生产管理培训课件

生产管理第五章质量管理发展的三个阶段1、质量检验阶段（20—40年代）操作者质量管理时期检验员质量管理时期：计划与执行部门，检验与生产部门分开缺点：难以补救，全数检验2、统计质量管理阶段（40—50年代）“美国战时质量管理标准”戴明与珠兰缺点：误解“质量管理就是数理统计方法”，难学、难懂、难用3、全面质量管理阶段（60年代以来）通用电气公司质量部长费根堡姆首提TQM日本的CWQM通用电气公司的总裁约翰韦尔奇在描述他是如何在通用电气公司的一些大工厂中推行质量计划时说：“你不能以一种温和的、理性的方式去做，在那儿你必须发疯似的去做。

”韦尔奇先生将手在桌子上坚定地敲了一下，接着又说道：“你必须告诉你的员工质量是生存的关键，你必须要求你的每一位都接受培训，你必须鼓动他们，你必须有物质奖励，你必须说：‘我们必须做这件事！’”韦尔奇先生说，质量控制计划是“一项巨大的事业，我甚至无法描述这项事业的巨大”。

表明高层管理者决心的一个确切标志是40%的通用电气公司的经理奖金（高达100万美元），取决于该质量计划的执行程度，在这以前，奖金仅是根据利润和现金流决定。

通用电气公司的质量控制计划借鉴于摩托罗拉公司，该计划涉及为期4个月的统计学及如何才能提高质量方面的课程，用于培训黑带人员。

培训以后，这些“黑带”们在公司所属的工厂内调查和了解质量情况，并确定质量提高的具体项目。

韦尔奇曾告戒年轻的经理们，除非他们被选做“黑带”，否则他们不会有太大的前途。

公司已培养了2000名“黑带”，计划在年底增加到4000名，到2000年“黑带”人数将达到10000名。

总之，通用电气公司在培养、计算机系统等方面投入了数百万美圆，以运行其质量控制计划。

质量控制计划正在带来许多益处，韦尔奇先生说：“你的顾客变得对你满意，你就不必再象救火队员一样，那里出问题就匆匆奔向那里去补救，因此，你就不必再以被动的方式行事了。

”通用电气公司希望通过防止混乱无章来减少成本，从而使公司在未来的十年内能节约70亿到100亿美圆，并由此增加利润。

1961年，Feigenbaum总结20世纪50年代质量管理理论面临的新情况，发表“全面质量管理”专着1978年，中国在北京内燃机厂、清河毛纺厂进行TQM试点，然后在全国推行。

1979年中国质量管理协会成立。

1978年规定每年9月为中国质量管理月。

传统质量观与现代质量的比较事项传统观念现代观念质量活动管理人员的责任管理人员和工人的责任缺陷隐藏强调纠正措施质量问题“应责怪谁？”我们应如何解决问题成本优秀质量要花费好的质量体系可公司大量成本节省大量金钱注意力只集中在内部质量上包括顾客与供应商的内外部质量质量职责质量部门公司的每一个人购买决策价格与交货质量与库存成本供方与顾客关系对立合作美国学者D.A.Garvin对质量的看法哲学上的超越途径(TRANSCENDEN APPROACH):即虽然无法明确地定义品质是什么,但可直接比较两不同产品的品级.经济学上的产品—基础（product-based）途径：品质的差异是在产品的原料或特质上有些差异。

经济学上的使用者－基础（user-based）途径：专指产品满足一特定顾客需要的程度。

制造－基础（manufacturing-based）途径：此一途径指出品质是特定产品符合设计或规格的程度。

作业管理上的价值－基础（value-based）途径：品质是可接受价格内最佳的程度。

台湾学者赖士葆从生产运作方面对质量的定义性能（performance）特点(feature)可靠度(reliability)认定性(conformance)耐用性(durability)服务性(serviceability)美学（aesthetic）认知品质(perceived quality)反映产品或服务满足明确或隐含需求能力的特征和特性的总各（ISO8402-1986）------产品或服务------需求（合用、隐含）------特性（合用性、安全性、可用性、可靠性、维修性、经济性、环境及规定准则）7页GB/T19001-ISO9001 3088张20.42%GB/T19002-ISO9002 11984张79.24%GB/T19003-ISO9003 1张0.01%QS90000 50张0.33%总计15123张100.00%CRBA审核员注册统计年报发布单位：中国认证人员国家注册委员会（CRBA）秘书处发布日期：1999年12月31日此次发布的数据截止到1999年12月31日。

累计有6978人获得CRBA质量管理体系级别审核员注册证书，具体分布情况如下：2、审核员注册按年龄统计分布（认证企业数）摩托罗拉的质量革命1、起因：1979，鲍勃.加尔文首肯销售总裁阿尔特.戴森的陈词“各位先生，我们的产品可怕极了”2、坚苦的历程 1997-1987⑴不同层次管理人员走下工作岗位，听取公司内外意见。

⑵总裁督阵，在全公司开展自上而下的质量审查⑶1981年制定5年内把产品质量和顾客满意度提高警惕0倍的战略目标。

经验之谈：寻求一条通向质量的道路并非是一件容易和一帆风顺的事，它不是企业家一次决策所能解决的总是它需要企业的高级管理者身体力行，并继续不断地做出支持性决策。

1988年荣获Malcolm Baldrige美国之家质量奖3、6西格玛质量标准的提出1987年，鲍勃.加尔文访日时发现，日本产品质量水平要比美国产品高2000倍1987年，提出了6西格玛质量标准1992年，公司人均销售额为111000美元1986年，公司人均销售额为62600美元Six Steps to Six SigmaGetting to Six Sigma Quality involves moving though a six-step process.Step 1:Identify the product you create or the serviceyou provide.Step 2:Identify the Customer(s) for your product orservice, and determine what they considerimportant.Step 3:Identify your needs (to provide product/service so that it satisfies the Customer).Step 4:Define the process for doing the work.Step 5:Mistake-proof the process and eliminate wasted effort.Step 6:Ensure continuous improvement by measuring, analyzing process.Case Study (PNB43-49)BREAKStep 1 (OH-25)6/22/93Defects Per Million OpportunitiesThe Defects Per Unit measurement can provide an equivalent comparison of products, services, or processes of varying complexity, if it is normalized to Defects Per Million OpportunitiesDefects Per Millions Opportunities may be denoted by dpm o and is defined as:Defects Per Unit Χ1,000,000Average Opportunities for Error in One UnitEffective use of DPMO as a tool requires that a consistent understanding of the definition of“Opportunities For Error”is achieved and used.Quality and Defects per UnitThe universal measure of quality, Defects Per Unit may be denoted by dpu or d/u and is defined as:Number of Defects Found at Any Review PointNumber of Unit Processed through That Review PointDefects Per UnitMay be calculated for any single review point.May be summed for an overall operation. When summed, dpu is referred to as Total Defects Per Unit or tdu.DPU is a count of defects and not a measure of size of the defects in a unitPNB-12 Examples (PNB-13, 14)Benefits (OH-9)SSG102 OH-8 6/22/93。