佳能公司案例分析
第7章 内部条件分析
7.1.2 企业内部条件的构成 企业能力
能力理论认为，企业的能力是竞争优势的来源，能力 是企业分配和使用资源的效率。 • 知识被认为是能力的核心，企业的知识包括显性知识和隐 性知识。企业知识管理的作用就在于将隐性知识显性化， 并开发和转化新的知识。 • 企业能力的作用通常在某些职能领域最为明显。比如：戴 尔公司的直销模式很大程度上依赖于其卓越的供应链管理 能力，而微软公司在激励员工和授权方面的能力也是其竞 争优势的重要来源，索尼公司和苹果公司强大的工业设计 能力也造就了它们的优势。
员工的训练和专业知识决定他们的基 员工的教育和技术状况相 人力资源 本能力，员工的适应能力表明了企业 对于该行业的员工工资水 本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献 准 精神往往决定了企业维持竞争优势的 能力。 企业的组织机构设置，人员配置科学 组织机构职能、责任 组织资源 性和合理性，企业正式汇报结构及其 沟通机制 正式的计划、控制、协调机制。 生产、管理计划控制制度
7.2.1 企业资源的概念和种类 企业资源的种类
（1）有形资源
与无形资源相比，有形资源容易被识别，同时也容易 估计它们的价值。作为有形资源，公司的借款能力、工厂 和设备的状况、雇员的各种属性（包括数量、培训的类型 和他们曾有的经历）都是看得见的。表7－1列出了企业主 要的有形资源。
表7-1 企业的有形资源
7.2.2 企业资源的作用(1)
在外部环境基本相似的条件下，企业资源向竞争优势的转 化也需要一定的条件才能实现。具体地，有以下条件必须 满足。 （1）优越性。企业所拥有的整体资源要强于竞争对手。 比如，拥有更多的资本、更先进的技术、更优秀的人才、 更有效的信息系统等等。如果只是部分资源强于对手，那 么企业的优势就不会太明显。企业可能需要依靠某些资源 的优化组合，或者开发和获取新的资源来实现竞争优势。 （2）独占性。企业所拥有的资源是竞争对手无法获得， 或很少能获得的。在资源和某些垄断行业中比较普遍，比 如：采矿企业、电力企业、公用事业单位等。这些企业依 靠先天获取的独占性资源而享受着竞争优势。竞争对手很 难与之竞争，甚至根本就没有竞争对手。
佳能公司的STP分析
●技术标杆成就市场领跑
佳能公司在单反相机领域一直处于领跑者的位置，具有很多先进性的技术，在美国专利的数量多年来一直位居前三。”的确，数码单反时代第一台全画幅数码单反，第一次引入全高清视频拍摄，佳能一直用技术引导着整个影像行业的进步
而佳能的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
地理细分，
佳能已经在大连、珠海、中山、苏州等地拥有包括生产、研发、销售在内的14家现地法人机构，在北京，天津，上海，南京，深圳等地都设有分布，经济发达地区主要在东部，人们善于接受新事物。
2.小型数码相机市场成为佳能的主要突破口。因为从细分市场来看，尽管近来索尼、奥林巴斯、宾得等品牌加大投入，但佳能在数码单反相机领域仍然保持了明显优势，当人们想要追求更高影像效果时，佳能和尼康都是首选。
3.差异化战略
由于小型数码机市场制造厂家众多，竞争激烈，加之在防抖、人脸识别技术等之后市场缺乏吸引消费者的有效亮点，对于擅长在高端单反领域控制品质的佳能来说，想要在小型数码机市场获得成功并不容易。
达到多元化获利。
回顾佳能在数码单反市场的表现，佳能（中国）有限公司副总裁、影像信息消费产品部高级总经理吉冈达生用“惊艳”来形容“逆势上扬的表现”，给出的数字则更为惊人——佳能以超过行业本身150%增速的速度在进一步快速前进，这在整个消费领域都一片愁云惨淡的大背景下，几乎是一个奇迹。
●下半年单反市场增速预计超150%
3.数码爱好者——数码爱好者大多是喜欢钻研新玩意、新功能的男性。几乎所有男孩小时候有一个共同的爱好——拆装钟表，这不是为了满足破坏欲望，而是为了探求其中的原理，获得乐趣。从男孩到男人，随着年龄的增加，破坏欲望渐退，但是探求欲望却与日俱增，一款集合了多种功能的数码相机无疑正对其胃口.
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1968年
1972年 1973年 1975年 1978年 20世纪80年代
发展历程
技术
产品
市场
35mm精密相机 日本高级相机
光学技术
中端相机、8mm 以美国和加拿大
摄像机、电视镜 为主要目标的海
头、等
外市场
PPC的替代技 术——新工艺
（NP）
NP技术体系
用“佳能”做品 国内及除北美之 牌的复印机 外的海外市场
Company Logo
发展历程
市场
营 销
支
持
产品
反
馈
制
造
技技术术
相 关 多 元 化
Company Logo
制造
目标明确
制造
重视员工
元件共享
合作竞争
Company Logo
营销
营销
分销渠道：
风险 交易费用
树立品牌：
成本 收益
Company Logo
支持反馈
专利
组织结构支持反馈来自合作开发Company Logo
Company
LOGO
Q&A
第二代产品 NPL7
彩色复印
激光束印刷技术
大型复印机
个人复印机技术
个人复印机
小的办公室、家 庭 Company Logo
特点
在公司前一个产品成熟的基础上开发的 开拓了新的领域 依赖前次积累的资金 建立在整合以前技术的基础之上 秉承了以前的制造能力
借助了以前的营销渠道
Company
LOGO
佳能公司案例分析
小组成员： 高旋 龚子君 黄端端 李秋萍 李莉 李海哨 李升泫 彭博 云晓丹
佳能公司核心能力的案例
案例：日本佳能公司的核心能力佳能公司在1933年成立精机光学研究所，主要从事照相机制造和销售。
1957年决定开发生产同步计数器，进入一个新的行业领域，动机是：通过这项新产品的开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子技术，开展新项目可以激发企业活力，保持创业精神。
1960年，佳能录用许多电子工程师开发一种电子圆盘录音机。
尽管这些新的经营活动本身并没有成功，但是，佳能较早地积累了电子技术技能。
1961年实现了“赶超莱卡”的目标，成为世界知名品牌，在精密机械和精密光学领域积累了丰富的技能和经验。
1964年，进入电子计算器领域，在成功地经营过程中，电子技术又得到更大的积累。
电子技术与其擅长的精密机械技术和光学技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图像化方面的核心竞争力。
70年代初，佳能公司进入复印机领域。
这个新的经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言，有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时缺乏非卤素照相技术。
在这种情况下，佳能在确认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额，同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子成像技术。
这种新获得的技术与已拥有的核心能力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更高水平的核心能力。
在80年代的发展中，佳能公司为充分有效地发挥企业核心能力的作用，大规模地进入办公自动化设备和电子医疗设备领域，这些领域都是佳能核心能力可发挥的领域。
这样，佳能的核心能力与其经营领域之间构成了一个有利于企业成长的循环体系。
思考：1、佳能公司的核心能力是什么？2、佳能公司核心能力的培育与多元化战略的关系？对我们的启示？。
佳能公司案列分析.doc
佳能公司案列分析一、佳能的创立故事（1）佳能名字的含义佳能最早叫“Kwanon”，其读音为“Canon”，与日语词汇“观音”的发音相同。
采用与“观音”相同的发音是希望观音能够大发慈悲，助其早日实现制作世界最高端相机的梦想，LOGO标识也采用了千手观音的画像。
1935年，佳能面向全球市场，将品牌名改为在英语中表示“圣典、规范、标准”的词汇“Canon”，该品牌名称同时也蕴含了成为世界标准以及业界规范的企业精神。
（2）佳能创立佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
其初衷只是为了研究高品质相机的发展。
该公司是由吉田五郎和他的义弟内田三郎筹划，而由内田三郎的好友御手洗毅筹资创建于1933年，名为“精机光学研究所”（Seiki-kougaku-kenkyuujo或Precision Optical Instruments Laboratory）。
在1934年夏开发了他们的第一台相机“Kwanon”（即“观音”之意）。
次年，该公司改名为“Canon”。
该公司最初的相机都是仿制莱卡螺旋口照相机的。
他们模仿得最好的一部是配合莱卡螺旋口镜头规格（M39）的机身，但添加了取景器和测距仪。
佳能最初也没有自己的光学制造厂，所以早期佳能镜头都是由尼康制造。
但佳能很快便开始自行制造镜头，并使用Serenar的品牌。
这种镜头直到现在仍受到大量莱卡旁轴相机使用者的喜爱。
尽管该公司非常注重照相机和打印机的市场份额，然而公司的大部分收入都来自于办公用品部分，特别是模拟或数字式的复印机，以及imageRUNNER的生产线。
2009年11月17日Canon以7.3亿欧元（（折合11亿美元））现金价收购荷兰专业输出设备商Oce，以扩张其打印机业务版图，并协助强化该公司在全球办公室设备市场的领先地位。
二、佳能的产品与业务1937年，佳能凭借光学技术起家、并以制造世界一流相机作为目标而不断研发新技术。
到现在已成为世界前500强企业。
佳能案例分析PPT学习教案
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减少因兼并或收购引进竞争者企业文 化的风 险，有 充裕时 间进行 母合实 践 综合运用公司各种技能和知识，通过 新的产 品组合 碰撞出 创意的 火花。
开启新思路，激发员工创业精神
培育与保护企业内部的核心资源与能 力，阻 止竞争 对手的 替代和 模仿
有助于发现问 题和制定改进 措施，降低因 分散隐蔽的隔 阂加大的风险
佳能案例分析
会计学
1
分 析 ： 母 合 优势
•不 同 技 术 领 域 •技 术 专 家 和 市场专 家之间 •不 同 市 场
管理互补的能力
通过协调多种生产技能和整合不同技 术知识 技能
形成佳能公司核心竞 争力——母合优势
`
母合优势
➢核心技能方面资源共享 ➢员工的整个公司相关联 ➢ 的身份特征 ➢各个部门间的关联
$1 $9
与 中 国 企 业 的比较 与应用
美 泰 公 司 （ 玩具公 司）
芭比娃娃 在 中 国 ： 中 国为美 国公司 制造， 出口每 个芭比 娃娃$1 在 美 国 ： 沃 尔玛商 场里每 个芭比 娃娃的 单价是 $9.99
造设 约计
销 价售 值创
技术密集型 设计研发
销售
结论：中国部分企业，如富 士 康 ，进充当工厂作用，缺乏 核心竞 争力， 应学习 佳能重 视提高 核心竞 争力， 创造知 识壁垒
中矩职特
心阵业别
职结工
能构展作
部
途组
门
径
✓精密仪器 ✓优质镜片 ✓微电子器
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佳能公司特色
公司扩张：内部发展而不是横向一体 化 业务结构：矩阵结构，短期、临时性 特别工 作组
佳能单反专卖店型录设计案例分析
佳能单反专卖店（柜）型录设计案例分析为了更深入的了解相机市场的宣传手段及营销策略，也为做出让企业满意和消费者接受的型录，经过我的深入调研做出以下分析：一、佳能中国企业分析1）、分析对象企业名称：佳能中国徐州专卖（柜）企业地点：徐州苏宁电器佳能专柜经营范围：数码相机，数码摄像机、单反相机、各类佳能镜头及各类打印机、投影机。
企业简介：佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团。
自1937年成立以来，经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。
目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。
佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。
2）宣传折页获取途径a、佳能专柜宣传架b、街头发放的宣传单c、朋友的推荐传阅3）、宣传画册的发放对象在校艺术专业的大学生、摄影爱好、专业摄影工作者、各大影楼、电视台。
二、佳能中国现有型录设计分析a、企业标志：公司成立之初是以观音像作为企业标识的后来随着企业的发展在视觉上不断完善，形成现在的标识，但无论怎么变化，依然原封不动地继承创业之初佳能标识在造型上具有强烈个性的内钩的“C”字。
而“Cannon”词源含有“规范、标准”意思。
b、色彩：完全以红色作为标识色。
红色代表了积极向上。
也突出佳能的企业精神：力争在先进技术和优质服务方面成为世界的标准，成为行业的楷模。
c、发音发音简单、字数恰当、易记，易于在全球范围内传播，重返符合命名要求。
三、佳能中国的竞争对手分析该企业竞争对手：Nikon、Sony等1）、Nikon型录调研分析消费群体：在校艺术专业的大学生、摄影爱好、专业摄影工作者、各大影楼、电视台。
企业要求：型录必须突出重点，介绍企业产品过人之处，要求美观大方。
佳能人力资源案例分析
问题一A。
个案讨论了佳能(中国）的绩效管理制度，其中“目标”是一个很重要的元素。
试综合文章的内容,分析佳能(中国）如何运用“目标"作出绩效管理。
答：在一个目标管理系统中，企业最高管理层首先要为企业确定来年的战略目标，接着，这一目标会被传达到下一级别管理层，此时这一层次的管理者需要清晰明确,为了帮助企业实现这些目标，他们应当实现哪些目标，这个过程依次延续。
直到企业的所有管理者都确定如何通过自己的个人目标来实现企业的总目标，这些目标就成为对个别员工进行绩效考核的标准。
佳能（中国）公司的目标基本是按照这个步骤制定并施行和管理的。
首先是佳能（中国）公司绩效考核目标的制定遵循SMART原则.佳能（中国）公司的绩效考核目标制定的依据是自身的全球战略目标。
公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。
员工的个人目标由上一级领导帮助设立或者员工参照科室目标自行设立,员工个人目标需要与公司战略相互关联.所有目标的制定都遵循SMART原则，同公司整体战略目标、部门目标相符，并取得上下级双方共同认可，不能存有争议。
其次佳能（中国）公司在实现目标的过程中注重沟通和反馈，保证绩效管理系统无障碍运作。
佳能(中国)公司的绩效考核体系透明、公开，体系强调“沟通“与“尊重"，即管理层与员工之间顺畅的沟通以及和谐的雇佣关系；公司同时强调“不劳无获”和“成果主义”的绩效文化，而不再是从前传统意义上的长期雇佣和年功序列制度.公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，战略形成后如何落实到个人身上，都通过沟通来完成。
例如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。
最后的绩效目标一定是在双方沟通下产生的,目标确定后，每半年有一个跟踪回馈，每年的7月要做一次针对目标跟踪，以HR为主导的交流。
因为资讯是公开、透明的，公司与员工可以双方共用，员工可以随时发现自己的问题在哪儿，知道公司时刻在了解关注自己,从而不断修正不足，始终保持自己的工作激情.佳能(中国)公司运用独特企业文化激励绩效系统的运作,促成目标达成。
案例分析佳能公司能力制胜
案例：佳能公司能力制胜1 前言日本佳能成立于1933年。
佳能成立初期的想法是生产一种35mm的精密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。
仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头羊。
战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中期，佳能已经成长为日本最大的相机制造商。
佳能以光学技术为基础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm 摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿大为主要目标的海外市场。
佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。
如1962年佳能成立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新领域。
经过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。
该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一台10键数字计算器Canola 130，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本的电子计算器市场。
当然，并不是每一次多样化努力都会成功。
1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年推出这项产品，它采用的技术受到高度赞扬。
不过，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产品。
于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。
2 进入复印机业务领域1959年，佳能开始研究复印技术。
1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究普通纸复印（PPC）技术。
当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所保护。
佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护等特点，才可以拥有巨大的市场份额。
公司的经理层要求公司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型PPC技术。
同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，进入了复印机业务。
开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。
佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出了CanAll系列。
日本佳能的成功之道
佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一会计1474班通过对佳能的成功之道案例分析，我得出了以下几点的结论：一、佳能改革取得成效的原因：1、“美国的经验深深影响了我”富士夫的成功，除了模仿美国企业外，撷取日本企业及传统商业文化之所长也是佳能得以顺利转型的关键。
御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。
公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。
但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障，并且采用了“主人翁”制度。
2、小型独立系统取代流水作业线佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业所没有的。
御手洗从1998年开始这项改革，以“蜂巢式的单元小组”系统取代了传统的作业线。
他们还设计了斜袖以在拆卸零件时更为方便。
3、删减支出，增加利润他把经营的重心放在利润，而不是市场占有率。
另外，御手洗强调所有事业体都是这家公司的一部分，结束各自为政的时代。
过去，佳能有十几个主要的部门，各自独立运作，为了增加产品销售量，各部门往往不计任何代价。
如今，公司将部门合并缩编为只有复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，统整后减少浪费也增加效率。
4、个人与小组兼顾在全公司突显他的个人特质的同时也重视凝聚小组共识。
二、从管理学的角度分析1、管理者对组织很重要，管理者的管理技能和能力正是组织所需要的；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者有助于提高员工的生产效率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。
2、所有的管理者都从事特定的活动或职能即计划、组织、领导和控制四种管理职能，以此来达到实现组织宣布的目标。
3、御手洗作为一个管理者，充分运用了四大管理职能，确定战略目标、制定计划，决定需要做什么、怎么做、谁去做，指导和激励所有的员工，解决冲突，监控组织活动以确保它们按计划完成，最终使日本佳能公司走上了成功之道。
三、佳能的改革体现的管理会计的职能1、富士夫把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，体现了管理会计中预测经营前景、参与经营决策的职能。
(完整word版)案例分析一 佳能的成功之道(答案)
案例分析一佳能的成功之道1.佳能的改革为什么能够取得成效？答:佳能的改革之所以能够取得成效，是因为佳能采用细胞生产方式——改变意识、改变公司的生产法则。
细胞式生产方式（cell prouduction）简单的说，就是自律分撒型生产方式，它起源于20世纪60年代的日本。
人们一般把细胞生产方式分为:U形生产日线（流程分割生产）、单人生产货摊式巡回生产方式、无传送带生产方式、单人货摊式生产方式、一人巡回生产方式等5种生产方式。
其中其中最典型的代表形式是单人货摊式生产方式，该生产方式主要依靠手工进行组装，由少数的精通多道工序的员工组装产品，是一种适应性很强的生产方式。
细胞生产方式在实际的生产方式线上，根据产品的不同、环境的不同和人员的不同，其形态也不同。
在细胞生产方式中，每个操作者在独立的制造生产线上操作，众多被称为"细胞"的生产线同时进行工作，但是每一"细胞"的生产并非为所欲为和各行其实，而是周密、严格的生产计划，一个产品在各个"细胞"中分别进行组装，最终完成一个成品的生产。
日本一些大企业通过不断的完善和改进细胞生产方式，以进一步提高生产效率，降低生产成本，比如佳能集团，1997年废除总计约16000米长的生产流水线后，实施细胞生产方式改造，1998年后开始取得成效，劳动生产率平均提高了近50%，其中佳能集团在中国大连的工厂因采用细胞生产方式，一年内劳动生产率提高了近370%，公司的边际利润率由1999年的2%提高到2004年的10%，升幅达5倍之多；公司每位员工贡献的利润在1999-2000年间的单年内升幅达80%，2004年的百分比更是1999年的四倍。
充分借鉴细胞生产方式的工作理念和工作方法，对现有流水线进行改造，以进一步提高生产效能。
(1)组织好工序同期化，现实生产中，由于工序不平衡使得各工序的作业时间无法相等或相近，甚至各工序用时差距甚远。
案例讨论：canon
Cell Production 的适用范围？能否大规模推广？
我的思考一：
Cell Production 生产方式在生产多样化和个性化的产
品时相比传统的传统的大规模专业化分工生产方式有 优势，但在需求缺乏多样性或者需求单一的市场，其 优势难以体现。
根据第8页的数据可知，Cell Production 的优势大部分
作业人员的精简
佳能长滨打印机制造厂自1998年初导入作业站生产方式以来三年内的人 员精简的情况见下表 ：
800 700 600 500 400 300 200 100 0 728
212
280
1998年
1999年 单位：人
2000年
8 7 6 5 4 3 2 1 0
7.2 6.1 5.3
1998年
1999年 单位：亿日元
中国家在劳动密集型制造领域的崛起，正威胁着日本公 司的制造优势
Cell Production 的相对优点
大型流水线 作业站生产 生产线一旦落成，要保证高效率，就要使 可以通过增减开工的作业站数目以及每个 作业站的运转速度，灵活地变换产量 整个生产线尽可能满负荷地运转。但 在市场需求不确定的情况下难以做到。 大型自动化生产系统在变更产品的种类、 规格时很困难 大型的自动化流水生产线其所需设备往往 高度复杂且价格昂贵 转换产品品种时，不需要或只需要少量的 设备、工具调整 作业站中使用的设备和工具要简单得多， 可以由工厂自行开发制造，因而其价 格也远低于大型自动化系统
数据来源：
有关佳能的最新新闻
Dominique Numakura’s Newsletter from Japan
New Cell Production System
佳能公司多元化发展案例分析
佳能公司多元化发展案例分析小组成员：李秋萍、黄端端、高旋、李莉、李海哨、龚子君、彭博、云晓丹、李升泫我们认为，所谓的企业核心竞争能力是指企业所拥有的一些互为补充的技能和知识，通过这些技能和知识的组合使企业得以在一项或几项业务流程的执行过程中达到世界一流的领先水平。
核心竞争能力并不是通常人们所谈论的市场营销、产品开发或是客户服务等宽泛的定义，它应该是更为具体的某项技能和知识。
佳能的核心能力是一种动态的，协调和整合各种资源的能力。
（持续变革能力）一、下面通过分析佳能公司的发展历程和现状来证明他的核心能力，以及这种核心能力是如何逐步建立起来的。
佳能公司最初是以一个单一的核心技术——制造35mm的精密相机的技术起家，在把这个技术运用到实际的生产制造中，得到35mm的精密相机这个产品，并最终成功的推向市场的过程中，形成了佳能独有的一种技术、制造、营销能力，也就是佳能最初的核心能力，当然，这种能力是不完善的，脆弱的，也是容易被对手击跨的。
但是，佳能并没有抱着最初的核心能力不放，或者只是对他做以改进与完善。
在第一个产品成功的前提下，佳能进一步开发新技术，制造新产品，开拓新市场，以此逐渐形成多元化的构架。
需要强调的是，这个新技术具有如下特点：1．他是在公司前一个产品成熟的基础上开发的；（技术、市场、资金）2．他开拓了新的领域；3．他依赖前次积累的资金；4．他是建立在整合以前技术的基础之上；5．他秉承了以前的制造能力；6．他借助了以前的营销渠道。
也就是说，如下图所示：佳能公司的发展壮大是一个循环往复的过程，各个环节之间不是孤立的。
在整个发展过程中，各种资源被灵活而有效的协调与整合，通过这个过程创造出多元化的产品。
通过这种相关多元化，企业的整合协调能力不断提高，这种整合不仅仅是技术上的整合，还意味着对工作进行组织和提供价值。
就是建立在这种整合再整合的基础上，企业用有了持续变革的能力。
这种持续的变革能力使企业获得持续的竞争优势。
佳能营销案例分析
目标市场分析
1、佳能在细分市场的基础上，根据自 身资源优势所选择的主要为之服务的那 部分特定的顾客群体。 2、根据市场细分最终确定了佳能的目 标市场：时尚摄影爱好者。
市场定位
• 实行无差异营销策略，市场定位。 • 利益定位: “感动常在 ” 强调我们给消费 者带来精美画面，记录生活中每一个感动 的瞬间。 • 质量、价格定位：“优质实惠” 结合对照 质量和价格定位。 • 创新定位：佳能不断进行创新来满足消费 者需求。
• 材及半导体生产设备等。
佳能品牌介绍
• 佳能的企业理念是“共生”，共生是指忽 略文化、习惯、语言、民族等差异，努力 建设全人类永远“共同生存、共同劳动、 幸福生活”的社会 。 • 其CANON一词含有“盛典、规范、标准” 的意味。 • 佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、 亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世 界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。
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特色网络分销渠道
• 家庭用户：利用电子邮件和网页营销手段， 强调对用户的方便性和实用性。 • 单位用户：采用团购折扣的优惠价格策略。
案例1：佳能的成功之道
管理会计学实训课程案例1佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一过去美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机的代名词，如今日本佳能（Canon）公司通过更便宜、更轻巧的产品，吃下施乐的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达30%。
去年，当日本NEC、东芝等大公司都亏损连连时，佳能的年营收及净收入却双双成长，分别达239亿美元与14亿美元。
促成佳能成功的关键人物就是该公司CEO御手洗。
他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。
“美国的经验深深影响了我”今年67岁的御手洗，是60年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为美国佳能的总裁。
他在美国一待就是23年，与通用电气、美国运通等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营策略、管理方法，以及这些经验是否适用于日本等，不断吸收这些美国企业领导人的建议。
御手洗在1989年返回东京，1995年成为佳能的总裁，1997年跃升为CEO后，他把美国的做法灌入了这家日本公司，开启了佳能变革的新纪元。
日前在接受《财富》杂志专访时，御手洗说：“我在美国的经验深深影响了我。
”但是他并没有全部移植美式的做法，在适当的地方仍然保有原有的日式传统，他说：“威尔许先生（美国通用电气公司前董事长）的管理风格，无法在日本实行。
”御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。
公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。
但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障。
御手洗相信，美国的工作者在工作流动性及机会上，都比日本工作者多，社会环境比较允许他们不断更换工作，在日本，员工则比较像家人，他保留日式企业的做法，不遗弃员工。
不仅如此，佳能还采取了“主人翁”制度，业绩优良的工人被称为“主人翁”，业绩最佳的被称为“超级主人翁”。
拥有最高荣誉的工人在衣袖上佩戴上“超级主人翁”的标志，御手洗则通过与“超级主人翁”合影以鼓舞员工的士气。
佳能案例
佳能：十年腾飞二十年前的大萧条使日本企业哀鸿遍野。
而佳能公司却是一枝独秀，持续取得骄人业绩，实在值得深入研究。
其实，佳能近些年的发展也并非一帆风顺。
日本经济滑坡，佳能受严重打击，不过凭借先进的生产管理技术，佳能再次回到了世界舞台中心。
一，背景，1，起源，1937年在日本成立，从一家研制高级小型照相机和镜头的光学研究所开始，与德国品牌竞争，20世纪30年代至50年代末，称霸全球的世界第一品牌是德国的莱卡相机。
直到1961年日本佳能株式会社研究出世界上第一部电子化照相机===canonet。
在随后短短的三十多年的时间里，以佳能为代表的日本照相机彻底改变了德国在精密光学与相机制造领域的统治地位。
佳能认为吗，照相机是大众化产品，是为广大消费者服务的，所以力求外观简洁，简单易操作。
从某种意义上说，佳能称得上是日本相机的开山鼻祖。
2，当时，几个狂热的日本青年带着推翻莱卡霸主地位的梦想，，汇集在东京麻布六本木的一角，成立了小小的“精机光学研究所”，并坚信自己完全能够实现35毫米小型照片相机的国产化。
他们在近似手工作坊的研究所里组装起了照相机，并将试做的第一台产品命名为“观音”，这就是佳能的前身。
3，1937年，更名后的精机光学株式会社在东京正式注册，并于两年以后开始生产自主品牌（serenar）的相机镜头，隔年他们还研制成功了日本第一个X光间接摄影机，为当时日本根治结核病起到了至关重要的作用、随做佳能实力的壮大，他们的经营目光也开始瞄向了海外市场。
4，1947年，鉴于佳能品牌在海外市场上的影响力日益增强，他们不失时机地将企业更名为“佳能照相机株式会社”。
5，1954年，佳能迈出了多元化拓展的第一步，当时日本正在筹备开播电视节目，佳能意识到电视及专用摄像机将带来一个无比巨大的市场，又能够体现其技术优势，于是毫不犹豫地开始了与NHK（日本广播协会）技术研究所联合开发电视摄影机合作。
6，1969年，公司改称佳能公司。