(精益生产)pdca改善计划表格

精益生产项目改善报告模板

时间
% 完成
备注
Note: • 请包括改善项目在研讨会结束后需要跟踪的行动措施. • 工厂精益领导对此表的行动措施担负追踪推动责任. • 精益领导从此表中选择需要在其他工厂/生产线推广的措施，并推动实施。
25% Complete 50% Complete
75% Complete 100% Complete
责任人
目标完成日期
时间计划
结束
% 完成百分比
备注
25% Complete 50% Complete
75% Complete 100% Complete
改善活动中学到的经验教训和知识工具
序号 1 2 3 4 5 6
知识工具/经验教训
描述
改善日志 – 持续推广的提案
持续推广提案I
责任人
目标完成日期
运营单元 / 工位
问题
措施
指标/（单位）改善前
结果
改善后
% 提高
客户
节约
持续保持的方法
硬节约（金额/每月）
软节约（金额/每月）
照片-改善前
照片-改善后
标题:
子标题3:XXXX （该改善项目包含的独立子改善项目）
运营单元 / 工位
问题
措施
指标/（单位）改善前
结果
改善后
% 提高
客户
节约
持续保持的方法
标准化作业表 – 改善前:
标准化作业表 – 改善后
标准化作业表 – 改善后:
作业员平衡图 – 改善前
作业员平衡图 – 改善前:
作业员平衡图 – 改善后
作业员平衡图 – 改善后:
设备平衡图 – 改善前
设备平衡图 – 改善前:

专业PDCA质量改善评分表

6分
9
现场表现
1.汇报选手站在各自角度对改善内容阐述清楚
2.精神饱满、语言流畅、清晰
3.前后连贯与逻辑性较强
4.PPT制作水平较高。
6分
10
减分项：超时
整体汇报时间8分钟，超时1分钟扣1分。
11
加分项：
专利、核心期刊论文，每项加1分，最高加2分。
备注：1.分数取至小数点第一位
5
D
对策实施
1.改善措施实施规范有效（完成程度、依照PDCA、前后呼应）
15分
6
C
评估结果
1.目标达成率科学合理
2.改善成效明显（有形成果、无形成果）
10分
7
A
标准化
1.形成标准，标准化规范有效
2.检讨与改进有针对性
3.图表无缺项，且应用规范
10分
8
团队参与
参赛人员符合要求。（包括医生、护士、管理者），一处不符扣2分。（行后科室除外）
3.查检表设计完善（包含查检方案科学,样本量足够）
4.柏拉图绘制规范
5.目标值设定合理
6.图表应用规范
15分
3
原因分析
1分析问题的原因客观
2.要因分析准确
3.要因评价表完整
4.图表应用规范
15分
4
对策拟定
1.改善措施拟定方法准确
2.拟定改善措施具体可行
3.拟定详细的对策实施计划（依照5W1H）
15分
PDCA质量改善大赛评分表
参赛号评审签名：
序号
评审项目
评审要素
分值
得分小计
1
确认改善主题
1.指定主题的科室必须为规定题目，指定范围的科室应在范围内选题

PDCA详细讲解ppt课件

过程问题诊断及原因剖析
过程回顾
回顾项目或任务的执行过程，识别关键节点和影响因素。
问题诊断
针对过程中出现的问题进行诊断，明确问题的性质和影响范围。
原因剖析
深入剖析问题产生的原因，包括人为因素、资源不足、方法不当等。
改进措施提出和效果预测
改进措施
针对诊断出的问题，提出具体的改进措施，包括优化流程、提升
沟通和协作流程。
定期召开团队会议，分享工作进展、交流经验和解决问题，确保
信息畅通。
利用协作工具如项目管理软件、在线文档等，提高团队协作效率
。
进度监控及调整措施实施
设定合理的进度监控指标，如完成率、时间进度等，实时跟踪项目进展情况。
建立风险应对机制，对可能出现的问题进行预测和制定应对措施，确保项目顺利进行。
下一轮PDCA循环启动准备
计划制定
01
根据目标设定，制定下一轮PDCA循环的详细计划和时间表。
资源准备
02
提前准备好所需的人力、物力、财力等资源，确保计划的顺利
执行。
团队协作
03
明确团队成员的角色和职责，建立良好的沟通和协作机制，形
成高效的团队合力。
06
PDCA在实际应用中的案例分析
案例一：提高产品质量水平
PDCA在企业管理中应用
制定企业战略
流程优化与再造
通过P阶段明确企业战略目标和方向，D阶段实施战略计划，C阶段评估战略执行效果，A阶段调整和优化战略。
运用PDCA循环对企业流程进行持续优化和再造，提高流程效率和效果。
项目管理
人力资源管理
将PDCA循环应用于项目管理中，确保项目按照计划进行并实现预期目标。

公司精益生产总体方案

精益供应链
设备管理成本管理
5S、目视化
持续改善
现场TPM
三级核算体系 3S
TPM职能强化
全员TPM
构建标准成本
全面预算固化投入
产出系统
5S
维持、优化
改善培训及现场改善
改善体制建立
人力资源
基础精益化
生产省人化
管理柔性化
变经营结果改
时间
I（导入+扩展+深化） 20个月（6+6+8）
II（流程优化） 8个月
■信息处理类
支撑环境改善
■供应链
■整体精益供应链形成
生产部
生产部
采购部生产部
8/6/2021 15
品质管理专项方案
1期
现场品质改善
目标设定
外
防止不良品流出减少客户投诉抱怨
内
减少作业内不良发生降低废品损失降低品质成本
2期
品管能力强化
目标设定
品管职能优化品管技能提升品保能力提高
3期
品质体系高效
➢第二阶段：用8个月完成流程优化 ➢第三阶段：用12个月完成机制改革 ➢第四阶段：供应链持续优化
2021/8/6 3
精益愿景规划
精益供应链
扩展到参与方
66--1220个个月月
大规模培训，初步改
精益企业：
精改变机制
益
文
化
形成
精益工厂：优化流程
的
过
程
精益现场：奠定基础
变意识，完善基础管理。主要工具： 5S、标准化、目视化、现场改善等。主要成果：初步形成自律的现场改变员工意识遵守规则

PDCA培训资料(完整版)(2024)

25
培训效果评估与反馈
培训效果评估
通过考试、问卷调查等方式，对学员的培训效果进行评估。
反馈评估结果
将评估结果反馈给学员和相关部门，以便了解培训效果和改进方向。
2024/1/30
分析培训成果
对培训成果进行深入分析，总结经验教训，为后续培训提供参考。
26
持续改进培训策略和方法
反思培训过程
对培训过程进行反思，找出存在的问题和不足。
鼓励团队合作与分享
倡导团队合作精神，鼓励成员分享经验、知识和资源，共同解决问题。
14
04
检查阶段（Check）
2024/1/30
15
评估结果与目标对比
1 2
对比实际结果与预期目标
将实际完成的工作成果与预期目标进行对比，明确差距。
分析目标达成情况
根据对比结果，分析目标达成情况，找出未达成目标的原因。
实时监控进度
通过定期会议、进度报告等方式，实时掌握任务执行情况，了解进度偏差和原因。
及时调整计划
根据进度偏差和实际情况，及时调整计划，采取补救措施，确保任务按时完成。
13
确保团队成员协作顺畅
2024/1/30
Байду номын сангаас
建立有效沟通机制
明确团队成员的沟通方式和渠道，确保信息及时、准确传递。
协调资源与支持
根据任务需要，协调内外部资源，为团队成员提供必要的支持和帮助。
3
制定改进措施
针对未达成目标的原因，制定相应的改进措施，确保下一阶段工作的顺利进行。
2024/1/30
16
识别问题并分析原因
识别问题
在检查阶段，需要关注工作中出现的问题，包括进度延误、质量不达标、沟通不畅等。

精益生产中PDCA循环如何持续推进

精益生产中PDCA循环如何持续推进在当今竞争激烈的市场环境中，企业不断寻求提高生产效率、降低成本、提升产品质量的方法。

精益生产作为一种被广泛认可和应用的生产管理理念，为企业提供了有效的途径。

而 PDCA 循环（计划执行检查处理）作为精益生产的核心工具之一，对于持续改进生产流程、优化管理体系具有至关重要的作用。

那么，如何在精益生产中持续推进 PDCA 循环呢？一、深入理解 PDCA 循环的内涵PDCA 循环并非是一个简单的线性流程，而是一个不断循环、螺旋上升的过程。

计划（Plan）阶段是整个循环的起点，需要明确目标、制定策略和规划行动方案。

这要求对现状进行充分的分析，找出存在的问题和改进的机会，并基于此设定具有挑战性但又切实可行的目标。

同时，制定详细的实施计划，包括具体的步骤、责任人、时间节点和所需资源等。

执行（Do）阶段则是按照计划付诸实践。

在执行过程中，要严格遵循计划的要求，确保各项措施得到有效落实。

同时，要密切关注实施过程中的变化和问题，及时进行调整和优化。

检查（Check）阶段是对执行结果进行评估和测量。

将实际的结果与计划阶段设定的目标进行对比，分析偏差和不足，找出问题的根源。

处理（Act）阶段则是根据检查的结果采取相应的措施。

对于成功的经验，要加以标准化和推广；对于失败的教训，要总结反思，制定新的改进计划，进入下一个 PDCA 循环。

二、为 PDCA 循环的持续推进创造良好的环境1、建立全员参与的文化精益生产强调全员参与，PDCA 循环的持续推进也离不开每一位员工的积极参与。

企业要通过培训、宣传等方式，让员工充分理解PDCA 循环的重要性和方法，鼓励员工提出改进的建议和想法，并给予相应的奖励和认可，激发员工的积极性和创造力。

2、强化团队合作PDCA 循环往往涉及到多个部门和岗位的协同工作。

因此，要打破部门之间的壁垒，加强团队之间的沟通与协作。

建立跨部门的工作小组，共同解决问题，推动改进项目的实施。

PDCA计划循环法

PDCA计划循环法
汇报人：
2024-01-02
目录
• PDCA循环法概述 • 计划阶段（Plan） • 执行阶段（Do） • 检查阶段（Check） • 处理阶段（Act） • PDCA循环法应用实例
01
PDCA循环法概述
定义与起源
定义
PDCA循环法是一种全面质量管理的基本方法，通过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）四个阶段的循环进行，实现质量持续改进。
更新计划
根据评估结果，对原计划进行更新，调整其中不符合实际情况或需要改进的部分，使计划更具指导性和可操作性。
调整策略
针对新的计划目标和要求，调整实施策略和方法，确保计划的顺利推进和目标的达成。
持续改进，循环往复
监控与反馈
在计划实施过程中，需要持续监控计划的执行情况，及时反馈发现的问题和困难。
3
协调资源与工作安排
根据项目需求和团队成员的实际情况，合理协调资源和工作安排，确保项目的顺利进行和团队成员的高效协作。
04
检查阶段（Check）
评估执行结果与目标差距
对照计划目标
将实际执行结果与计划目标进行对照，明确完成情况和差距。
量化评估
通过数据和指标，对执行结果进行量化评估，以便更准确地了解实际情况。
结果反馈
将评估结果及时反馈给相关人员，确保信息透明和沟通顺畅。
分析问题原因及影响
问题识别
对执行过程中出现的问题进行识别，并分类整理。
原因分析
针对每个问题，深入分析其产生的原因，包括人为因素、资源不足、外部环境等。
影响评估
评估问题对整体计划和目标的影响程度，以便确定后续处理优先级。

(精益生产)精益生产术语

Work(工作)与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：1．增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆 2．附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具 3．浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件
Set-basedConcurrentEngineering(多方案同步进行的开发工程)在产品开发项目初期，首先研发出多个设计方案，并制造原型产品，将各产品性能都进行比较之后，才开始确定最终设计方案。
根据 Toyota 和 Denso 的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，成本低。但是在开发过程的初期，就选定一个设计方案，而通常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。
用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不 ProductionAnalysisBoard(生产分析板)通常是
足的情况。
一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操
ChiefEngineer(总工程师)在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者 (例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出
right-sizedtool(适度装备)一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。适度装备的例子包括：小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。参见： CapitalLinearity（投资线性化)， LaborLinearity（人力线性化)对比：Monuments （大型装备)

持续改进(精益生产)培训教材

特点与原因的关系
特点（结果）：测量问题程度的尺度。原因（起因）：受问题影响的对象。
原因（起因）
1次原因
3次原因
2次原因
特点（结果）
“分析”阶段
将主要原因（4M1E）记录在中间价值上。人（Man）、机器（Machine）、方法（Method）、材料（Material）环境（Environ ments）除4M1E之外，因问题的情况不同，主要原因也不同。
成功的关键。
什么是持续改进
在企业里面，就是： 1、今天做到90%，明天做到95%，后天做到99%。 2、不接受不良品、不制造不良品，不交付不良品 3、经理定目标，主管定方法，员工提建议，大家一起来 4、每天干重复的活，但每天都干出新花样。
改善的障碍
念旧的困饶
改善很可能是否认以往做过的事,一切重新开始,因此很容易产生新旧之间的矛盾,而人们也很可能因为缅怀题
核对机器说明书检查刀头是否到位
徐杰
6
员工不了解作业方法
灯具作业指导书编制试卷考核达90分
袁明睿
7
电源线线头松散
批量抽检
根据系统图纸要求，预加工要求抽查根据系统图纸要求，预加工要求抽查
徐杰
8
端子不良
对照图纸抽检查看技术相关要求
袁明睿
9
温湿度
技术部查看转移文件、作业指导书有否相关要求
戴刚
上海飞乐音响股份有限公司. FEILO ACOUSTICS Co.,Ltd
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA四个步骤
P —— 计划 D —— 实施 C —— 检查 A —— 改进
PLAN DO CHECK ACTION
PDCA的特点

关于培训的pdca计划表

关于培训的pdca计划表引言持续的专业发展对于每个人都是至关重要的，特别是对于企业组织中的员工来说。

通过不断地学习和提高自己的能力，我们可以更好地适应变化，提高工作效率，获得更好的职业发展机会。

本文将提供一个基于PDCA（Plan-Do-Check-Act）模型的培训计划，以帮助个人和企业组织进行有效的专业发展。

第一部分：计划（Plan）1.1 确定培训目标在制定培训计划之前，我们需要明确确定培训的目标。

这些目标可能包括提高员工的专业知识和技能，提升工作效率，提高团队合作能力，培养创新意识等。

了解培训的目标将有助于我们更好地制定培训内容和方法。

1.2 确定培训需求为了有效地进行培训，我们需要对员工的实际需求进行分析。

这可以通过员工反馈、绩效评估、工作需求以及市场变化等方面来确定。

确定了培训的实际需求后，我们可以更有针对性地制定培训内容和计划。

1.3 制定培训计划基于培训目标和需求，我们可以制定实际的培训计划。

这包括确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点等方面。

而且需要确定培训预算和资源，并确定培训的评估标准，以便后续进行培训效果的检查和评估。

1.4 制定培训日程在培训计划中，我们需要明确制定培训的时间安排，包括培训的开始时间、结束时间，以及具体的培训日程安排。

合理的日程安排可以保证培训的顺利进行，并且不会干扰到员工的工作和生活。

第二部分：实施（Do）2.1 组织培训人员在培训开始之前，我们需要组织好培训的相关人员，包括培训讲师、辅导员、培训管理员等。

保证培训人员的素质和能力对于培训的质量至关重要。

2.2 完成培训准备工作在培训开始之前，我们需要做好培训的准备工作，包括准备培训材料、准备培训场地、宣传培训信息等。

只有做好了充分的准备工作，培训才能够有效地进行。

2.3 进行培训在进行培训时，我们需要按照培训计划有效地进行培训。

这包括讲解培训内容、进行案例分析、进行模拟操作、组织讨论和交流等。

而且在培训过程中，需要控制好时间和进度，保证培训的有效进行。

推进精益生产的十大改善工具

推进精益生产的十大改善工具1.大野耐一圈大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。

其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。

那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是:“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。

”大野在地上画个圈，其目的是为了让观察者学会专注，如果没有这个圈，观察者就会在车间里到处走动，走马观花，一是不一定能发现问题；二是会根据自己过往的经验和喜好，选择性查看现场，对自己的感兴趣的每次都要查看，会多花些时间；不懂的，或者不感兴趣的会选择性忽视，不去看或者浮光掠影以慰自身。

那么有了大野耐一圈，就避免了这种个体的选择，让现场回归事实，这是第一层意思。

再者就是让观察者学会凝视,凝视现场，凝视事实，同时也是在凝视自己。

没有专注是看不出问题的，这就如同我们每天都经过的街道，你很少能说出街道两旁某个店的招牌到底具体写了哪几个字？版面是什么颜色？因为这么多店面，你以为你都知道，其实你一个都不知道。

再者就是凝视，没有凝视，看不出问题的本质，看不出问题间的关系。

忽略了其本质和关系，其实观察者看到的或者记录罗列下来的问题，本质上不具备任何意义。

一是这些问题基本趋于表象；二是这些问题的解决方式和后续效果会与观察者的认为相去甚远，甚至大相径庭。

追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。

这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。

那么，在大家明白了这层意思以后，同时也要领会其另外一层，那就是，当你开始能够专注和思考的时候，大野耐一圈其实就不存在啦，或者说全厂都是大野耐一圈。

这些圈并不实际存在，是存在于管理者的心中。

就是你在哪里那里就是大野耐一圈。

今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。

pdca常用语精益生产管理

pdca常用语精益生产管理PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种常用的管理方法，也被称为精益生产管理。

PDCA方法是一种迭代循环的过程，通过反复的试验和修改，不断改进和优化产品和流程。

它可以应用于各个领域，包括生产制造、质量管理和业务流程优化等。

PDCA方法包括四个阶段：计划（Plan），执行（Do），检查（Check）和行动（Act）。

以下是PDCA各阶段的主要内容和一些常用语。

计划（Plan）阶段：在计划阶段，需要明确目标、确定策略、制定计划和确定资源。

- 制定目标：确定要实现的目标，明确期望的结果。

- 制定策略：确定实现目标的方法和策略。

- 制定计划：将策略细化为可行的具体计划，包括时间表、资源分配和具体行动步骤。

- 确定资源：确定所需的人力、物力和财力等资源。

执行（Do）阶段：在执行阶段，需要按照计划执行，并进行记录和数据收集。

- 执行计划：按照制定的计划和步骤，实施相应的行动。

- 记录数据：记录执行过程中的关键数据和信息，此阶段的数据能够用于后续的分析和改进。

- 数据收集：收集和整理相关的数据，以便进行检查和分析。

检查（Check）阶段：在检查阶段，需要分析收集的数据，评估结果和效果，找出问题和改进的方向。

- 数据分析：对执行过程中收集的数据进行分析和统计，并与计划的目标进行对比。

- 评估结果：评估执行结果，判断是否达到了预期的目标。

- 发现问题：通过数据分析和结果评估，找出执行过程中的问题和不足之处。

- 改进方向：确定需要改进的方向和重点，为下一阶段的行动提供指导和依据。

行动（Act）阶段：在行动阶段，需要制定改进计划，并推动实施。

- 制定改进计划：根据问题和改进方向，制定具体的改进计划和行动步骤。

- 推动实施：组织和推动改进计划的实施，确保各项行动得以有效落地。

- 监控和评估：对改进措施进行监控和评估，查看其效果和可行性。

- 循环迭代：根据实际情况和结果，进一步调整和优化改进计划，形成循环迭代的过程。

精益生产现场改善整体方案(超经典)

简单的招式练到极致就是绝招！
技能教育训练
没有经过训练的员工是公司最大的成本
训练! 训练! 再训练!
“高度复合型人才” ---“有战斗力的团队”---“企业永续经营”
技能教育训练的推进体系
作业最佳化管理重点化
品質特性
管理項目一覽表
作业要点明确化
技能教育训练体系图
管理工程圖（作業表D）
工程作業表
强固的技能集团的工作场所，部下能够应对变化，培养一个
，这
就是监督者本身的精神与行动的基本。
• 技能的提升是企业发展，现场管理的基础，而担任技能提升任务的就是每一位现
场监督者。
部下培养
专题
OJT
培训
• OFF-JT脱岗培训 • 在QMS中HRS有程序性安排 • 其需求来自公司整体的规划和岗位能力需求 • 如:班组长的培训需求
怕越过自己的份内
6 做错了事
先自我反省，再去确定，重复前项
7 其他现象
不管原因
解决对策
没有标准作业的地方就没有改善可言！
标准化做得越彻底，
改善点就越容易被发现出来！
目
AP 标
AP C D
AP CD
AP CD
CD
现实
最具监价行督值为者的
实际的生产活动中，将标准作
业使全员彻底执行。
实践
4 标准作业书（组合）
5 标准作业书
（流程）
c
适用于程序会根据判断结果而改
变的非定型作业。
改善工具：
例）检查业务…零件选别（OK‧NG）、修改例）开发‧测试业务…零件测试（OK‧NG）例）保全业务追查机器故障原因
固化员工良好的行为习惯！－－反复抓抓反复

精益生产(11--质量管理)

精益生产(Lean Production)
6质量水平的统计解释
公差下限 ±6 公差上限
百万分之3.4
µ ± 3
精益生产(Lean Production)
6 标准
（工序 ×10-6（每百万可能力）能产生的不良） 2 3 4 5 6 308537 66807 6210 233 3.4 FPY 69.15% 69.15% 减少为2 的5分之一 69.15% 减少为3 的11分之一 69.15% 减少为4 的26分之一 69.15% 减少为5的68分之一不良状况
精益生产(Lean Production)
QC七工具运用
选择课题现状调查实施对策
D C
P
设定目标
NG
确认效果 OK 标准化今后打算
分析原因
确定主因
巩固措施
A
精益生产(Lean Production)
Quality Control 7 Tools
分层法调查表排列图因果图直方图控制图散布图选择课题现状调查 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
品质不是品管部门或品管专家的专责，而是组织所有人员的责任。尤其是领导作用的发挥。戴明：品质是在董事会的会议室中制造出来的。通过良好的管理、设计、生产、检查和品质宣导，在组织全体成员中形成强势的品质文化：品质是习惯出来的。 TQM是以顾客为导向的，把增强外部顾客满意的观念引入企业内部：下工序就是你的客户。
评比： 6 比3 好约2万倍（ 3 之不良除以6 之不良）
精益生产(Lean Production)
复习与思考
品质管理在精益生产方式中具有什么样的作用？企业如何做好品质管理？

PDCA持续改进记录表

5) 急诊手术化验部及时。
是否需要展开PDCA改进：口展开PDCA调查与改进口偶发性异常，不需要调查
计划 (Plan)
1、质量改进小组
2、行动计划：
1)和主管医师护士交流，让患者和家属在规定的时间待在病房。
2) 麻醉医师必须克服困难及时会诊。
3) 麻醉医师会诊时必须认真仔细采集病史。
4) 仔细认真阅读各项化验结果。
3、认加强相关知识培训
时间:2018年9月至 12月真评估 ASA
实施(Do)
1及时和临床医生和护士沟通。
2开会明确会诊患者的重要性。
3认真学习 ASA分级。
4每月检查一次，按规定评分，不合格者加强学习。
PDCA持续质量改进记录表
科室麻醉科：
监测项目：麻醉知情同意书和术前访视
1) 患方签字时间是否准确及时。
2) 病史采集是否完整。
3) 化验结果是否完善。
4) ASA评级是否准确。
5) 麻醉医生会诊是否及时。
改进目标：合格率 100%
监测结果：%
指标名称
患方签字
病史采集
化验检查
ASA评级
会诊
病人
收集时间：
2018.8—9
2018.8—9
2018.8—9
2018.8—9
2018.8—9
数值：
30%
95%
98%
88%
75%
背景/问题：
近端时间抽查，合格率为 80.5%
原因分析：
1) 麻醉医师对术前访视不够重视。
2) 麻醉医师对 ASA 理解不够充分。
3) 麻醉访视时不认真仔细。
4) 患者及家属不能很好的配合。

精益生产中持续改善有何方法

精益生产中持续改善有何方法在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力，不断提高生产效率和产品质量，精益生产理念的应用变得至关重要。

而精益生产的核心之一便是持续改善，它贯穿于整个生产流程，帮助企业发现问题、解决问题，并不断优化。

那么，在精益生产中，有哪些有效的持续改善方法呢？首先，价值流图析是一个重要的工具。

价值流图能够清晰地展示产品从原材料到成品交付给客户的整个流程，包括信息流和物流。

通过绘制现状价值流图，企业可以直观地看到生产过程中的各种浪费，如库存积压、等待时间过长、运输距离过远等。

然后，制定未来价值流图，设定改善的目标和方向。

比如，减少生产周期、降低库存水平、提高生产效率等。

在实施改善措施的过程中，不断对比现状和未来价值流图，确保朝着预定的目标前进。

5S 管理也是精益生产中持续改善的基础方法之一。

5S 包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。

整理就是区分必需品和非必需品，将非必需品清除出工作场所；整顿是将必需品进行定置管理，便于寻找和使用；清扫是保持工作场所的清洁卫生；清洁是将前面的 3S 标准化、制度化；素养则是培养员工良好的工作习惯和职业素养。

通过 5S 管理，可以创造一个整洁、有序、高效的工作环境，减少寻找物品的时间浪费，提高工作效率，同时也有助于发现生产中的问题，如设备故障、物料混乱等，并及时进行改善。

标准化作业是精益生产中确保生产过程稳定和可重复的重要手段。

标准化作业包括确定作业顺序、作业时间、在制品数量、操作方法等。

通过制定标准化作业，可以减少员工的随意性和操作差异，提高生产效率和产品质量。

同时，标准化作业也为持续改善提供了基础。

当发现生产过程中的问题时，可以对标准化作业进行修订和完善，不断优化作业流程。

全员参与是精益生产中持续改善的关键。

每个员工都处于生产流程的不同环节，对工作中的问题有着最直接的感受和认识。