【企业管理案例】摩托罗拉公司绩效考核案例分析
案例摩托罗拉的薪酬管理
案例摩托罗拉的薪酬管理摩托罗拉是一家全球化的通信设备制造商，其薪酬管理体系是其人力资源管理的重要组成部分，对于公司的发展和员工激励起到了关键的作用。
摩托罗拉的薪酬管理体系主要包括以下几个方面：1.有竞争力的薪酬结构：摩托罗拉制定了一套有竞争力的薪酬结构，以吸引和留住优秀的人才。
这套薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、股权激励等多个组成部分，旨在将员工的薪酬与其个人能力和业绩挂钩，以激励员工的工作动力。
2.公正公平的薪酬分配：摩托罗拉通过建立公正公平的薪酬分配机制，确保员工获得符合其贡献和能力的薪酬待遇。
公司制定了明确的薪酬标准和评估体系，并与员工进行定期的薪酬谈判，确保员工薪酬的透明度和公平性。
3.绩效管理：摩托罗拉注重绩效管理，在员工绩效评估方面采用了一套科学的评估体系。
公司设定了明确的绩效目标，并定期进行绩效考核和反馈，以衡量员工的绩效水平并做出相应的薪酬调整。
4.培训与发展：摩托罗拉注重员工培训和发展，通过提供各种培训机会和学习资源，帮助员工获得专业知识和技能的提升。
同时，公司也建立了一套与薪酬挂钩的晋升机制，通过晋升来激励和奖励员工的发展。
5.公司文化和员工福利：摩托罗拉注重营造良好的公司文化和员工福利环境。
公司重视员工的工作满意度和生活质量，提供良好的福利待遇和工作环境，以激发员工的工作热情和忠诚度。
摩托罗拉的薪酬管理体系不仅确保了公司与员工之间的互惠关系，提高了员工的工作积极性和生产效率，同时也帮助企业建立了较强的竞争力和市场地位。
然而，值得注意的是，薪酬管理体系需要不断地进行评估和调整，以适应市场变化和公司发展的需要。
此外，尽管激励是薪酬管理的重要目标之一，但过度的激励也可能导致员工的不健康竞争和薪酬差距过大的问题，因此公司需要在制定薪酬政策时兼顾公平和合理性。
总之，摩托罗拉的薪酬管理体系在一定程度上为公司的发展和员工激励做出了贡献。
通过建立有竞争力的薪酬结构、公正公平的薪酬分配机制、科学的绩效管理体系以及完善的培训发展机制，公司成功地吸引和留住了优秀的人才，并提高了员工的工作动力和贡献度。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析报告(ppt 16页)
3 注重结果与
绩效管理不过仅程强调
结果导向，而且重 视达到目标的过程， 同单纯的考核相比， 它更注重未来，更 注重长期，更注重
参与
摩托罗绩效考核的最终目的是改善员 工表现，达到企业目标，提高 员工的满意程度和成就感。
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目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的 手机品牌中脱颖而出，与其出 色的绩效考核体系有着很大的 关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
业绩考核
奖惩
态度考核
薪酬
摩托罗拉的绩效评估目标与公司战略
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
内部营运类指标
例如： •产品质量合格率 •存货周转率 •管理流程建设 •ISO9000认证
例如：
1、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。2、你们应该培养对自己，对自己的力量的信心，百这种信心是靠克服障碍，培养意志和锻炼意志而获得的。 3、坚强的信念能赢得强者的心，并使他们变得更坚强。4、天行健，君子以自强不息。5、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大 的威力。6、永远没有人力可以击退一个坚决强毅的希望。7、意大利有一句谚语：对一个歌手的要求，首先是嗓子、嗓子和嗓子……我现在按照这一公式拙劣地摹仿为：对 一个要成为不负于高尔基所声称的那种“人”的要求，首先是意志、意志和意志。8、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。9、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 10、发现者，尤其是一个初出茅庐的年轻发现者，需要勇气才能无视他人的冷漠和怀疑，才能坚持自己发现的意志，并把研究继续下去。11、我的本质不是我的意志的结果， 相反，我的意志是我的本质的结果，因为我先有存在，后有意志，存在可以没有意志，但是没有存在就没有意志。12、公共的利益，人类的福利，可以使可憎的工作变为可 贵，只有开明人士才能知道克服困难所需要的热忱。13、立志用功如种树然，方其根芽，犹未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后叶，叶而后花。14、意志的出现不是对愿 望的否定，而是把愿望合并和提升到一个更高的意识水平上。15、无论是美女的歌声，还是鬓狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。16、即使 遇到了不幸的灾难，已经开始了的事情决不放弃。17、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。18、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下 去。19、意志若是屈从，不论程度如何，它都帮助了暴力。20、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。21、意志坚强，就会战胜恶运。22、只有刚强的人，才有神 圣的意志，凡是战斗的人，才能取得胜利。23、卓越的人的一大优点是：在不利和艰难的遭遇里百折不挠。24、疼痛的强度，同自然赋于人类的意志和刚度成正比。25、能 够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。26、钢是在烈火和急剧冷却里锻炼出来的，所以才能坚硬和什么也不怕。我们的一代也是这样的在斗争中和可怕的考验中 锻炼出来的，学习了不在生活面前屈服。27、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。28、立志不坚，终不济事。29、功崇惟志，业广惟勤。30、一个崇高 的目标，只要不渝地追求，就会居为壮举；在它纯洁的目光里，一切美德必将胜利。31、书不记，熟读可记；义不精，细思可精；惟有志不立，直是无着力处。32、您得相 信，有志者事竟成。古人告诫说：“天国是努力进入的”。只有当勉为其难地一步步向它走去的时候，才必须勉为其难地一步步走下去，才必须勉为其难地去达到它。33、 告诉你使我达到目标的奥秘吧，我唯一的力量就是我的坚持精神。34、成大事不在于力量的大小，而在于能坚持多久。35、一个人所能做的就是做出好榜样，要有勇气在风 言风语的社会中坚定地高举伦理的信念。36、即使在把眼睛盯着大地的时候，那超群的目光仍然保持着凝视太阳的能力。37、你既然期望辉煌伟大的一生，那么就应该从今 天起，以毫不动摇的决心和坚定不移的信念，凭自己的智慧和毅力，去创造你和人类的快乐。38、一个有决心的人，将会找到他的道路。39、在希望与失望的决斗中，如果 你用勇气与坚决的双手紧握着，胜利必属于希望。40、富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。41、生活的道路一旦选定，就要勇敢地走到底，决不回头。42、生命里最重 要的事情是要有个远大的目标，并借助才能与坚持来完成它。43、事业常成于坚忍，毁于急躁。我在沙漠中曾亲眼看见，匆忙的旅人落在从容的后边；疾驰的骏马落在后头， 缓步的骆驼继续向前。44、有志者事竟成。45、穷且益坚，不坠青云之志。46、意志目标不在自然中存在，而在生命中蕴藏。47、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。 48、思想的形成，首先是意志的形成。49、谁有历经千辛万苦的意志，谁就能达到任何目的。50、不作什么决定的意志不是现实的意志；无性格的人从来不做出决定。我终 生的等待，换不来你刹那的凝眸。最美的不是下雨天，是曾与你躲过雨的屋檐。征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。 真正的爱，应该超越生命的长度、心灵的宽度、灵魂的深度。生活真象这杯浓酒，不经三番五次的提炼呵，就不会这样可口！人格的完善是本，财富的确立是末能力可以慢 慢锻炼，经验可以慢慢积累，热情不可以没有。不管什么东西，总是觉得，别人的比自己的好！只有经历过地狱般的折磨，才有征服天堂的力量。只有流过血的手指才能弹 出世间的绝唱。对时间的价值没有没有深切认识的人，决不会坚韧勤勉。第一个青春是上帝给的；第二个的青春是靠自己努力的。不要因为寂寞而恋爱，孤独是为了幸福而 等待。每天清晨，当我睁开眼睛，我告诉自己：我今天快乐或是不快乐，并非由我所遭遇的事情造成的，而应该取决于我自己。我可以自己选择事情的发展方向。昨日已逝，
《企业管理-摩托罗拉案例分析》
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
摩托罗拉绩效管理案例
及时的反馈
调研方法
1、季度考评
每季度都会考核员工的目标执行情况。不 断提醒员工，有利于及时反思；防止粗放 式管理。
2、"关键工作伙伴"反馈机制
第一部分
案例介绍 3、绩效改进计划
跟落后的员工一起分析原因 ETlheectirnictraoldauncdtiMonecohfatnhiecarel port
调研方法
公司总的战略目标、部门的业务目标、个
人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目 标。
制定目标时通常都强调SMART原则：
Specific——具体；
measurable——能够衡量，并要求定
第一部分
出 出完成目标达到的级别；
案例介绍 attainable——能够实现的，不能太高
而而最后实现不了； ETlheectirnictraoldauncdtiMonecohfatnhiecarel port
客户至上
1分：尊重他人，随时随 缺乏具体的
地维护阿里巴巴形象
要求
2分：微笑面对投诉和受 绩效评估270
到的委屈，积极主动地在 维度未将客户 工作中为客户解决问题 的评价作为重
3分：与客户交流过程中，点计入
即使不是自己的责任，也 脱离顾客，
不推诿
难以满足市场
4分：站在客户的立场思 需求
考问题，最终达到客户满
无可否认，绩效管理很重要， “以人为本”的理念更要延续。
Th班0a8机风n电1k展班 示you!~ Electrical and Mechanical My class one
My class one, our home
有技巧的沟通
调研方法
“三明治”对话
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
摩托罗拉的绩效管理
人才ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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人事经理俱乐部・管理睿语 人工作的最佳方法之一。
&% 评出绩效的级别； 而且是解决问 #% 不 仅 是 评 估 员 工 ，
题的机会； 最终形成书面的讨论结果，并以面 谈沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此
经理人不能靠命令让人做事。相反， 依赖影响、 理解和一套微妙的技巧是学会与 —查尔斯・汉迪 ——
业前途、 培训等； 在这个过程中， 主管和员工就上述 问题进行充分的沟通， 最终形成签字的 记录， 即员工的绩效目标。它是整个绩 效管理循环和绩效考评的依据， 其作用 非常重要， 需要花费必要的时间和精力 来完成， 在摩托罗拉大约用一个季度的 时间。摩托罗拉的第一个日历季度就是 绩效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组 成：
!% 防止问题的出 现 或 及 时 解 决 问 题
（前瞻性） ： 正式或非正式， 就 &% 定期或非定期， 某一问题专门对话； 在这个过程中也要形成必要的文字 记录，必要时经主管和员工双方签字认
’% 我觉得那些 绩 效 标 准 是 恰 当 的 ，
因为它们测量的是我应该做的事情； 我 9% 在达到目标 方 面 我 做 的 如 何 ， 能得到及时的反馈； 使我 :% 我 觉 得 我 得 到 足 够 的 培 训 ， 能得到及时准确的反馈； （例 ;% 公 司 给 我 提 供 了 足 够 的 资 源 如： 钱、 仪器、 帮手等） ， 使我达到目标成 为可能： 我得到赞赏和 <% 当 我 达 到 目 标 时 ， 认可； 我因为自己 8"% 奖励体系是 公 平 的 ， 的成功而得到奖励。 每一项有 ’ 个评分标准， 这样通过打 分可以得知一年以来的绩效管理的水平 如何， 差距在哪里， 从而做到拾遗补缺， 改进和提高绩效管理的水平。 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没 有分数，而是运用等级法，实行强制分 布， 这样既能分出员工绩效的差别， 又尽 可能地避免了在几分之差上的无休止的 争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也 采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑 汁地去精确地联系，因为这样既耗费时 间， 也偏离了绩效管理的方向， 绩效管理 致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为 了薪酬管理服务。 以上简单论述了摩托罗拉绩效管理 的一些理念和做法，希望能给我们的管 理者一些启示，从而改进和提高自己的 管理水平。 ! 编辑 冯玺玲
管理学决策案例分析-摩托罗拉
管理学摩托罗拉 案例分析
目录
- CONTENT -
01 02 一·基本事件
二 ·案 例 分 析
03 三·反思
事件回顾
2011年8月15日谷歌公司宣布与摩托罗 拉移动签署最终协议，将以每股40美元 的现金收购后者，总价约125亿美元。 2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧 盟和美国批准。
2
数字手机
发明第一款双向
3
式寻呼机（1995）
“百年老店”摩托 罗拉为什么做出被 年仅13岁的谷歌 收编 的决定呢？
环境因素
决
组织自身的因素
策
决策问题的性质
的
影 决策主体的因素
响
社会环境分析：
1. 智能手机的强势崛起，改变了世界手机行业的格局，以及手 机市场阵营对抗处于白炽化的状态
2. 当今世界手机品牌众多，竞争激烈，打破了摩托罗拉控制市 场的格局，市场走向了多元化竞争局面,而且摩托罗拉的市场 份额下滑
谢谢
汇报人姓名
摩托罗拉生产了风靡全球的经典V 3手机，但 之后推出的数款手机，都没能跳出V 3的影子， 导致销售额一直低迷。
注重提高用户体验，依据用户的体验及时更新 升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后，更关注下一部手 机的开发 ，而不是相应的售后服务。 因此， “界面及软件不友好、功能和易用性差”等抱 怨声不断。
摩托罗拉公司 （Motorola Inc.），原 名Galvin Manufacturing Corporation，成立于 1928年。1947年，改 名为Motorola，从 1930年代开始作为商标 使用。总部设在美国伊 利诺伊州绍姆堡，位于 芝加哥市郊。
v3 （2004） ME511（2010）
摩托罗拉的绩效管理
案例分析：《摩托罗拉的绩效管理》思考题：1、摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2、你认为摩托罗拉的绩效管理还有不足之处吗？如果有，如何改善？一．摩托罗拉对绩效管理的定义阶段1.重视：从“企业=产品+管理，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”可以看出摩托罗拉对于绩效管理的重视。
只有对其重视才能更好的进行绩效管理。
更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。
2.沟通：“摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。
”对绩效管理的正确认识，对沟通的重视，使得员工及管理层都积极参与绩效管理的全过程，员工的建议反馈能使得绩效更贴合实际，管理层的积极沟通使得员工更加清晰的了解企业的目标、战略、对员工的期望，这才能让绩效管理的效用充分发挥。
3.合作：“员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：①员工应该完成的工作；②员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；⑤如何衡量绩效；⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。
”员工与主管以合作伙伴的形式，一起为员工设计工作内容，工作目标，绩效指标，了解员工工作中的困难及需要的帮助，将员工的工作直接与组织目标结合，这不仅使得员工清晰明确的了解自己的工作职责，努力方向。
更使得绩效管理贴合员工实际，避免了指标不切实际，难以考核等诸多问题。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的可操作性。
这样的合作方式，不仅有利于组织达到自身的利益目标，同时也有利于员工的自身发展。
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------从并不繁琐的定义中可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为实现组织目标服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行这些策略。
管理学案例 摩托罗拉
不可忽视的物质激励作用
• 薪酬福利是最有效的激励员工的"金箍棒". • 建立激励性的薪酬制度： • 首先，应遵循着公平性、竞争性、激励性、经济性以及合 法性等薪酬管理原则，灵活制定出最有效的薪酬方案。 • 其次，建立合理的薪酬模式 • 高弹性模式，即根据员工的月绩效或年绩效来约定，薪 酬与其绩效成正比，在员工工作热情不高或优秀人才流失 时适宜采用； • 高稳定模式，主要取决于工龄和公司的经营状况，其激 励作用小，企业的人工成本较高； • 折中模式是较为理想的模式，它需要根据企业的生产经 营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。
为员工描绘未来之路
• 企业用工作本身的意义和挑战、未来的发 展空间、良好信任的工作氛围来激励员工 作。 • 扩大工作岗位的职责范围，既给员工提供 了一个大的舞台，尽情发挥自己的才干， 同时也给了他们压力与责任。 • 为员工描绘美好的发展远景，提供足够的 发展空间，会激励富有事业心、长远抱负 的员工不断前进。
摩托罗拉的发展
• 在国内，摩托罗拉刮起的首先是BB机热潮 • 大哥大 • 掌中宝 • 2004年11月摩托罗拉公司发布了RAZR V3手机 • 2006年初，摩托罗拉“明”A1200横空出 世，续写了摩托罗拉手写帝国的神话
摩托罗拉的内部激励制度
• 摩托罗拉在人力资源管理上的最大特点就是能让 它的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞 争气氛，公司对任何人没有偏爱，一切以工作绩 效为评判标准。 （1）提供福利待遇。 （2）建立公正评估。 （3）尊重个人人格。 （4）实现开放沟通。 （5）提供发展机会。
• 摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制 度，给员工提供了良好的待遇。 • 摩托罗拉还建立了公平的绩效评估体系。 摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、 失业等保障。在中国，为员工提供免费午 餐、班车，并成为向员工提供住房的外资 企业之一。
摩托罗拉公司绩效管理
目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理
![[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理](https://img.taocdn.com/s3/m/c7571cd1852458fb760b5626.png)
（绩效考核)摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理:人力资源管理=绩效管理绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，也是企业管理中壹个重要的支点。
企业于发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持壹股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，且给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
管理和绩效管理，摩托罗拉有壹个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理于摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，且给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验且应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，和企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，于这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成壹致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍且将其克服。
从这个且不烦琐的定义里能够见出，绩效管理于摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑于了壹起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地见待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略且执行策略。
另外，定义仍特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也壹定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
案例分析及答案
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
绩效管理案例--摩托罗拉
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。
知名企业绩效管理案例
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
第二章 绩效与绩效管理
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，
一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目 标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客 户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也 包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、 信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情 况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，
摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此 之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部 门同事之间有紧密联系，使考核达到360度 的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使 他的老板 满意。这种情况也导致管理的误区，出 现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般， 但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工， 成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时
间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部 去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对管理有不公之感，可以拒绝在 管理结果上签字。每个员工的管理表会有自己 的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知 道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况， 解决存在的问题。
第一章 绩效管理概述
案例：摩托罗拉公司的绩效管理
关于绩效与绩效管理，摩托罗拉公司有一个
观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力 资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见绩 效管理在摩托罗拉公司地位的重要性，摩托 罗拉公司将绩效管理上升到了战略管理的层 面，并给予高度的重视。
绩效管理的目的
摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案
摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案大家好,我是来自管09A-2班360度视角小组的能捷。
我是刘玉玲。
很荣幸今天能有机会站在这里代表我组成员陈诉我们的观点，首先请允许我为大家解释一下我组的组名。
我组之所以起名"360 度视角”并不是因为我们真的能将问题分析的面面俱到,而360视角代表的是我们追求目标。
作为工商管理本科在读生的我们, 希望通过努力,将人力资源管理方面的问题尽量分析地更为深入，更为完善。
下面,让我们一起进入今天的案例。
我们知道,摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。
而作为世界财富百强企业之- -的摩托罗拉公司,向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩,摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准,针对具体业务都制定了自己的目标。
而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量,也就是说,摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展,这样-来,便使得评估目标与公司战路密切配合在了- -起。
摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡积分卡的方法。
根据考核标准,摩托罗拉公司将员工进行了排序。
人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身.上花了很多精力。
这主要出于两个原因。
其一是为了确定考核结果是否符合被考核人的真实情况,力求做到避免由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。
是为了留下合适的人并让其得到发展,培训不合适的人以改进他们的绩效,并为不适合其岗位的人重新安排工作。
绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。
摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合,对每个员工的目标完成,工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。
摩托罗拉的绩效管理
绩效计划
• 绩效目标
• 业务目标(Business Goals) • 行为标准(Behavior Standard)
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
• 员工应该做什么？ • 工作应该做多好？ • 为什么要做该项工作？ • 什么时候要做该项工作？ • 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
绩效监控
• 信息的收集与记 录
• 收集与绩效有关的信息 • 记录好的以及不好的行
为
• 绩效沟通
• 沟通是一个双向的过程， 目的是追踪绩效的进展， 确定障碍，为双方提供 所需信息；
• 防止问题的出现或及时 解决问题（前瞻性）；
• 定期或非定期，正式或 非正式，就某一问题专 门对话。
绩效评价
• 目标----成绩报告表(scorecard) • 对象 • 主体 • 指标----工作分析法 • 标准 • 方法----强制分步法
使我达到目标成为可能； • 当我达到目标时，我得到赞赏和认可； • 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效 管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高 绩效管理的水平。
绩效反馈
摩托罗拉员工的IDE卡
对摩托罗拉公司绩效管理系统的评价
绩效评价标准
• 我有针对我工作的具体、明确的目标； • 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也
不太容易）； • 我认为这些目标对我有意义； • 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； • 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测
量的是我应该做的事情；
绩效评价标准
• 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； • 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； • 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），
2021年成功的绩效考核案例
People with pure hearts live full of sweetness and joy.悉心整理祝您一臂之力（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）成功的绩效考核案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围?如何轻松面对职场，应对管理?前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例：1.摩托罗拉实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则："S"(specific)是指目标要具体;"M"(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;"A"(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;"R"(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;"T"(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。
具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。
她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
2.桂林伐木装饰公司桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午 12 点至 1： 30 之间打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣 5 元，之后从 30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉(儿童故事:)工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。
摩托罗拉绩效分析
绩效管理小组作业22010级工商管理组员：袁小雅、石月坤、叶舜尧、罗明、曾志科、陈琪、周越、卢松林案例名称：摩托罗拉的绩效管理问题及解答：一、摩托罗拉在实施绩效管理过程中没有采取系统的绩效考核方法，而是运用强制分布法，为什么？答：根据定义，强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级，如下图所示。
而摩托罗拉选择强制分布法的原因主要是强制分布法具有如下特定的优势：一、等级清晰、操作简便1，等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，能显著区分出员工绩效的差别；2，在实施过程中能较为快捷的进行评价，并且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果，减少了计算过程。
二、对员工的刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
重奖与重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激，从而促使员工进步。
三、强制区分更客观由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象，使评价更加客观有效。
有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。
四、与不断更新的绩效考核体系一致摩托罗拉的绩效考核体系是不断循环与改进更新的，即强调绩效诊断和提高过程，故此考核体系从制度上对强制分布的准确性起到了一定保证。
二、摩托罗拉实施的是否是真正意义上的绩效管理？简要地阐述你的理由。
答：我们认为，摩托罗拉实施的是真正意义上的绩效管理。
我们的理由主要来自于绩效考核的定义，即所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
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绩效管理不仅强调 结果导向，而且重 视达到目标的过程， 同单纯的考核相比， 它更注重未来，更 注重长期，更注重
参与
摩托罗拉的绩效管理体系
绩效承接
战略实现
绩效考核的最终目的是改善员 工表现，达到企业目标，提高 员工的满意程度和成就感。
目标分解
谢谢观赏 360°视角小组制作
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
符合smart原则
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
能力开发
Question： 摩托罗拉绩效评估 是能力重考结核果还是重过程？是晋升重使用
还什是么重？发展？绩效评员估工的岗位重配点置是
所以， 摩托罗拉公司评估的重点是员工
的绩效。公司有合理的绩效评估标准，根 据绩效考核系统便可找到个人与公司的契 合点和共同责任并以此提高公司与个人的 长远发展。
绩效评估怎样与薪酬，晋升，员工职业发展挂钩？
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
管09A-2班： 张赛 石明月 苏旭 郭欢 李阳 杨爽 杨晓倩 和佳 熊捷 刘玉玲
360°视角小组制作
目录
摩托罗拉公司简介 摩托罗拉公司管理理念 摩托罗拉公司绩效管理内容
案例问题分析 案例问题解答
公司简介
• 公司理念：
- 正直不移 Uncompromising Integrity - 对人保持不变的尊重 Constant Respect for People
摩托罗拉的绩效评估目标与公司战略
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
内部营运类指标
例如： •产品质量合格率 •存货周转率 •管理流程建设 •ISO9000认证
例如：
•内部员工满意度 •部门协作满意度 •接班人培养 • 员工接受培训的时间
？ Question：摩托罗拉绩效评估指标采用了什么方法
高效的绩效考核方法
• 平衡计分卡 • 目标考核法(目标管理法） •Qu强e在s制ti工o分n作：布表的人现方力前法资2源5名部和为后什2么5名会人花身很上多？精力
不良员工 10%
目标管理法
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的 手机品牌中脱颖而出，与其出 色的绩效考核体系有着很大的 关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科考核
薪酬
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
公司的绩效管理做到了以下三个方面
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高