成本费用动因分析
成本动因确定方法
成本动因确定方法
成本动因确定方法是企业管理中的一个重要环节，通过分析和确定成本动因，可以为企业制定更加精准的成本控制策略，提高企业经营效益。
本文将介绍几种常用的成本动因确定方法。
一、直接成本法
直接成本法是根据产品的生产过程中直接产生的成本来确定成
本动因的方法。
直接成本包括直接材料、直接人工和制造费用。
通过对这些直接成本的分析，可以确定产品的成本分布情况，并制定相应的成本控制策略。
二、辅助成本法
辅助成本法是根据产品生产过程中间接产生的成本来确定成本
动因的方法。
辅助成本包括间接材料、间接人工和管理费用。
通过对这些辅助成本的分析，可以确定产品的成本分布情况，并制定相应的成本控制策略。
三、分类成本法
分类成本法是将企业的成本按照不同的分类标准进行分析和确
定成本动因的方法。
常用的分类标准包括产品、部门、时间等。
通过对成本进行分类，可以深入了解成本的来源和分布情况，并制定相应的成本控制策略。
四、成本池法
成本池法是将不同的成本分布到不同的成本池中，通过对成本池的分析来确定成本动因的方法。
成本池包括产品成本池、部门成本池、
时间成本池等。
通过对不同成本池的分析，可以深入了解成本的来源和分布情况，并制定相应的成本控制策略。
综上所述，成本动因的确定方法多种多样，企业可以根据自己的实际情况选择适合自己的成本动因确定方法，并将其应用到成本控制中。
成本效益分析范例6篇
成本效益分析范例6篇一、作业成本法概述1、作业成本的概念。
作业成本法是指以作业为核算对象，通过成本动因来确定和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。
2.作业的划分。
作业成本法的首要工作是确认作业。
常见的分类方法是根据作业输出或小号的方式将作业分为四类:(1)生产级操作。
即与生产单位产品有关的作业，如原材料、直接人工等。
这种活动成本与产出成正比。
(2)批次级作业。
即生产每批产品所从事的作业，例如对每批产品的机器准备、订单处理等。
该层次的作业成本取决于生产批次的多少。
(3)生产维护水平运行。
它是维持工厂生产的操作，如工厂管理、供暖、照明、工厂折旧等。
这个操作的成本是所有产品的共同成本。
二、应用ABC的成本分析：实施成本应用ABC来核算产品成本并不是要彻底否定原有的传统成本核算方法，而是要在原有的成本信息系统基础上，改进间接成本的分配方法。
因此建立ABC系统并使之与原有的信息系统协调运行，以及为维持系统正常运行增加的人力、物力、财力就是应用ABC所付出的代价，一般将其统称为“实施成本”。
实施成本从其产生的原因来看，主要由设计成本、运行成本两部分构成。
1、设计成本。
设计成本是指在原有会计核算系统的基础上，根据企业的行业性质以及生产流程的特点，为增加ABC系统功能所需要进行的研究设计而付出的代价，是整个ABC系统的基础。
设计成本主要包括设计ABC系统、系统得到必要的承认以及根据企业所处内外环境的变化对ABC系统进行调整的过程中所需要花费的人力、物力和财力。
2、运行成本。
运行成本又分为核算成本和机载成本，二者是一种此增彼减的关系。
(1)核算成本。
核算成本是指运用ABC系统对成本进行记录、计量所使用的人力、物力及所付出的代价，是应用ABC的必要条件。
(2)机载成本。
机载成本主要是指将ABC设计加载到计算机信息系统而发生的软件开发费用以及机载运行的费用，即在利用计算机等信息技术运行ABC时所付出的代价，包括软件开发费用、设备购置费用、人力费用、动力费用、备品备件和日常维护费用等。
成本动因的分类
成本动因的分类成本动因是指影响企业成本变化的原因。
根据其来源和性质不同，成本动因可以分为三种主要类型：自然性动因、人为性动因和内在性动因。
一、自然性动因自然性动因是指那些由自然和不可预见因素引起的成本变化因素。
这些因素通常是由自然环境和经济市场的变化所引起的，而企业无法直接控制和预测，只能通过适应措施来减少其影响。
自然性动因主要包括以下几个方面：1.气象条件气象条件是自然性动因的主要来源之一。
气象条件的变化可能会对农业、渔业、林业等行业产生影响，从而对企业成本带来变化。
例如，农作物受到旱涝等天气灾害的影响，会影响农业企业的成本，导致销售收入下降。
2.自然灾害自然灾害是自然性动因的另一个重要来源。
自然灾害可能会对企业物流和生产造成重大破坏，从而导致成本增加。
例如，地震、飓风、水灾等自然灾害可能会损坏企业的基础设施，如厂房、设备和交通等。
3.市场变化市场变化是自然性动因的一个次要来源。
市场变化可能会直接或间接地影响企业成本。
例如，市场需求的下降可能会导致企业而不得不减少生产规模，从而增加成本。
二、人为性动因人为性动因是指人为因素引起的成本变化的原因，这些因素通常是由政府法规，人为决策，企业管理等人为行为所引起的。
人为性动因通常可以分为以下几个方面：1.政府政策政府政策是人为性动因的重要来源之一。
例如，政府提高关税，货币贬值和加强环保等政策可能导致企业原材料和运输成本增加。
2.劳动力成本劳动力成本是人为性动因的重要来源之一。
企业管理的好坏会对劳动力成本产生影响。
例如，提高员工福利和增加小费制度等可能会增加企业的人力成本。
3.管理水平管理水平也是人为性动因的一个重要方面。
企业管理水平的好坏对生产效率、品控费用等都有很大的决策。
例如，企业推行集约化管理、提高员工素质等，都会降低成本。
三、内在性动因内在性动因是企业内部因素引起的成本变化的原因。
内在性动因主要是由企业生产和经营活动的内部变化所引起的，通常可以分为以下几个方面：1.成本传导成本传导是内在性动因的一个重要方面。
食堂成本分析报告
食堂成本分析报告食堂成本分析报告篇1 长期以来职工食堂一直处于亏损经营状态，xxxx年12月亏损达900余元，其原因有以下几点：1、食堂饭菜价格普遍偏低是食堂亏损的主要原因。
下表是食堂各类菜品成本和售价对比表，从表中可以看出食堂每售出一荤一素的菜品至少要亏1元以上。
2、为提高服务质量，尽可能多地满足职工的饮食习惯，早餐的小菜增加了几样新品种，每天的例汤增加了汤料，每天的辣椒不中断供应，成本增加。
每天至少增加0.5斤酸豆角、1斤黄豆、1斤筒骨、2斤牛角椒，成本相应增加25元。
3、为改善职工伙食，提高生活质量，食堂供应高成本纯荤大菜的频率明显增加，成本相应增加。
4、为确保食品安全卫生，所有食用油和调料品均采用正规厂家产品，产品价格在同类产品中略高。
5、所有蔬菜由专人从忻城市场采购，运费、人工费平均分摊到菜价，其价格略高于市场价。
6、肉类定点采购，双方约定猪肉不能注水，价格略高。
7、长期以来原材料价格居高不下，特别是临近年关，物价普遍上涨，经营成本增加。
8、职工食堂亏损是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是饭菜的售价明显低于成本价，当然食堂的管理工作也存在不足的地方，如烹饪的个别菜品偏油腻，造成食用油不必要的浪费。
今后我们一定会加强食堂管理工作，厉行节约，杜绝浪费。
食堂成本分析报告篇2 1成本核算的基础薄弱成本核算的基础工作还很薄弱，食堂成本难以计算、后勤管理决策缺乏依据。
后勤管理决策者对成本定额、成本标准很难依赖于成本核算的基础性工作。
成本核算的基础性工作包括原始记录、计量、验收管理、定额管理、内部价格管理等工作。
许多高校食堂成本核算基础工作不合理、不准确，甚至不合法、不正确，当然就不能制订合情合理的定额和标准，成本管理工作基础差，很难开展工作。
1.1成本管理范围狭窄很多高校食堂成本管理只注重采购和加工成本的管理，往往忽视事前和事后控制，忽视了对其他成本和费用的分析。
任何一种菜、食从购进到师生消耗，其食堂成本不仅仅是加工成本，食堂成本是贯穿整个菜、食的生命周期的，想要后勤管理获得强劲的竞争力和盈利力，就必须从价值链、成本动因等方面去思考。
财务项目成本分析报告(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，企业对财务管理的要求越来越高。
为了提高企业财务管理水平，降低成本，提高企业竞争力，本项目对某企业财务项目进行了成本分析。
通过对财务项目成本的分析，为企业提供有益的决策依据。
二、项目目标1. 分析财务项目的成本构成，找出成本高、浪费大的环节。
2. 优化财务项目成本结构，降低成本，提高企业效益。
3. 为企业财务项目改革提供决策依据。
三、成本分析方法1. 资料分析法：收集企业财务项目相关资料，如财务报表、成本核算资料等，对成本进行分析。
2. 比较分析法：将本企业财务项目成本与同行业、同类企业进行比较，找出差距。
3. 因素分析法：分析影响财务项目成本的各种因素，找出主要因素。
四、成本分析结果1. 成本构成分析（1）人工成本：包括财务人员工资、福利等。
本企业人工成本占总成本的30%。
（2）材料成本：包括财务报表、凭证、账簿等。
本企业材料成本占总成本的20%。
（3）折旧成本：包括财务设备折旧。
本企业折旧成本占总成本的15%。
（4）其他成本：包括办公费、差旅费、培训费等。
本企业其他成本占总成本的35%。
2. 比较分析与同行业、同类企业相比，本企业财务项目成本构成存在以下差异：（1）人工成本：本企业人工成本高于行业平均水平，主要原因是财务人员数量较多，薪酬水平较高。
（2）材料成本：本企业材料成本与行业平均水平相当。
（3）折旧成本：本企业折旧成本低于行业平均水平，主要原因是财务设备较新。
（4）其他成本：本企业其他成本高于行业平均水平，主要原因是办公费、差旅费、培训费等费用较高。
3. 因素分析（1）人员因素：财务人员数量较多，薪酬水平较高，导致人工成本较高。
（2）设备因素：财务设备较新，折旧成本较低。
（3）管理因素：财务项目管理制度不完善，导致其他成本较高。
五、成本优化措施1. 优化人员结构：合理配置财务人员，提高人员工作效率，降低人工成本。
2. 优化设备更新：合理规划财务设备更新周期，降低折旧成本。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
作业成本法中的成本动因分析
作业成本法中的成本动因分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于成本的精确核算和有效控制变得愈发重要。
作业成本法作为一种先进的成本核算方法，能够为企业提供更准确的成本信息，帮助企业做出更明智的决策。
而在作业成本法中，成本动因的分析则是关键环节，它直接影响着成本核算的准确性和成本管理的有效性。
成本动因，简单来说，就是导致成本发生的因素。
它是作业成本法的核心概念之一。
比如，生产产品时，机器的运转时间、工人的工作小时数、原材料的使用量等都可能是成本动因。
作业成本法将企业的生产经营过程划分为一系列的作业，通过对作业及作业成本动因的分析，将成本分配到产品或服务中。
与传统的成本核算方法相比，作业成本法更注重成本发生的原因和过程，能够更准确地反映产品或服务的真实成本。
那么，成本动因是如何影响成本核算的呢？我们以一个制造企业为例。
假设该企业生产两种产品 A 和 B，传统成本法可能会按照直接人工工时或机器工时等单一的分配标准来分配制造费用。
但实际上，产品 A 可能需要更复杂的工艺和更多的机器调试时间，而产品 B 则相对简单。
如果仅按照单一的分配标准，就会导致产品 A 的成本被低估，产品 B 的成本被高估。
而在作业成本法中，会识别出不同的作业，如机器调试、质量检验、材料搬运等，并确定每个作业的成本动因。
对于机器调试作业，成本动因可能是调试次数；对于质量检验作业，成本动因可能是检验时间；对于材料搬运作业，成本动因可能是搬运次数或搬运重量。
通过对这些成本动因的准确计量和分析，将制造费用更合理地分配到产品 A 和B 中，从而得到更准确的成本信息。
成本动因的分类多种多样。
按照其性质，可以分为资源动因和作业动因。
资源动因是将资源成本分配到作业的依据，它反映了作业对资源的消耗情况。
例如，设备的折旧费用可以按照机器小时这一资源动因分配到各个作业。
作业动因则是将作业成本分配到产品或服务的依据，它反映了产品或服务对作业的消耗情况。
比如，订单处理作业的成本可以按照订单数量这一作业动因分配到不同的产品。
厦华执行性成本动因分析
厦华成本动因分析执行性成本动因包括：1、劳动力参与程度：厦华电子属于劳动密集型企业，而在厦门，劳动密集型企业经常会出现招工难的现象，并且这一行业的工资普遍不是很高，单纯靠加班费来提高工资对于众多80、90后的务工者来说并没有多大的吸引力，员工的经常性短缺，造成人员的流动性增大，员工的不稳定使得公司无法形成深厚的企业文化，很难形成一致的长远目标。
目前厦华生产线上的用工制度陈旧，公司对于一线工人除了加班费以外并没有更有激励作用的制度，因此招聘的员工仅仅是以完成订单赚取工资为目的，并没有对公司产生归属感。
公司内部的日常管理工作仅限于管理人员参与，作业层员工不能参与到日常管理中去。
所谓的成本控制也是由管理层制定、实施和控制的，忽视了作业层这一成本控制的强大力量，形成了作业层为了完成任务不管成本的提高，而财务部为了成本控制处处卡关的矛盾局面。
如果能将各层的员工都适当的纳入日常管理工作中，给予有效的激励，不仅能使得公司内部形成一致的长远目标和企业文化，还能使得每位员工在各自的岗位上力行成本节约、加强成本控制，这样企业的成本会大大降低。
2、全面质量管理：厦华在巨额亏损的逆市中成长最主要的还是品质的保证，厦华作为一个具有二十多年历史的老牌专业彩电企业，坚持以客户为中心，有比较成熟的生产流程，尤其是近年来采用了精益化管理，更是能够很好的将产品的设计、生产、检验等一系列价值活动进行有利的控制，进一步降低成本，提升产品质量。
（1）以产品的设计这个源头为例，推行产品开发的标准化设计，使彩电常用器件由原来的上万种减少到目前的4000多种，数量减少一半以上，大大强化产品质量的提升与稳定性，同时，还具有减碳降耗的环保意义以及降低材料成本、节省生产工时等正面的经济价值。
此外，厦华根据平板电视产业链特点，先行先试采取“上下游同步研发”策略，产品需要做成什么样的规格，市场的需求是什么样，电路板的参数都已经跟上游生产端沟通好了。
一体化设计还体现在整个零配件的标准化方面，原先某一个备件品项可能达到成百上千种，但现在采用集成设计，只剩下数几种规格，大大减少降低采购和管理成本进一步强化品质保障。
结构性成本动因分析——以成都某汽车零部件有限公司为例
结构性成本动因分析—— 以成都某汽车零部件有限公司为例□范玲华结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，其形成通常需要较长时间，一经确定往往难以变动。
同时，结构性成本动因不仅决定了企业的生产经营成本，还会对企业的产品质量、人力资源、财务等方面产生重要影响。
在竞争激烈的市场环境中，越来越多的企业开始重视结构性成本动因分析。
本文以成都某汽车零部件有限公司为例，分析了其结构性成本动因，并提出了一些建议，旨在为相关企业合理控制成本提供参考。
一、结构性成本动因分析概述结构性成本动因分析是一种研究企业长期运营成本的方法，旨在探究企业成本变动背后的根本原因。
在分析结构性成本动因时，企业首先需要全面了解自身的运营模式、生产流程、管理体系等，找出影响成本的关键因素，然后通过比较不同成本项目的变化和趋势，总结造成成本波动的结构性原因。
需要注意的是，结构性成本动因分析不仅关注影响成本的直接因素，还关注间接因素对成本的影响。
例如，部分企业可能会在管理层次、流程设计等方面存在潜在问题，从而导致成本层层累积。
因此，结构性成本动因分析不仅是对具体成本数据的简单解释，还是对企业经营管理的深入思考和全面审视。
二、行业背景在我国经济快速发展和人民生活水平不断提高的今天，汽车成为人们日常出行的重要交通工具。
我国汽车市场持续火爆，带动了汽车零部件行业迅速发展。
然而，随着我国“双碳”战略的推进，汽车行业面临着严峻挑战。
一方面，汽车行业需要加快研发和应用低碳技术，以适应不断变化的市场需求；另一方面，汽车行业需要积极应对碳排放和资源利用等方面的挑战，以实现绿色可持续发展。
在此背景下，我国汽车行业不断探索新的发展模式，而新能源汽车产业已成为拉动中国经济发展的新引擎。
在新能源汽车产业的带动下，新能源汽车零部件行业逐渐成为市场投资热点。
因此，现有的汽车零部件企业需要积极进行绿色低碳转型和产业结构优化升级，争取成为生产新能源汽车零部件的主力军。
财务成本透析分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着市场竞争的加剧和经营环境的不断变化，企业面临着日益严峻的成本压力。
为了提高企业的盈利能力和市场竞争力，对财务成本进行透析分析显得尤为重要。
本文通过对某企业的财务成本进行深入剖析，旨在揭示成本构成、成本动因及成本控制策略，为企业成本管理提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于20XX年，主要从事XX行业的生产与销售。
经过多年的发展，企业规模不断扩大，产品线逐渐丰富。
近年来，企业营业收入和净利润均保持稳定增长，但成本控制方面仍存在一定的问题。
三、成本构成分析1. 直接成本（1）原材料成本：原材料成本是企业成本构成的主要部分，占比约50%。
近年来，原材料价格波动较大，对企业成本控制带来一定压力。
（2）人工成本：人工成本是企业成本构成的重要部分，占比约30%。
随着劳动力市场的变化，人工成本逐年上升，对企业盈利能力产生一定影响。
（3）制造费用：制造费用主要包括折旧、维修、能源消耗等，占比约20%。
制造费用受企业规模、设备水平等因素影响，存在一定波动。
2. 间接成本（1）销售费用：销售费用主要包括广告、业务招待、运输等，占比约10%。
销售费用对企业品牌建设和市场拓展具有重要意义，但过度投入将导致成本增加。
（2）管理费用：管理费用主要包括办公、人事、财务等，占比约5%。
管理费用受企业组织架构、管理效率等因素影响，存在一定波动。
（3）财务费用：财务费用主要包括利息支出、汇兑损失等，占比约5%。
财务费用受企业融资成本、汇率波动等因素影响，存在一定波动。
四、成本动因分析1. 原材料价格波动：原材料价格波动是影响企业成本的主要因素之一。
为降低成本，企业应加强与供应商的合作，争取更优惠的价格。
2. 人工成本上升：随着劳动力市场的变化，人工成本逐年上升。
企业可通过提高劳动生产率、优化人力资源配置等措施降低人工成本。
3. 设备老化：设备老化导致生产效率降低，维修费用增加。
企业应加大设备更新改造力度，提高生产效率，降低维修成本。
成本动因
(5)天然气销售产品的多样性
天然气销售企业不仅加大LNG和CNG项目的 开发建设，还积极拓宽终端消费群体。20世纪 90年代以来，随着我国天然气管道的快速发展， 天然气消费领域逐步扩大，城市燃气、发电、 工业燃料、化工用气大幅度增长。目前，天然 气销售企业开始凭借地方实力、公司实力正大 力发展终端客户，为公司创造更多的经济效益。 而且，随着先进技术的发展和加气汽车等的 出现，天然气销售企业开始加大对LNG和 CNG项目的投入建设，在一定程度上降低了 管道输气的巨额成本。
成本动因按照作业成本法的计算程序分类
1 资源动因（resource driver）是指资源被各作业消耗 的方式和原因，是引起作业成本变动的因素，是把资 源成本分配到作业的基本依据。 2 对资源动因分析的作用 对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率。 在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业 类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制， 寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控 制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价 值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作 业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提 高作业效率，降低产品成本。
(2)天然气销售企业的业务范围
随着政府、企业、居民对天然气“翻跟头” 似的递增需求，天然气销售企业不断扩大自己 的业务范围，重点加强天然气产运销的平衡衔 接，加强天然气的生产、管输、销售和用户之 间的信息沟通和协调，既有效确保了天然气供 应量，建立了自己的营销网络，保证了销售群 体的畅通和稳定，又减少了市场交易环节、降 低了市场交易成本，把本属于供应商和销售商 的利润变为企业自己的利润，降低了企业的成 本。
(3)学习与经验曲线
除了规模经济(分摊
基于价值链的成本控制研究
基于价值链的成本控制研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和盈利能力，成本控制至关重要。
传统的成本控制方法往往局限于企业内部的生产环节，忽视了与上下游企业以及企业内部各环节之间的联系。
而基于价值链的成本控制则将视角拓展到企业的整个价值创造过程，从原材料采购到产品销售和售后服务，全面审视和优化成本，为企业提供了一种更全面、更有效的成本管理思路。
一、价值链与成本控制的基本概念价值链的概念最早由迈克尔·波特提出，他认为企业的价值创造是由一系列相互关联的活动组成的，这些活动包括基本活动（如内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务）和支持性活动（如采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施）。
价值链上的每一项活动都会产生成本，同时也会为企业带来价值。
成本控制则是指企业在生产经营过程中，按照预定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。
二、基于价值链的成本控制的特点1、全局性基于价值链的成本控制不再局限于企业内部的某个环节或部门，而是将企业视为整个价值链条上的一个环节，综合考虑上下游企业的成本和效益，从而实现整个价值链的成本优化。
2、系统性价值链上的各项活动相互关联、相互影响，基于价值链的成本控制需要对这些活动进行系统的分析和整合，找出成本控制的关键环节和优化点。
3、长期性成本控制不仅仅是为了降低当前的成本，更重要的是为了企业的长期发展战略服务。
基于价值链的成本控制注重企业的长期竞争力和可持续发展，通过优化价值链结构，提高企业的整体效益。
4、动态性市场环境和企业内部情况不断变化，价值链也在不断调整和优化。
基于价值链的成本控制需要及时跟踪这些变化，动态地调整成本控制策略，以适应新的情况。
三、基于价值链的成本控制方法1、内部价值链成本控制（1）作业成本法通过对企业内部各项作业活动的成本动因进行分析，将成本分配到各项作业中，从而更准确地计算产品成本，为成本控制提供依据。
财务算出的成本不准原因何在 成本费用动因分析
财务算出的成本不准原因何在成本费用动因分析做财务多年，记账算账甚至也做分析，也做成本管理，但多是采用传统成本法。
财务计算成本分摊成本辛苦，但业务部门好像并不领情，总觉得财务算出来的成本不准，但不准在哪里？谁也说不清楚。
很多企业的财务和业务这两条线泾渭分明，各自看各自的数据，谁也不买谁的账。
随着信息化、互联网、电子商务等技术的发展，企业使用信息管理系统基本上是标配了，连会计凭证处理都会自动化，这个时候财务仍然守着自己那个小摊子、采用传统成本法计算成本的方式可能行不通了；加上经济不景气、消费需求的变化，企业挣钱也越来越难，对数据分析的需求发生了根本性的变化，此时财务部门如果不想办法融入到业务部门去，估计财务这个行业会迅速被非财务人员占领。
如果说会计记账是复式记账法，那财务和业务也是相互牵制的两条线，这复式记账和业财复线在性质有一定的相似性，所以业务数据要和财务数据相互印证才有分析的价值。
同样的数据会有财务口径和业务口径，但这两个口径的数据在中间需要有一个财务和业务部门都认识的接口，这个谁都认识的接口是由财务设计还是业务部门设计，直接决定了未来的财务在企业中的地位。
对于业务部门来说，提供性价比最高的产品和服务是主业；那怎样让业务部门花费最少来提供性价比最高的产品和服务、怎样减少不增值业务环节则是财务的主业。
任何成本费用的发生都是有前因后果的，不会平白无故地产生成本费用。
前因就是成本费用产生的原因，有主因也有次因；后果就是这些成本费用为给顾客带来的价值做了多少贡献，有有形的也有无形的，有眼前的也有长远的。
当我们了解了成本费用的前因后果，很多问题都会迎刃而解，业务部门和财务的融合也就不存在什么问题了。
这里主要是简单分析一下成本费用产生的前因。
制造业最大的成本是生产成本，而这个生产成本往往不是生产部门所能控制的，80%的生产成本是被研发环节决定的，就是另外20%的生产成本也不全部是生产部门能决定的，原材料质量、设备质量都会影响到另外那20%的生产成本。
基于智能制造的产品成本构成与动因研究——以海尔智家为例
基于智能制造的产品成本构成与动因研究①以海尔智家为例彭昱辰ꎬ胡桂兰摘㊀要:在信息技术革命的推动下ꎬ智能制造应运而生ꎮ智能制造对产品成本核算形成了挑战ꎮ文章在阐述智能制造的发展状况的基础上ꎬ重点分析了智能制造模式下的产品成本结构和成本动因的变化ꎬ并提出了相应的建议ꎮ关键词:智能制造ꎻ产品成本结构变化ꎻ成本动因㊀㊀产品成本是企业管理者制订产品价格的基础ꎬ是企业进行决策的依据ꎮ产品成本分配是否合理对企业的决策㊁可持续发展具有重要作用ꎮ目前ꎬ我国制造业往往只是采用一种传统的企业成本核算分配标准方法来进行成本核算ꎬ使用单一的成本分配标准方法进行成本计算则很可能会导致高估或严重低估企业产品成本ꎬ进而可能造成企业定价策略的失误ꎮ随着智能化时代的到来ꎬ企业引进先进技术设备进行生产ꎬ使得制造费用在产品成本中的比重日趋增加ꎬ制造费用的增加使得传统的成本分配方法不能再提供准确的产品成本信息ꎮ因此ꎬ文章将论述智能制造下的产品成本结构及其变化ꎬ分析其成本动因ꎬ为智能制造企业提供成本核算及管理建议ꎮ一㊁我国智能制造的发展状况众所周知ꎬ制造业是我国国民经济的重要支柱产业ꎬ也是国际竞争非常激烈的产业ꎮ如何提升制造业技术水平ꎬ打造世界高端化和现代化制造业ꎬ是当前我国重要的战略选择ꎬ也是为了建设世界现代化高端制造业技术强国ꎬ顺应当前全球技术革命的发展趋势ꎮ我国的 十三五 发展规划中提及«中国制造２０２５»ꎬ力求我国在工业４.０的潮流中ꎬ利用物联网㊁大数据㊁网络物理系统㊁云计算等一系列信息技术实现智能制造ꎮ智能制造是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化工业智能制造系统ꎬ它在设计制造过程中能自动进行各种智能管理活动ꎬ诸如数据分析㊁推理㊁判断㊁构思和决策等ꎮ它主要是新一代信息网络技术与先进工业制造技术的深度紧密融合ꎬ具备自感知㊁自学习㊁自决策㊁自执行等功能的新型制造模式ꎮ智能制造通过综合应用最新的数字化和信息化技术ꎬ将制造过程中的产品设计㊁生产等各个环节的数据进行整合ꎬ根据数据信息流的实时变化ꎬ对整个制造过程中的采购流程㊁生产流程等环节进行协调和优化ꎬ从而可以实现高效㊁精准的决策ꎮ与此同时ꎬ企业还可以实时收集分析到不同用户的实际使用体验数据和反馈意见ꎬ从而为不同客户量身提供更优质的产品和售后服务ꎬ满足客户的个性化和多样化需求ꎮ目前ꎬ我国的工业现代化和智能制造装备设计制造还处于起步阶段ꎬ总体上还比较薄弱ꎮ但越来越多的企业更加注重数据资产和 互联网＋制造 技术ꎬ朝着智能化方向发展ꎮ例如ꎬ海尔集团作为我国智能制造领域的领军企业ꎬ搭建了以用户为中心的ＣＯＳＭＯ平台ꎮ海尔的ＣＯＳＭＯ平台以海尔工业移动互联网智能工厂系统为核心ꎬ在物联网㊁大数据㊁云计算㊁人工智能等信息技术的支撑下ꎬ实现了生产全流程的数字化可控ꎬ智能化运行ꎬ实现了个性化大规模定制ꎬ成为我国智能制造企业的典范ꎮ二㊁智能制造对产品成本结构的影响在我国传统制造业中ꎬ产品成本主要包括直接材料㊁直接人工和制造费用ꎬ与产品生产环节无关的期间费用则计入当期损益ꎮ但是随着智能制造企业采用先进的制造技术㊁设备和生产工艺ꎬ实现了高度自动化和高度柔性化产品生产ꎬ企业的产品生产经营环境发生了巨大变化ꎮ与此同时ꎬ企业也更加注重产品的研发设计和产品营销售后服务ꎬ提高产品的产业附加值ꎬ从而使得企业产品成本投入结构亦发生重大变化ꎮ(一)直接材料㊁直接人工成本比重下降智能制造将新一代信息技术与先进工业制造技术相融合ꎬ实现了生产线的高度自动化ꎮ高度自动化设备的使用大大减少了对普通机器操作工的需求ꎬ例如ꎬ海尔在推进建设沈阳冰箱互联工厂时ꎬ引进高度自动化线体和大量机器人ꎬ使人员配置减少了５７％ꎬ这就使得直接人工成本比重大大下降ꎮ此外ꎬ自２０１３年至２０１９年ꎬ海尔的原材料所占成本比重由９１.０７％降低至８３.２４％ꎮ这说明智能机器的应用能够让企业的生产流程更加透明化㊁针对化ꎬ原材料的利用率得到提高ꎬ能耗降低ꎬ致使直接材料所占产品成本的比重有所下降ꎮ(二)制造费用大幅增加首先ꎬ先进制造设备的引进使得固定资产投资额大幅提高ꎬ导致向各产品分配的机器设备的折旧费用大大增加ꎮ例如ꎬ自２０１３年至２０１９年ꎬ海尔的折旧费用从３.２１亿元增长到２０.８２亿元ꎬ折旧费大大增加ꎮ其次ꎬ智能机器设备的应用使车间的能源动力费增加ꎬ自２０１３年至２０１９年ꎬ海尔的能源动力费用由３.５１亿元增长到６.２４亿元ꎮ此外ꎬ设备在使用过程中需要专业技术人员的监控和维护ꎬ需要向专业人员支付较高的薪金以及进行员工的技能培训ꎬ车间的管理费用将会增加ꎮ(三)研发设计成本增加智能制造作为一种高新技术产业ꎬ其产品生产流程复杂８３ ①基金项目:基于智能制造的成本分配机制研究ꎬ浙江省嘉兴学院２０２０年度重点ＳＲＴ资助项目(ＣＤ８５１７２０３０３７)ꎮ产业经济Һ㊀多样ꎬ产品科技含量高ꎮ海尔自建立工业互联网工厂以来ꎬ注重企业向智能化转型ꎬ注重研发投入ꎬ打造高端差异化产品ꎬ它在全球范围内建立了１０大研发中心ꎬ根据客户需求进行产品的研发设计ꎬ引领行业产品及技术发展方向ꎮ同时ꎬ该公司通过持续推进全球研发与创新中心的协同ꎬ不断升级研发新技术ꎬ保持在研发技术㊁产品㊁研发资源的全球领先ꎮ自２０１３年至２０１９年ꎬ海尔的研发投入由２０.９３亿元增长至６７.１１亿元ꎬ实现了三倍多的增长ꎬ企业的研发设计成本大大增加ꎮ(四)营销和客户服务成本大幅增加在智能制造模式下ꎬ产品生产由大规模批量化生产转向面向用户不同需求的个性化定制生产ꎬ企业与用户之间的联系更加密切ꎬ使得企业的营销活动面向产品的最终用户ꎮ海尔为了更好地满足用户个性化需求ꎬ在终端用户智能体验上ꎬ着力打造智慧家庭的智家Ａｐｐ㊁体验服务中心ꎬ嵌入ＡＲ㊁ＶＲ新技术ꎬ创造全方位场景化的智能生活体验ꎬ以促进场景销售ꎮ同时ꎬ海尔强化线上营销渠道的建设ꎬ通过短视频㊁直播等新媒体玩法进行营销ꎬ进一步提升转化率ꎮ自２０１３年至２０１９年ꎬ海尔的销售费用由１０３.０７亿元增长至３３６.８２亿元ꎬ营销和客户服务成本有了大幅度提升ꎮ三㊁智能制造下成本动因的变化传统制造企业普遍采用传统的成本分配方法ꎬ产品成本仅计算与企业产品生产直接相关的费用ꎬ其间费用则全部计入当期企业损益ꎮ在传统的成本分配方法下ꎬ直接材料㊁直接人工直接计入产品成本ꎬ而制造费用按照单一的分配标准分配给各个产品ꎬ其成本动因主要是人工工时和产量ꎮ然而在智能制造的新模式下ꎬ物联网㊁大数据㊁云计算和移动互联网等新一代信息电子技术的快速发展使产品成本结构发生了重大性的变化ꎬ使其成本动因也发生了重大改变ꎮ(一)订单驱动随着人们生活品质水平的不断提高ꎬ人们对于家居消费品的各种个性化设计需求大大增加ꎬ从而逐渐引起了广大客户的各种定制化消费需求ꎮ而新一代信息技术为定制化生产提供了技术基础ꎬ能够有效地降低企业的成本ꎬ提高生产效率ꎮ海尔通过引进新一代信息技术ꎬ搭建了以用户为中心的海尔ＣＯＳＭＯ平台ꎮ在信息系统和数据化平台的支持下ꎬ海尔的ＣＯＳＭＯ平台实现了大规模批量化生产到个性化定制服务的转变ꎬ使客户能够参与到产品的设计㊁生产㊁销售等各个阶段ꎮ当用户下单后ꎬ系统将通过客户信息网络和客户信息系统应用技术平台将每个客户的订单需求传递到供应链上的设计部门㊁生产部门㊁采购部门ꎬ各个部门将根据客户的订单需求进行不同的响应ꎬ因此ꎬ订单驱动是主要的成本动因ꎮ(二)机器运作时间智能制造模式下ꎬ企业的制造费用大大增加ꎬ制造费用分配是否合理将影响产品的定价ꎮ在智能生产车间ꎬ各个制造单元之间相互联系ꎬ每台机器设备在计算机的控制下ꎬ能够实现自动化生产ꎬ因此ꎬ机器设备的运作时间是制造费用分配的主要动因ꎮ以海尔智能冰箱的生产为例ꎬ其生产工序主要包括内胆智造㊁自动缠胆ꎬ机器人配送冰箱门壳ꎬ门体㊁Ｕ壳智能配送ꎬ装配等步骤ꎮ内胆智造㊁机器人作业㊁智能配送㊁加工装配主要是机器设备的标准化作业ꎬ其产量与生产速度息息相关ꎬ因此可以将机器工时作为成本分配的标准ꎮ四㊁智能制造下成本核算及管理的建议(一)选择合理的成本核算方法智能制造模式下ꎬ产品的成本结构和成本动因有了较大变化ꎬ企业应当根据实际情况选择适当的成本核算方法ꎮ海尔智能制造以用户为中心ꎬ提供个性化定制服务ꎬ订单驱动是主要的成本动因ꎬ因此ꎬ其生产特点为小批单件生产ꎬ企业可以按照产品批别计算产品成本ꎮ其次ꎬ智能制造模式下企业更加注重研发设计和营销服务ꎬ产品成本的核算范围拓宽ꎬ同时机器设备的大量使用使得制造费用大幅增加ꎬ机器工时成为成本分配的主要动因ꎮ而作业成本法是一种以成本动因为主要理论依据ꎬ能将成本更准确地分配到企业产品和服务的一种核算方法ꎬ因此ꎬ海尔比较适合采用作业成本法进行成本核算ꎬ将可追溯到企业单件或多个批次的产品成本直接核算计入企业产品成本ꎬ对于企业不能直接追溯的成本则根据成本动因进行分配ꎮ一般来说ꎬ直接人工㊁直接材料和研发设计成本大多是特定产品的直接投入ꎬ可直接计入特定产品成本ꎻ而制造费用和营销服务成本则需要根据各个作业的成本动因情况进行合理分配ꎬ最终分配到各产品ꎮ(二)建立配套的成本管理制度智能制造模式下ꎬ成本的核算范围拓展到了产品的整个生命周期ꎬ成本的核算难度增加ꎬ这就需要企业革新成本管理理念ꎮ对于海尔来说ꎬ要切实加强产品成本管理ꎬ首先ꎬ可以分别设置不同的企业责任管理中心ꎬ可以根据产品生命周期的不同发展阶段ꎬ将产品成本核算的全过程具体划分为企业研发设计中心㊁生产管理中心㊁营销及服务中心ꎬ并及时明确各企业责任管理中心的具体权责义务范围ꎬ将产品成本核算管理流程系统化ꎮ其次ꎬ需要建立相应的奖惩考核制度对各个企业责任中心进行考核ꎬ以各个企业责任中心的经济管理责任完成绩效情况等作为考核依据ꎬ对其工作管理成果进行一定的奖惩ꎬ从而充分调动它们的工作积极性ꎬ提高整个企业的综合生产力和经营管理效率ꎮ另外ꎬ机器工时和订单数量成了主要的成本动因ꎬ企业需要深度研究挖掘各生产环节的成本动因ꎮ企业还应当以大数据和物联网技术为依托ꎬ建立企业成本管理的信息化服务平台ꎬ实现企业成本管理的流程信息化和管理智能化ꎮ参考文献:[１]吕文晶ꎬ陈劲ꎬ刘进.工业互联网的智能制造模式与企业平台建设 基于海尔集团的案例研究[Ｊ].中国软科学ꎬ２０１９(７):１－１３.[２]刘江琪ꎬ管辅文.智能制造模式下企业成本变化机理及管理策略[Ｊ].中国乡镇企业会计ꎬ２０１９(７):１２４－１２６. [３]王丽丽.高端装备制造业成本核算的创新模式研究[Ｄ].哈尔滨:黑龙江大学ꎬ２０１３.作者简介:彭昱辰ꎬ胡桂兰ꎬ嘉兴学院商学院ꎮ９３。
成本管理案例分析论文(共2篇)
成本管理案例分析论文（共2篇）第1篇：A公司的战略成本管理案例分析战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。
1战略成本管理的主要方法1.1战略定位分析战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。
正确的战略定位，对企业的发展至关重要。
战略定位的分析方法主要有：PEST分析法和SWOT分析法。
1.2价值链分析战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。
内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。
外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。
1.3成本动因分析成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。
成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。
结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。
执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。
2A公司战略成本管理的概况2.1A公司战略成本管理的现状2.1.1有效控制原材料采购成本。
A公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。
对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。
通过计算A公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。
成本管理简答论述题
1.财务成本与管理成本的区别：财务成本：是指按照会计准则等有关规定进行成本核算，并在企业财会账面上反映的成本。
管理成本：是为了企业内部管理和经营决策的需要，在财务成本的基础上根据不同的要求，采用不同的方法通过加工换算后的成本。
区别：①成本主体不同②成本客体不同③成本管理目的不同④成本核算方法不同⑤成本信息处理程序不同⑥成本核算时期不同2.成本的作用国内表述：①成本时生产耗费的补偿尺度②产品成本时制订产品价格的最低经济界限③成本时空之各种劳动消耗的手段④成本四企业经营决策的重要工具⑤成本时国家宏观经济管理的一项重要指标国外表述：①利用成本信息增加价值②找出并消除增值活动③进行战略成本分析④谋求全球战略提供信息3.成本管理的目的①取得竞争的成功——寻找竞争优势②实施有效的管理——解决相关问题成本管理所要解决的主要有6大方面问题：是否消耗、消耗什么、消耗多少、何时消耗、如何消耗、消耗效果4.成本动因分析内容及特点：成本动因是一起产品成本发生的原因。
他是构成成本结构的决定性因素。
内容：①宏观层次：结构性成本动因和执行性成本动因两大类结构性成本动因特点：①因素形成时间长，不易变动②因素发生在生产之前，属于资本性支出③因素对产品成本、质量、人力资源、生产经营等方面产生重要影响执行性成本动因特点：①成本动因属中观成本动因②成本动因多属非量化的成本动因③成本动因因企业而异②微观层次：作业成本动因、数量动因5.制造成本法核算要求：①严格执行国家规定的成本开支范围和费用开支范围②正确划分各种费用支出界限：正确划分收益性支出和资本性支出的界限、产品制造成本和期间成本、各个会计期间的产品成本的费用、不同产品、产成品与在产品③做好成本核算的基础工作④确定财产计价方法和价值转移方法⑤选择适当的成本计算方法6.责任成本与产品成本的区别：①对象不同：责任成本时以责任中心为对象归集的生产费用或经营福安里费用；产品成本是以一定种类或批次的产品为对象归集产品的生产消耗②内容不同：责任成本只包括可控成本，不可控成本只作为参考指标：产品成本既包括可控成本，又包括不可控成本，只要应归属于产品的，都是产品成本③原则不同：责任成本谁负责谁承担；产品成本谁受益谁承担④目的不同：责任成本时为了评价和考核责任预算的执行情况，是进行成本控制盒成本考核的重要手段；产品成本是为考核成本计划完成情况及计算利润、制定产品价格提供依据，是实施经济核算制的重要手段7.作业成本法和传统成本法的比较：A：关系：①作业基础成本是责任成本与生产成本的结合点②二者的最终目的是计算最终产品成本B：区别：①成本计算对象不同：传统成本法以产品为中心；作业成本法以作业为中心②成本计算程序不同：传统成本法按部门归集制造费用；作业成本法按作业③成本核算范围不同：传统成本法产品成本；作业成本法产品成本和作业成本④费用分配标准不同：对间接制造费用分配传统成本法采用人工工时、及其工时等财务变量标准作业成本法以成本动因作标准可以是财务变量也可以不是⑤提供信息不同：传统成本法最终产品成本相关信息；作业成本法最终产品成本相关信息+作业成本信息。
成本动因确定方法
成本动因确定方法
成本动因确定方法是指通过分析和识别成本的各种因素，确定成本的来源和形成原因的过程。
这是企业管理中非常重要的一环，因为只有深入分析成本动因，才能有效地控制成本、提高利润。
确定成本动因需要考虑多方面的因素，如生产成本、销售成本、管理成本等。
其中，生产成本是最主要的成本来源，包括原材料成本、人工成本、能源成本、设备折旧费用等。
而销售成本则包括销售人员工资、广告费用、促销费用等。
管理成本则包括人力资源部门、财务部门、行政部门等的费用。
除了上述因素外，还需要考虑市场变化、竞争对手、政策法规等因素，它们都可能导致成本的波动。
因此，在确定成本动因时，需要全面考虑以上多个方面的因素，并进行综合分析。
在确定成本动因的过程中，可以采用一些方法，如成本流程分析、价值链分析、成本比较分析等。
其中，成本流程分析是通过对所有与成本相关的流程进行详细的分析和评估，找出其中的问题和瓶颈，从而改进流程，降低成本。
价值链分析则是通过对企业内部价值链进行分析，确定各个环节的成本和价值，找出成本高、价值低的环节，提高企业的效率和竞争力。
而成本比较分析则是通过对同行业企业的成本进行比较，找出自己的优势和不足，并加以改进。
总之，确定成本动因是企业控制成本、提高利润的关键，需要全面考虑各种因素，并采用适当的方法进行分析和评估，从而有效地降低成本、提高效率和竞争力。
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成本费用动因分析
做财务多年，记账算账甚至也做分析，也做成本管理，但多是采用传统成本法。
财务计算成本分摊成本辛苦，但业务部门好像并不领情，总觉得财务算出来的成本不准，但不准在哪里？谁也说不清楚。
很多企业的财务和业务这两条线泾渭分明，各自看各自的数据，谁也不买谁的账。
随着信息化、互联网、电子商务等技术的发展，企业使用信息管理系统(ERP)基本上是标配了，连会计凭证处理都会自动化，这个时候财务仍然守着自己那个小摊子、采用传统成本法计算成本的方式可能行不通了；加上经济不景气、消费需求的变化，企业挣钱也越来越难，对数据分析的需求发生了根本性的变化，此时财务部门如果不想办法融入到业务部门去，估计财务这个行业会迅速被非财务人员占领。
如果说会计记账是复式记账法，那财务和业务也是相互牵制的两条线(复线)，这复式记账和业财复线在性质有一定的相似性，所以业务数据要和财务数据相互印证才有分析的价值。
同样的数据会有财务口径和业务口径，但这两个口径的数据在中间需要有一个财务和业务部门都认识的接口(其实就是业财融合)，这个谁都认识的接口是由财务设计还是业务部门设计，直接决定了未来的财务在企业中的地位。
对于业务部门来说，提供性价比最高的产品和服务是主业；那怎样让业务部门花费最少来提供性价比最高的产品和服务、怎样减少不增值业务环节(表现形式就是成本费用)则是财务的主业。
任何成本费用的发生都是有前因后果的，不会平白无故地产生成本费用。
前因就是成本费用产生的原因，有主因也有次因；后果就是这些成本费用为给顾客带来的价值做了多少贡献，有有形
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