企业组织设计案例分析1

企业组织设计案例分析
1.绪论
1.1.研究背景与思路
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。

那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。

2.相关理论概述
组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化
等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

3. 海尔组织结构的变更
海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。

在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

3.1第一次调整：从工厂制到事业部制
海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。

海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

海尔形成以集团为投资中心(有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的三个层次的组织管理模式。

经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。

集团投资决策中心
3.2第二次调整：从事业部制到事业本部制
高度分权的事业部制对市场销售具有有效刺激，但新的问题又出现了：一方面，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，有可能形成各事业部销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业；另一方面，由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

在这种状况下，海尔开始尝试搞事业本部制，把那些已经形成规模效益且管理机制较完善的事业部称为事业本部，如冰箱事业本部。

未达到标准的称为事业发展部。

这样重新调整后的海尔组织结构由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成：集团总部是投资决策中心；事业本部是经营决策中心(即一级利润中心)；事业部是利润中心(即二级利润中心)；生产工厂是成本中心。

在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心和一级成本中心。

各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政。

这种组织管控模式称为“联合舰队模式”。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在
企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

（图2）
3.3第三次调整：从事业本部制到业务流程再造
经过前两次的调整，海尔有了较大的发展，随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次进行了战略性的组织结构调整：
第一步，把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，重新成立商流、物流、资金流推进本部，实行全集团内统一营销、统一采购、统一结算是核心流程。

第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程３Ｒ（Ｒ&Ｄ——研发、ＨＲ——人力资源开发、ＣＲ——客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面预算、ＴＰＭ——全面设备管理、
ＴＱＭ——全面质量管理），３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司,新成立的职能中心成为集团的支持流程。

第三步，原有的事业部成为专业化的产品本部。

集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在３Ｒ开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在３Ｔ基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链找寻全球采购配送网络，实现ＪＩＴ（即时采购、即时配送和即时分拨物流）定单加速流；资金流搭建全面预算系统。

第四步，把所有专业化的流程体系通过市场链连接起来。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、产品事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。

即形成横向网络化的同步的业务流程（见图3）。

这种结构有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。

实现了海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。

创新定向实施的保证已有定单实施
开发支持流程的基础支持流程
（3R）（3T）
R＆D TCM
HR TPM
同步业务流程结构（图3）
4．海尔组织结构调整的成效
海尔组织结构的调整和创新，尤其是国际化经营组织结构的逐步完善，大大地促进了企业对国内、国际两个市场和两种资源的利用，有力地推动了海尔国际化经营的发展。

深入分析海尔集团组织结构的调整和发展，其主要成效具体表现在以下几个方面：
（1）加强了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。

全球营销网的建立，使得海尔集团能够很快进入一些发达国家市场，并能取得较大的市场份额。

特别是海尔集团形成横向网络化同步业务流程结构后，进一步提高了对市场的响应速度，产品交货期、新产品从概念至现金的开发周期大大缩短，实现了倍速发展。

（2）促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。

如海尔集团冰箱事业本部由“集权”的直线职能型转变为“相对侵权”的扁平型，业务潜能得到了充分发挥冰箱事业本部销售收入明显上升。

将直线职能式组织结构改造为扁平式网络后，在提高劳动生产率、资金利用率、减人增效等方面取得了前所未有的好效果。

（3）较好地利用了企业外部资源,节约了企业国际化经营成本,促进了企业国际化经营形式的高级化。

第二次组织结构调整后，海尔集团各事业本部成为经营决策中心，使其能够在产品出口达到一定规模后，及时从单纯的产品输出，转向
技术输出阶段，利用当地的资源配置进行生产销售，实现了企业整体国际化经营方式的高级化，。

而业务流程改造构筑起了海尔更具竞争力的国际化企业发展框架。

海尔“本土设计、制造、营销三位一体”的国际化经营模式已经取得明显成效，全球营销网络已初步形成，海尔“三融一创”（当地融智、当地融资、当地融文化，创海尔世界名牌）的国际化经营目标正在逐步实现。

结论
组织结构不只是消极地适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极的影响。

在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。

从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。

海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。

面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。