美世_IPE系统_岗位评估模型
【职位管理】美世IPE岗位价值评估
40000
30000
20000
10000
0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
第7页
目录 一、岗位评估在薪酬管理中的作用 二、进行岗位进行评估
第8页
国际岗位评估系统（IPE）系统
此次评估我们使用美世的（IPE）系统 ，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解 决的问题
（需要调查和分 析）
需要考虑到运营、 财务和人力这三 种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、 财务和人力三种 资源（直接参与 到全部这三个方 面中）
第 16 页
7.知识
得分
学历 工作经验
专才
通才
举例
8
7
某领域的行业专家
6
组织内，某领域的专家
避免两大误区 缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要
对评委的要求 需要有跨部门的经验，了解职位情况 诚信、公正 未经培训，不可评估
第 11 页
1.影响和2.贡献
影响本质 影响的范围 如何影响
举例 贡献级别
含义
交付性（1分） 操作性（2分） 战术性（3分） 策略性（4分） 远见性（5分）
团队
团队领导
2分
在技术上指导他人， 领导、规划、分配并
监督工作 至少包括3个下属 （不包括秘书、助理）
多团队经理
3分
指挥一个以上的团队； 决定团队的结构和成
员的角色
关键看是否对团队成员的表现个人发展负责 如果岗位没有直接下属，但需要在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。 领导的团队要满3人，如直接下属不满3人，则给1.5分。 （个人助理和秘书不计算在内） 如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。
美世咨询-国际职位评估(IPE)【可编辑范本】
职位评估系统简介美世咨询的国际职位评估(IPE)系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。
本手册标志着IPE系统的第三次更新。
IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。
这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素．每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单,只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
在本手册的结尾有一份职位评估总结表.这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用,用户可以根据总分进行比较.由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。
这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性,职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础.IPE五因素（第五因素可为选项)因素1、影响因素2、沟通贡献架构影响沟通组织因素3、创新因素4、知识复杂性团队创新知识宽度因素5、危险性(可选项）环境危险性因素1、影响(１) 组织规模(经济表和人员表)组织规模核对表（人民币百万)因素1、影响(２）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
因素1、影响—-程度水平ﻬ因素1 影响—分值因素2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先,决定任职者所需的沟通的类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
因素２、沟通—分值因素3、创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。
首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程度。
美世国际职位评估体系
美世国际职位评估体系职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。
目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。
职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。
那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。
职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。
这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。
●迅速高效●更关注与企业经营方面有关的内容●为组织结构分析提供帮助●链接全球市场数据■ＩＰＥ的构成评估的准备：1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。
2．参考组织结构图3．了解评估岗位的职责4．选择典型职位根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。
5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。
评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。
这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。
每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
IPE海氏与美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世IPE岗位评估系统
美世IPE岗位评估系统美世是全球领先的人力资源咨询公司之一，其IPE（Individual Position Evaluation）岗位评估系统被广泛应用于各大企业，旨在帮助企业进行岗位评估、薪酬管理和绩效评估，并为员工提供公正、透明的职业发展路径。
本文将介绍美世IPE岗位评估系统的原理、应用以及其对组织和员工的意义。
一、岗位评估系统概述美世IPE岗位评估系统是基于市场导向的评估系统，采用了一系列确定岗位薪酬等级的评估因素，如技能要求、工作责任、决策自由度等。
系统在定量评估的基础上，结合资深人力资源专家的经验进行定性评估，确保评估结果的准确性和公正性。
二、岗位评估系统原理美世IPE岗位评估系统包含以下几个重要步骤：1. 岗位分析：通过详细了解岗位的职责、技能需求、工作条件等，为系统评估提供必要的信息。
2. 评估标准制定：根据岗位需求，设计评估标准和相应的分级体系，确定不同因素对岗位价值的影响程度。
3. 岗位评估：将各评估因素与实际岗位进行比较，并进行得分，以确定岗位的薪酬等级。
4. 结果反馈：向相关部门和员工提供评估结果，以及对薪酬等级的解释和说明。
三、岗位评估系统应用美世IPE岗位评估系统在组织中的应用主要体现在以下几个方面：1. 岗位定级：通过对岗位进行评估，确定不同岗位的薪酬等级，为薪资管理提供依据，确保薪酬体系的公平和合理。
2. 绩效管理：基于岗位评估结果，建立与岗位水平相匹配的绩效指标和考核标准，为员工的绩效评估提供客观依据，增强绩效管理的准确性和公正性。
3. 职业发展规划：通过岗位评估系统，企业为员工提供明确的职业发展路径，合理规划员工的晋升机会和培训计划，激励员工积极进取。
四、岗位评估系统的意义美世IPE岗位评估系统对组织和员工都有重要意义：1. 提升公平性：评估系统的客观标准和公正性能够保证薪资分配的公平和合理，减少员工对薪酬不公的抱怨和争议。
2. 增强激励效果：岗位评估系统为员工提供了明确的晋升机会和发展路径，激励员工获得更好的成长机遇，提高工作积极性和效率。
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法人力资源是企业最为重要的资源之一，在企业的经营中占据了极其重要的地位。
人力资源管理的好坏直接关系到企业的发展和经营成果。
职位评估是人力资源管理中的一个非常重要的过程，对确定各个岗位的薪酬、晋升和挽留等方面都有着至关重要的影响。
在职位评估的过程中，IPE海氏和美世国际职位评估法是值得推荐的两种方法。
IPE海氏指的是以工作内容、能力要求、责任与职等作为评估依据的一种评估方法。
这种评估方法首先要对各个岗位进行调查和了解，在了解了各个岗位的实际情况后，再根据工作内容、能力要求、责任与职等等方面，对各个岗位进行评估，最终确定岗位的金额等级。
在IPE海氏评估方法中，要尽可能的做到客观公正，考虑到各个因素的权重，以准确地评估工作和工作价值。
而美世国际职位评估法则是以工作技能、工作知识等因素以及所处的行业和地区背景作为评估依据的一种方法。
这种方法主要是通过根据其所处的行业和地区背景，将各个岗位分成不同的段，每个段都对应着特定的工作技能和工作知识。
随后根据评估的各项因素，比较出该岗位所处的段与其他段之间的差别以及其测量的价值，最终确定该岗位的金额等级。
这两种评估方法虽然有所不同，但都是在工作内容、职责和要求等方面进行综合评估，以确定各个岗位的薪酬和价值。
值得注意的是，在进行职位评估的时候，还需要考虑到外部环境对该岗位的影响，比如市场上该类型的工作的需求和情况等等。
职位评估是一项非常复杂和重要的工作，它直接影响到企业的效益和利益。
在进行评估的过程中，需尽可能避免主观性或不可说服性，否则就会导致评估结果远离实际情况。
此外，在两种评估法中，最主要的是要在评估过程中注意细节和数据，以便能够找到和解决问题，从而使评估结论更加准确和可靠。
总之，职位评估是企业人力资源管理中不可或缺的一环，其影响到企业的长远发展和经营成果。
而IPE海氏和美世国际职位评估法是两种值得推荐的方法。
在进行评估时，需要结合公司实际情况、工作内容、能力要求、责任等因素，进行客观公正的评估，从而为企业发展提供更有力的支持。
美世国际职位评估体系-(2)
维度2：影响层次
维度各层级定义
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工 作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付 性。
还是分歧利益的
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
• 知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的 知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管 理复杂度
• 危险性：可选项
岗位评估
复杂性 创新要求
团队角色 知识要求
应用宽度
设计员 47级
设计师 49级
主管设计师 52级
不同因素所占分值的权重不一致
705
其中，影响因素最大
130 115
5 Contribution
例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A
刻度： 4 Table B Degree Level 表B
刻度： 5 Calculated Average 平
均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻 度级别:4
3、考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 4、评估时，不受现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等影响 5、岗位评估由上至下，通常个人不评估自己的岗位 6、需要对评估的岗位结果进行内部平衡检验后才最终确定岗位职级
美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)可编辑全文
Job Evaluation has its Challenges
职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
职位评估概述
❖
职位评估的目的
岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系
统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定
计算影响的方式
❖
❖
❖
❖
Take all positions with a strategic impact on the
organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100
%)
Identify level of impact
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
构图
❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include
美世IPE职位评估系统课件
什么是IPE职位评估系统
IPE职位评估系统是一种基于职位的评估工具，通过评估职位 的复杂性、技能要求、知识要求、沟通要求、解决问题的能 力以及职位承担的责任等因素，对职位进行全面的评估和排 序。
该系统提供了一种标准化的评估方法，帮助组织对各个职位 进行公正、客观的比较，为人力资源管理和职业发展提供决 策依据。
灵活性
IPE职位评估系统可以根据企 业的特定需求进行调整，以 适应不同的行业、地区和企 业规模。
可扩展性
该系统能够容纳大量的职位 信息，并随着企业的发展进 行扩展，满足企业不断增长 的需求。
局限性
成本较高
实施IPE职位评估系统需要投入大量的人力、物力和财力 ，包括培训评估人员、购买和维护系统等，对于一些小型 企业而言可能存在较大的经济压力。
适用范围有限
IPE职位评估系统主要适用于大型企业或集团，对于小型 企业或特定行业可能不太适用，需要根据具体情况进行选 择。
技术要求高
该系统需要专业的技术支持和维护，以确保评估结果的准 确性和可靠性，因此需要企业具备相应的技术实力和资源 。
依赖性强
该系统的评估结果依赖于评估人员的专业能力和经验，如 果评估人员缺乏相关知识和技能，可能会影响评估结果的 准确性和可靠性。
对每个职位进行分析，包 括职责、要求、工作量等 方面的评估。
确定职位等级
根据分析结果，将职位划 分为不同的等级，确保评 估的准确性。
权重调整
根据实际情况对评估标准 和权重进行调整，以反映 不同职位之间的差异。
反馈与调整阶段
结果反馈
将评估结果反馈给相关部 门和人员，以便了解职位 的定位和优缺点。
调整建议
推广
通过各种方式宣传职位评估的重要性 和意义，提高员工的认同度和参与度 。
分分钟让你了解美世的IPE职级体系？
分分钟让你了解美世的IPE职级体系？一、职级体系的必要性：美世的职级体系，叫IPE，全称就是国际岗位的评估法。
这套评估体系从上个世纪中期诞生以来，已经在全球范围内得到了较为广泛的应用。
是公司薪酬体系设计中设计与级别相联的薪资结构的常用工具。
二、美世职位评估系统概述：大家有可能平时在工作当中也会接触到各种各样的岗位的级别。
比如说在我们中国的话比较有特色就是职称，这是一个职称体系。
在有些国家或者是有些类型公司里面还有一些级别的岗位的级别体系。
这些体系都是我们所谓的职级体系。
企业和咨询公司通过对一个岗位的具体工作的要求的理解和把握，根据不同纬度进行打分，从而得出这个级别的最终的分值。
大家应该也会接触过职位评估，比如说大家可以试想一下如果我们的公司是一比较小型的公司，我们一般会觉得我们公司有这十个职位，有可能我们会人为给这些职位进行一个评分，评估一个优先次序。
比如按照重要性的先后次序来进行一个评定。
这种评定的方式就是我们一般所称做主观评估法，也就是说我们通过人为的一些判断，对这个岗位进行一些评估。
美世的IPE评估方法就是我们所谓客观评估法也叫因素评分系统。
因素评分系统指的是什么？也就是说我把一个职位从各个方面来进行分别看待，比如说这个岗位他的他需要有什么样的能力和真实水平，他在决策和管理方面有什么样的要求。
我们把一个职位通过不同的方面进行分别考察。
美世的IPE对于所有企业用的是四个因素和十个纬度的打分，这四个因素和十个纬度它的测量标准各个企业里面都是一样的。
换句话说我们同样的尺子测量不同的岗位，测量的标准是一样的，最后的结果就有可比性。
美世职位体系通过把这个岗位分成了四个因素和十个纬度，从这十个方面同时看待一个岗位。
就这十个纬度和这些方面对这个岗位进行打分，最后汇总成一个总分。
考察完所有的方面之后，每个方面我分别进行打分，最后把这个分数进行加总。
最后这个总分就会对应到这个岗位的级别。
这种处理的方式它的好是在哪里？第一点也就是说它是一个非常客观的评定系统。
美世岗位价值评估系统(IPE3
国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。
美世国际职位评估工具IPE介绍
不同行业之间的职位特点和 要求也存在差异，IPE工具在 某些特定行业可能无法完全
适用。
随着社会和经济的发展，新的职位 和职位特点不断涌现，IPE工具需 要不断更新和完善以适应这些变化 。然而，IPE工具的更新速度可能
无法跟上这些变化的速度。
使用IPE工具进行职位评估需 要投入一定的人力和物力成 本，对于一些小型企业而言
3. 分析阶段
结合市场薪酬数据和 公司战略，分析职位 薪酬水平和差异，提 出薪酬调整建议。
4. 决策阶段
将评估结果和分析报 告提交给决策层，制 定薪酬策略和调整方 案。
5. 实施阶段
根据公司决策，实施 薪酬调整方案，并进 行跟踪和反馈。
04 ipe评估因素及标准
评估因素
1. 知识与技能
衡量职位所需的专业知识、技能和经验，包括教育背景 、工作经验、专业认证等。
3. 示例与参考
提供与每个等级相对应的职位示例或参考案例，以便评估者更好地理解和把握评估标准。
评估权重
1. 企业战略与价值观
01
权重分配应与企业战略和核心价值观相一致，体现企
业对不同能力的重视程度。
2. 职位类型与层级
02 不同类型和层级的职位在各项能力上的要求有所不同
，因此权重分配应考虑到职位的特性和差异。
IPE工具可以根据企业的实际 需求进行定制和调整，以适应 不同企业的特点和要求。
IPE工具的评估过程清晰明了 ，易于理解和操作，使得企业 能够快速地进行职位评估。
不足
文化差异性
行业差异性
更新速度
成本较高
由于不同国家和地区的文化 背景和价值观存在差异，IPE 工具在某些情况下可能无法 完全准确地反映职位的真实
美世国际职位评估系统第三版(IPE课件
持续优化
随着组织变革和人力资源管理理念的发展，IPE系统未来将继续进 行优化和更新，以更好地满足市场需求。
Hale Waihona Puke 技术整合随着大数据、人工智能等技术的发展，IPE系统可能会进一步整合 这些技术，提高评估的准确性和效率。
跨文化研究
未来将进一步加强对不同国家和文化背景下IPE系统的适用性研究 ，以提高系统的全球适用性。
案例三：某政府机构的职位评估改革
总结词：全面推广
VS
详细描述：某政府机构采用IPE系统 进行职位评估改革，成功地简化了评 估流程，提高了评估的透明度和公正 性，得到了员工和社会的广泛认可， 并计划在更多的部门和机构中推广应 用。
05
IPE系统的优势与局限性
优势分析
全球适用性
IPE系统第三版经过广泛的国 际调研和测试，确保在各种 文化和组织环境中都能提供 准确和可靠的评估结果。
特点
IPE系统具有简单易用、客观公正、国 际化程度高等特点，能够为企业提供 科学合理的职位评估体系，帮助企业 建立公平、激励性的薪酬管理制度。
IPE系统的历史与发展
起源
IPE系统起源于20世纪70年代的美 国，最初是为了解决企业内部职 位混乱、薪酬不公等问题而开发 的。
发展历程
随着时间的推移，IPE系统不断升 级和完善，逐渐成为国际上广泛 使用的职位评估工具。
04
IPE系统的应用案例
案例一：某大型企业的职位评估实践
总结词：成功实施
详细描述：某大型企业采用IPE系统进行职位评估，确保了评估的客观性和准确性，提高了员工的工作积极性和满意度，实现 了企业的战略目标。
案例二：某跨国公司的职位评估优化
总结词：显著提升
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
467
489
511
533
555
577
599
16
164
188
212
236
260
284
308
367
391
415
439
463
487
511
535
559
583
607
631
655
17
172
198
224
250
276
302
328
389
415
441
467
493
519
545
571
597
623
649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
IPE海氏与美世全球职位评估体系
IPE海氏与美世全球职位评估体系概述本文档介绍了IPE海氏与美世全球职位评估体系，对其背景和目标进行了总结，并提供了体系的关键特点和优势。
背景在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业需要建立科学有效的职位评估体系，以确定和管理人力资源。
IPE海氏与美世全球职位评估体系应运而生，旨在提供一种客观、公正和可靠的方法来评估不同职位的价值和贡献。
目标IPE海氏与美世全球职位评估体系的目标主要包括：1. 确定职位的合理薪酬水平和福利待遇，以便吸引和留住高素质的员工。
2. 确保职位激励与员工绩效和贡献相匹配，提高员工的工作满意度和积极性。
3. 为组织的招聘、晋升和人才发展提供参考依据，确保人力资源的合理配置和培养。
关键特点IPE海氏与美世全球职位评估体系具有以下关键特点：- 客观性：体系建立在严谨的评估标准和方法基础上，减少主观性的干扰和偏见。
- 公正性：体系确保职位评估的公正性和公平性，避免歧视和不平等对待。
- 可靠性：体系使用科学的指标和数据，以提供客观可靠的职位评估结果。
- 灵活性：体系可以根据不同职位和组织的需求进行调整和定制。
- 易于实施：体系设计简单明了，易于实施和管理。
优势通过采用IPE海氏与美世全球职位评估体系，组织可以获得以下优势：1. 提高人力资源管理的科学性和有效性，减少因主观因素而带来的不确定性。
2. 建立合理的薪酬体系，既符合市场竞争要求，又能尊重和激励员工。
3. 减少内部不公平现象，提高员工的工作满意度和组织的稳定性。
4. 为组织的战略人力规划提供参考依据，助力组织的持续发展。
综上所述，IPE海氏与美世全球职位评估体系是一种科学有效的职位评估工具，可帮助组织合理配置和管理人力资源，提高绩效和竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
An Organization Must Include 一个组织必须包括
One line function at least 至少包括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别
贡献度
因素一：影响
维度二：影响层次
组织规模 影响层次
维度各层级定义
1. 交付性 根据明确的操作标准 或说明交付工作成果 2. 操作性 独立工作以达到操作 性目标或服务标准
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作， 交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
为组织间职位比较提供基础
职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位 的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把 尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
衡量比较的过程 分析判断的过程 以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程
职位评估概述（续）
Before You Start ……在评估开始之前
１
Define Organization 确定组织 ２ Review Organization Chart 审核组织机 构图 ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．
4
贡献度
因素一：影响
维度三：贡献
组织规模 维度各层级定义 1. 有限 对于运作结果，仅有难以 辨别的贡献 2. 部分 对于结果的取得具有易于 辨别的贡献，但通常是间 接的贡献 5. 首要 对于结果的取得起着决定 性的作用 3. 直接 对于决定结果取得的行 动过程有直接和清晰地 影响 影响层次
4. 显著 对于结果的取得，具有显 著的或根本的影响
职位评估概述
职位评估的目的 岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进 行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献， 来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达 到如下作用
权衡职位的相对重要性 评定职位的等级，建立职级体系
为薪酬架构提供基础
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤： －将同一层级的岗位一同比较
－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡献级别
职位评估的原则
评价的是岗位，而不是任职者的状态
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等
根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见
The Purposes of Position Evaluation 职位评估的目的
Measures the relative importance of positions 权衡职位的相对重要性
Rates and ranks positions 评定职位的等级 Establishes a grading system 建立职级体系 Provides a basis for a salary structure 为薪酬架构提供基础 Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业 岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战 术的执行，也属于操作性岗位。
3. 战术性 基于组织整体经营策 略，制定和实施某业 务/职能的战术规划， 或者确定组织的新产 品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新 产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月） 来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对 经营策略的建议。
贡献度
沟通情景
影响层次 组织规模 因素3 创新 复杂性
沟通性质
因素4 知识 团队角色
创新要求
知识要求
应用宽度
评估体系的构成
IPE系统共分为:
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度
共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是 对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Total point range 26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 Total point range 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 Total point range 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 1201 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 1225 Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
因素一：影响
维度二：影响层次
维度各层级定义
4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着 眼于长远（典型的为3-5年）的公 司级的中长期战略 组织规模
贡献度
影响层次
解释
岗位要求直接建立和实施影响组织长 期发展的（通常达到3-5年）公司级的 主要的长期经营策略。
5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命 、远景和价值观
Some
Strategic 策略性 Limited
11 10 9 8 7
Major
Significant
Direct Some Tactical 战术性 Limited
8 7 6 5
Job Area职位区域 Major
Significant
Direct
Some Operational 操作性 Limited
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。 这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响 因素2 沟通
组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除 二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取 得的比重倾斜。
评估过程中保持标准尺度一致性原则
职位评估的基础
评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解 评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置
职位评估工具——IPE概述
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定 职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领 域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的 投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影 响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: