超市商品配置策略分析

沃尔玛超市中国商品配置策略分析姓名：宣晓磊班级：营销10.1班沃尔玛超市中国商品配置策略分析摘要沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆？沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客 1.76亿人次。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。

始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。

沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。

在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

关键词：创新，零售，竞争，服务质量1研究背景国内外大型超市发展现状外资大型超市发展现状。

目前进入国内市场的外资大型超市都拥有雄厚的资本实力，它们已经完成了资本的原始积累，因此进入中国后选址布点迅速，凭借的是资本优势。

它们高度重视客户的满意度，研究顾客的需求变化，更加注重售后服务。

同时它们拥有完善的物流配送体系，几乎所有的外资大型超市都有自己的物流配送中心并采用先进的物流和信息技术。

它们都具有批量采购的成本优势，能实现无须预付的采购。

本土大型超市发展现状现阶段，本土大型超市的市场定位逐步鲜明。

各大本土大型超市已经在同外资超市的竞争中学会了重新定位，扬长避短。

在本土化经营方面，本土大型超市更能了解顾客的需求，特别是在传统商品方面的需求，能够为本土大型超市赢得先机。

但在物流配送体系方面有待改进，目前大都处于萌芽状态，少数建有自己的物流配送中心，大部分仍包给第三方物流企业，在调度和应急处理方面的反应差距较大。

本土大型超市在经营中的盲目性比较大，片面强调规模扩张，没有做好充分调研，易导致经营失败。

经营处于借鉴摸索时期，很多经验都来自外资超市。

但是由于我国的国情和民族特色，造成很多在国外成功经验在国内都无法实现，因此只有靠本土大型超市的自身探索。

2沃尔玛商品配置策略现状尽管目前超级市场行业还在迅速膨胀，但总有饱和的一天会到来。

现在各大超级市场仍在进行抢滩，因为最终谁的份额大，谁可能胜出。

虽然现在大家都有饭吃，都能活得很好，但下一步随着市场竞争的日趋激烈，超级市场的产品也将进入细分和市场细分阶段，最终进入产品竞争时代。

沃尔玛只有4000多种商品，每一种商品品牌一般只选1到2种一类品牌。

这样做的目的一方面是为了使店方可以通过从国内外厂家大批量采购，并直接运到各个分店，大大降低了采购成本，加上沃尔玛在商业物流和信息流上的技术优势和高效率，更进一步降低了运营成本，最终保证了商品的货真价低，使顾客获利；另一方面，沃尔玛通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本，最终还是使顾客受益。

实际上，对于大多数顾客来说，最大的吸引力正是在于其商品的货真价低。

许多超级市场将连锁经营作为一种先进的经营制度和商业组织形式，自引进中国后，显示其强大的生命力，在我国的商业界迅速掀起一股连锁经营的热潮。

但许多连锁企业毕竟年轻，还很不成熟，需要向国际连锁巨头学习。

沃尔玛作为世界零售业的老大，无疑是众多连锁企业学习的标杆企业。

“以人为本”的企业文化；真正实现“顾客第一”；坚持成本领先的战略；科学的选址策略是沃尔玛制胜的四大法宝。

3沃尔玛商品配置策略存在的问题(1) 在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响讨近几年址沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。

并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。

2006年5月22日址沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团从而正式退出了韩国市场7月28日沃尔玛正式宣布讨向麦德龙出售其在德国的85家门店。

此外址沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场」外而有关数据显示址沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道。

(2) 供应链管理影响低成本战略的实施沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。

在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。

但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。

沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问(3) 对供应商太过苛刻况双方的双赢局面在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。

沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。

显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。

(4) 消费水平、消费习惯与发达国家不同我国自改革开放以来，人们生活水平较以前有很大提高，但我国仍属于发展中国家，与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。

而沃尔玛在中国大都建在繁华城市，其全球零售第一的金字招牌几乎可作为优质产品的代名词，而且又拥有全球一贯的物美价廉的声誉，吸引了很多追求生活品质的消费者，多数是高、中收入者，这些客户在价格和品质之间，更注重品质，反而对价格不是很敏感，同时中国城市人口密度大，商圈密集，汽车普及率也远远不及美国，因此居民大都不喜欢批量购买，更喜欢少批次高频度的购买方式，把购物也当成一种消闲娱乐。

4沃尔玛商品配置要解决的问题（1）改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。

因此，鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。

科尔尼咨询公司的报告显示，到2017年九75•話的中级市场将出现在中国二线或三线城市中，随着人们收入的增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。

（2）用科技创新改善供应链，优化物流管理对沃尔玛而言，适应在中国市场的改变，就必须首先按照供应链管理的要求，通过重组业务流程的方法进行改造。

在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。

同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。

（3）供应中，要达成与供应商双赢局面对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。

唯有如此，才能在中国市场做大做强。

沃尔玛应该帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。

这种新型的战略合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，是沃尔玛在中国市场取得成功的关键所在。

（4）销售中的调价策略出于中国市场竞争的需要，沃尔玛要根据实际情况进行适当调价。

一般调整价格的原因一般有两个：一是因为促销，二是由于价格竞争。

为了给消费者造成低价的视觉冲击，需要经常性的选择一些低于市场价的特价商品进行促销，促使连带购买行为的产生。

同时，为了避开低价抛售的嫌疑，商品通常几天后价格要回弹到正常价位，以示真诚让利消费者。

之后再重新选择新一轮的促销品，循环让利，给消费者造成低价的心理印象。

通过特价商品会带来客流，刺激购买欲望，产生冲动性购买并带动高毛利商品的销售，增加店内整体营业额，最终增加整体利润。

5结论沃尔玛作为世界零售业巨头注应该形成成熟的物流配送系统、供应链管理体系和完善的销售体系糾在全球化经营的同时需要改良其僵化的思维和做法汎适当吸取其他跨国零售企业的成功经验汪这是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题。

无数例子表明注在美国市场上被证明成功的商业模式未必适应中国的市场注沃尔玛需要进行不断调整注尽可能贴近中国市场的实际情况注量身定做适合中国国情消费状况的本土化发展方案注根据中国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设注比如变革高度集权的管理结构注适当放权注使沃尔玛各区域可根据自身情况适当在采购、物流上创新注以适应中国市场广阔、地区差异大的特点。

在把握大原则的前提下注将生产、营销、管理、人事等经营诸方面融入中国社会注与中国社会文化融合注管理变革注保持竞争优势注不断促进整个公司的和谐发展。

唯有这样才能在中国市场上走得更快、更远。

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