招聘有经验的人。
在员工意识上,变原来只是为了进公司为现在的谋求就业、得到发展。
在工作方式上,从原来注重于集团维持、目标达成的工作,到现在的使工作成为通过发挥能力表现自我的舞台。
总之,人事制度就是要从封闭、单一、单向、家族式转向公开式、复线型、对话型、全球化。
松下电器(中国)的人才战略作为松下电器在中国的最大一家公司,母公司的人事制度变革以及时代的变迁必然给松下电器(中国)有限公司带来深远影响,促使其提出新的人才战略。
首先,中国环境的变化给公司的人事治理提出新课题。
20世纪80-90年代,松下电器(中国)的人事治理状态是摆脱国有型人事制度,期待松下型人事制度,正是对松下治理模式的照搬照抄,即便十年前适应中国的传统治理模式,历史发展到今天,中国的市场经济化程度不断加深,逐渐成为世界经济的主战场,加之竞争对手的快速增长,劳动力市场的激变,中国人就业意识的转变,都使得企业不得不探讨适合发展的新型人事制度。
其次,合资形态导致人才阶层分化的现状值得反思。
《松下案例分析》课件
松下公司是一家全球知名的电子公司，具有悠久的历史背景和卓越的组织文 化。本课件将分析松下的战略、管理哲学、营销策略、创新思维以及对其他 企业的启示。
公司概况
公司介绍
介绍松下公司的核心业务和主要产品。
公司组织架构
解析松下公司的组织结构和管理层次。
公司历史背景
探讨松下公司的起源和历史发展阶段。
公司规模
介绍松下公司的规模、全球分布和员工数量。
松下的战略
1
松下的经营理念
探讨松下公司秉持的核心价值观和发展
松下的战略目标
2
理念。
解析松下公司的长期和短期战略目标。
3
松下的全球化战略
探讨松下公司在全球范围内的业务扩张
松下的产品战略
4
和战略规划。
介绍松下公司在产品研发和创新方面的 战略。
松下的管理哲学
3 松下的产品推广
4 松下的市场获客策略
探讨松下公司在产品推广方面的策略和技巧。
解析松下公司吸引和保留客户的市场策略。
松下的创新思维
1
松下的创新理念
探讨松下公司在创新方面的核心理念和
松下的创新实践
2
价值观。
介绍松下公司如何将创新理念付诸实践
并取得成功。
3
松下的技术创新与产品创新
解析松下公司在技术研发和产品创新方
松下的管理理念
解析松下下公司鼓励的员工文化和 多元化。
松下的员工培训
介绍松下公司对员工职业发展的 重视和培训计划。
松下的营销策略
1 松下的市场定位
解析松下公司在市场中的定位和目标受众。
2 松下的品牌建设
介绍松下公司对品牌形象的塑造和品牌价值 观的传达。
电大_管理案例分析各例题
电大_管理案例分析各例题案例一：北京松下的事业计划北京松下彩色显像管有限公司(以下简称北京松下)是中外合资企业，自建成投产以来，北京松下以良好的经营业绩确立了在我国工业界的地位。
曾经连续多次被评为全国“三资”企业中高营业额、高出口额的十大“双优”企业.。
北京松下高度重视计划工作，他们常说：“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”“什么是管理，执行计划就是管理”。
公司对职员考核的五条标准中，一个重要标准就是制定计划的能力。
每年年初，公司总经理都要召开一年一次的经营方针发表会一制定计划，设定公司该年度的努力目标。
根据公司的经营方针，各部门都要有该年度的活动经营方针，都要制定该年度的活动计划，设定目标。
制定计划的目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随机管理。
公司总经理曾经形象地说：“等着了火再去泼水傻瓜都会，管理的责任在于防止火灾的发生。
”北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”。
它的编制往往始于该财政年度的前几个月，其内容包括：生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。
“事业计划”的一个特点就是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。
“事业计划”来自于全体职工的集体智慧，其中的“标准成本”“部门费用预算”等，使职工们看到各自的岗位与经济责任。
总之，“事业计划制”的实施大大地加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。
问题：1．你对“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”、“执行计划就是管理”这两句话如何评价?2．说明北京松下事业计划的类型。
答：1、说明了计划的重要性，计划是管理的首要职能，具有首位性，计划就是要明确组织的目标以及实现这些目标的途径，管理者就是围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、人员配备、领导和控制，以达到预定的目标。
松下电器案例分析
2000年
2002年8月，松下又一度陷入手机在中国被禁售的麻烦之中。
这对于刚刚想重振雄风的松下
来说无疑又是雪上加霜。
…………
1997年，长虹的市场占有率越
升了33%，松下彩电以8.4%的份额名列第四
1999年，松下在对中国121
市的600家大中型商场调查显示，十大家电名牌中，松下已被长虹、康佳、TCL超越，无可奈何让出了
榜首之位
1、生产方面——总成本领
1、将生产与销售分开，实现管理的本土化
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”
四、训练人才重在启发独立
五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。
六、不可雇佣朋友
七、不要挖墙角。