公司能力素质模型应用手册
员工素质能力模型应用手册
员工素质能力模型应用手册员工素质能力模型是一个用于评估员工素质和能力的工具，它被广泛应用于人力资源管理领域。
本手册旨在帮助企业有系统地应用员工素质能力模型，以提高员工的素质和能力，进而推动组织的发展和进步。
第一部分：员工素质能力模型概述1.1 什么是员工素质能力模型在介绍员工素质能力模型之前，我们首先要明确什么是素质和能力。
素质是指员工的个人品质、知识、技能、态度等方面的综合表现，而能力则是指员工具备完成工作所需的技能和能力。
员工素质能力模型是基于组织的岗位要求和工作职责，结合员工角色、能力和素质等因素，构建的一个评估员工综合素质和能力的框架。
它通过明确员工能力要求和绩效指标，帮助企业识别员工的优势和不足，为员工的发展提供指导和支持。
1.2 员工素质能力模型的价值员工素质能力模型对企业的发展具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业识别组织中的高绩效员工，从而激励这些员工的发展，保持其在组织中的竞争力。
其次，它可以帮助企业发现低绩效员工的不足，为他们提供相应的培训和支持，以提高其素质和能力。
最后，它可以为企业提供一个科学系统的人才评估和选拔工具，为企业的人力资源管理提供支持和依据。
第二部分：员工素质能力模型的应用2.1 员工素质能力模型的构建建立一个适合企业的员工素质能力模型需要从以下几个方面进行考虑：- 确定企业的核心价值观和文化，将其融入模型中；- 分析企业的业务需求和战略目标，确定员工的关键素质和能力；- 结合岗位要求和业务特点，明确各个岗位的素质和能力指标；- 将岗位素质和能力指标与员工角色和层级结合，并进行细分和排优先级。
2.2 员工素质能力模型的评估员工素质能力模型的评估可以通过多种方式进行，常用的方法有个人能力自评、360度评估以及基于绩效目标的评估。
在进行评估时，应该注意以下几个要点：- 确定评估周期和评估频次，建立一个可持续的评估机制；- 选择合适的评估工具和方法，确保评估结果的准确性和可靠性；- 对评估结果进行分析和解读，为员工制定个性化的发展计划；- 反馈评估结果给员工，激励他们的积极性和主动性。
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
《能力素质模型管理手册》
《能力素质模型管理手册》能力素质模型是一种根据个人能力和素质进行管理和评估的方法。
本手册旨在帮助管理者更好地了解和应用能力素质模型，在人才选拔、绩效考核以及职业发展等方面发挥指导作用。
第一章能力素质模型概述1.1 能力素质模型的定义能力素质模型是指将个人能力和素质分解为各个维度，并通过对这些维度进行量化评估和管理的方法。
1.2 能力素质模型的意义能力素质模型能够提供一个科学、客观的评估标准，帮助管理者更准确地识别人才，制定培训计划，合理安排工作任务，提高整体绩效。
第二章能力素质模型的建立2.1 确定组织核心能力组织核心能力是组织所需的核心技能和素质，对能力素质模型的建立至关重要。
2.2 分解核心能力指标将核心能力指标分解为具体的维度，例如技术能力、团队合作能力、领导力等。
2.3 设定评估标准根据每个维度的重要程度和对岗位需求的匹配程度，设定相应的评估标准，便于后续的评估和比较。
第三章能力素质模型的应用3.1 人才选拔通过能力素质模型，可以更加准确地评估候选人的能力和素质是否与岗位要求相匹配，提高招聘的准确性和效率。
3.2 绩效考核能力素质模型为绩效考核提供了明确的指标和参考依据，使绩效评估更加公平、客观，并能更准确地定位人才的发展需求。
3.3 职业发展能力素质模型可以帮助个人了解自己的能力和素质状况，找到自己的优势和劣势，并制定相应的职业发展计划。
第四章能力素质模型的管理要点4.1 员工培训根据能力素质模型的评估结果，制定相应的培训计划，帮助员工提升不足的能力和素质，提高整体绩效。
4.2 岗位匹配通过能力素质模型，将员工的能力和素质与岗位需求进行匹配，合理安排工作任务，提高员工的工作满意度和绩效。
4.3 绩效奖励根据能力素质模型的评估结果，对绩效优秀的员工进行奖励，激励员工提高自身能力和素质。
第五章能力素质模型的优势与挑战5.1 优势能力素质模型能够提供科学、客观的评估标准，为组织的人才管理提供有力支持。
IT公司能力素质模型指导手册
IT公司能力素质模型指导手册IT公司能力素质模型指导手册一、引言随着信息技术的不断发展和应用，IT公司已经成为现代社会中不可或缺的一部分。
在竞争激烈的市场环境中，IT公司需要具备一定的能力素质才能立于不败之地。
本指导手册旨在为IT公司提供能力素质模型，帮助公司全面提升绩效，保持竞争优势。
二、能力素质模型的定义和目的能力素质模型是指IT公司能力和素质的一种综合展示方式。
其目的是帮助公司对自身能力进行全面评估，并制定针对性的培训和发展计划，提升企业整体素质。
三、能力素质模型的框架（一）战略管理能力1. 具备制定和实施公司战略的能力2. 能够进行市场分析和竞争对手分析的能力3. 能够制定长期和短期发展计划的能力（二）团队协作能力1. 具备良好的沟通和协调能力2. 能够有效地组织和管理团队的能力3. 具备团队合作和团队建设的能力（三）创新能力1. 具备发现问题和解决问题的能力2. 能够灵活应对变化的能力3. 具备创新思维和创业精神的能力（四）技术能力1. 具备精通相关技术和工具的能力2. 能够持续学习和跟进技术发展的能力3. 具备解决技术问题的能力（五）客户导向能力1. 具备了解客户需求和期望的能力2. 能够提供优质的客户服务的能力3. 具备调动客户资源的能力（六）项目管理能力1. 具备项目组织和管理的能力2. 能够有效地分配资源和控制项目进度的能力3. 具备风险管理和问题解决的能力四、能力素质模型的应用方法（一）能力评估通过对公司内部各个部门和员工的能力进行评估，综合得出公司整体能力的优势和不足之处。
（二）能力提升针对评估结果，对各个能力素质进行有针对性的培训和发展计划，提升公司整体能力。
（三）绩效改进通过能力提升手段，改善公司的工作流程和业务绩效，提高员工效能和企业竞争力。
五、能力素质模型的注意事项（一）定期检视与更新IT公司的环境和需求都在不断变化，因此能力素质模型需要定期进行检视和更新，保持适应性和有效性。
能力素质模型构建及应用
能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。
领导能力素质模型手册
《能力素质模型工具》领导模型数据库
表6-1 远见卓识的行为表现
表6-3 制订决策的行为表现
表6-4 建设团队的行为表现
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-9 沟通和影响力的行为表现
表6-10 计划和控制的行为表现
表6-17 个人驱动能力
表6-25 培训与发展他人的能力
表6-30 激励和关心下属
表6-31 督导能力
图6-1 能力素质库
表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型
图6-1 能力素质库图6-2 能力素质图
图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例
图6-6 能力素质模型更新流程图
表6-44 能力素质模型数据库使用说明
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表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门：职位：任职者：考核者：
+
表6-47 个人绩效评估表填表说明
表6-48 评估打分标准表。
(胜任力模型构建实例)01
某化工企业胜任素质模型说明手册 样例一第一章 胜任素质模型概述（略）第二章 公司员工胜任素质模型1．公司员工胜任素质模型介绍基于对某化工企业的企业愿景、价值观、使命以及战略目标的分析，从中归纳出某化工企业对员工在品质、能力及知识三方面的要求，从而确定某化工企业的胜任素质模型。
成为世界级尼龙及中间体制造商愿景价值观使命为社会提供高品质的化纤化工产品职业素养要求： 开拓创新的才干、 诚信自律的品格、 积极进取的精神知识要求：对产品行业的了解 对所处岗位业务的了解创新诚信敬业 合作a) 胜任素质要求及其层级某化工企业胜任素质模型由专业胜任素质和核心胜任素质两大部分构成。
其中核心胜任素质有以下七种：·开拓创新 ·诚信自律 ·客户导向 ·应变能力·团队协作·沟通交流·人员发展在某化工企业的胜任素质模型中，开拓创新和诚实自律为通用胜任素质，它们对某化工企业所有正式员工的要求都是一样的。
其它为差别胜任素质，它们对不同的员工有不同层次的要求，我们将差别胜任素质要求按其掌握和应用的纯熟程度分为四个等级。
初级为胜任素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具的使用，同时能进行简单的分析；中级为胜任素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理；高级为胜任素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或是工具的使用，同时能行使较为复杂的管理职能；专家级为胜任素质的最高级要求，一般要求员工能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整，同时能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
一般来说，有差别的核心胜任素质的要求应随着岗位级别的提高而提高。
但是，专业胜任素质与岗位级别没有如此明显的关系。
一个业务部门经理对其业务知识的掌握程度很有可能要高于总经理。
XX公司的《能力素质模型管理手册》(DOC 23页)
素质模型手册XXX公司能力素质模型手册***公司XXX年XXX月目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质1.2 能力素质的分类1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。
通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
中石油公司素质模型管理手册
中石油公司素质模型管理手册中石油公司素质模型管理手册第一章：引言1.1 目的中石油公司素质模型管理手册旨在提供一个详细的框架，以帮助公司管理层和员工全面了解和应用素质模型管理系统。
1.2 范围本手册适用于中石油公司的所有员工，包括管理层和非管理层。
1.3 定义1.3.1 素质模型：中石油公司采用的一套综合性的管理方法，以提高员工素质和提升组织绩效。
1.3.2 素质模型管理系统：包括素质模型的实施、培训和评估等管理活动。
第二章：素质模型概述2.1 素质模型背景2.1.1 公司发展需要中石油公司面临着全球竞争的挑战，为了保持竞争优势，公司需要一套有效的管理方法。
2.1.2 素质模型的特点素质模型注重全员素质提升和组织绩效提高，强调员工的能力和潜力的发展。
2.2 素质模型原则2.2.1 以顾客为中心顾客是中石油公司的核心，公司致力于为顾客提供高质量的产品和服务。
2.2.2 凝聚力量中石油公司鼓励团队协作和知识共享，以实现共同目标。
2.2.3 持续改进公司鼓励员工不断学习和创新，不断改进工作方法和流程。
第三章：素质模型的实施3.1 管理层的角色3.1.1 打造良好的工作环境管理层要努力营造一个积极、有利于学习和发展的工作环境。
3.1.2 提供资源和支持管理层要提供必要的培训和资源，支持员工参与素质模型的实施和发展。
3.1.3 激励和奖励管理层要激励和奖励员工在素质模型实施中的优秀表现。
3.2 员工的参与3.2.1 培训员工要积极参与公司提供的素质模型培训和学习活动。
3.2.2 目标制定员工要根据公司的目标制定个人发展目标，为公司的发展做出贡献。
3.2.3 自我评估和改进员工要定期进行自我评估，发现自己的不足并制定改进计划。
第四章：素质模型的评估和改进4.1 素质模型评估中石油公司定期对员工进行素质模型评估，评估结果用于提供反馈和指导。
4.2 改进计划根据评估结果，员工和管理层共同制定改进计划，以进一步提高员工素质和组织绩效。
中智-某集团公司素质模型及其应用项目案例
素质模型与人才发展专业案例资料集某集团公司素质模型及其应用项目彭平根博士中智人才评鉴与发展中心目录1.项目案例2.建立标准3.实践应用4.构建方法素质模型构建1 项目案例建立素质模型的项目背景与预期目标>>>项目案例快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素生存阶段依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，快速扩张规模。
成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。
企业不同成长阶段的成功因素创业时期的竞争意识根植于企业领导者思想之中，领导者个人勤奋和个人悟性决定了这个阶段的成功草创时期发展阶段 企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异（升华阶段）行业整合阶段多头垄断阶段市场资源人才队伍资源个人（政策）资源管理资源快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。
CIIC集团进入裂变式发展阶段需要建立客观公正的人才机制，规模培养人才，实现又好又快发展。
项目案例素质模型是建立客观公正的人才机制的有效途径1. 国内发展双重验证理论：经过严密系统的科学论证 CIIC2. 3. 4. 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统。
中国航空集团下属公司领导班子领导力模。
平安保险、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设建设银行、上海大众等企业均构建管理人员的素质模型。
奔驰、诺基亚、欧尚等国际性企业，在中国延续了应。
5. • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公广发应用 实际：经过众多企业实际应用检验• 队伍建设的战略性措施 • 人才选、用、培的有效方法项目案例基于素质模型的人才机制将帮助XX 集团实现组织能力向组织绩效转化CIIC个体：绩优人员机制：人才机制行 为 改 变 知识 技能 技术 管理组织的能力 绩效的能力集团内部传承机制1.有效客观地衡量优秀人才-共同的语言，共同的标准 -行为化的描述2.对人才评价的要求透明化、公开化-减少主观判定和黑箱操作-提高队伍建设中平等竞争的程度-各类人员明确了解提高自身水平的具体内容 3.现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平-职业生涯发展有明确方向-增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效引入素质模型 提取绩优人员核心特征适应竞争环境创造竞争优势外部 环境高层管理干部中层管理干部普通员工人才标准体系高层管理干部领导力模型中层管理干部核心素质模型全员通用素质模型人才评估体系·高层管理者能力发展评价系统·高层素质选拔测·中层干部能力发展评价系统·中层干部素质选拔测评系统校园招聘测评系统人才培养体系·高层管理干部领导力培训课程体系·中层干部管理培训课程体系·管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系CIIC项目案例普通员工外部人才市场中层管理者未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）大学生（未来的专业及管理人才储备）高级专业人才高层管理者1234 5“升”：内部培养“汰”：劣者淘汰测评体系培训体系“进”：外部引进人才发展通道标准选拔培养评估认可基于××集团内部核心人才职业发展通道设计CIIC项目案例2 建立标准素质模型所确定的人才标准是什么？>>>建立标准优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征 应该是什么？对人才的倡导要求素质模型企业文化 企业战略企业人才标准素质模型作为人才标准，它回答了一个关键问题：结合企业文化和战略，素质模型将告诉我们：CIIC素质模型作为人才标准 体现的价值充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释。
企业员工能力提升员工素质能力模型手册ppt
全面薪酬福利
内驱力、动力
员工培训中的作用
我们要去哪里？
我们实际到达哪里？
岗位胜任能力是什么？
我们现在在哪里？
评估
辅导
培训
测定
绩效考核中的作用
绩效
加强业务指导、预付
赋予更大责任、重点储备
加强培训
更大责任、继续观察、储备
加强业务指导、预付更大责任、绩效观察、储备
加强培训内部调岗
加强培训与业务指导
能力素质词典
岗位能力素质要求
能力名称
能力名称
定义
部门
岗位名称
一级
能力类型
能力要求
能力级别
级别描述
二级
管理能力（35%）
三级
四级
......
五级
能力名称
工作主动性
定义
积极、有效地完成工作任务的行为状况
一级
按上级安排、指示做事，安排什么做什么
二级
按自己的职位职责做事，工作任务大都能完成;同时，对工作出现的各种问题，也能被动反应，予以处理
在任职资格中的应用
个人申请
技能考试
申请审核
评审反馈
领导推荐
素质测评
审核
测试
评审
反馈
创新能力、理解能力......
创新能力
专业素质
成本意识、客户导向......
抗压能力、积极主动......
个人特质
态度品质
敬业精神、责任心......
technically sound portals with积极、有效地完成工作任务的行为状况企业员工素质能力模型手册Synergistically utilizetechnically sound portals with员与周围同事积极主动开展工作，能营造积极、主动的文化氛围PLEASEADDYOURTITTLEHERE对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，并按计划完成工作任务;同时，能积porttitor congue massa.Dramatically customizeLorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit.porttitor congue massa.porttitor congue massa.Fusce posuere, magna sed pulvinarultricies, purus lectus malesuadatechnically sound portals with对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，并按计划完成工作任务;同时，能积porttitor congue massa.technically sound portals with对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，并按计划完成工作任务;同时，能积frictionless chains.
第三讲生产部能力素质模型
第三讲生产部能力素质模型本次课请大家把重点放在职业素养、知识和技能/能力的三张表格的内容介绍上，但要注意不要面面俱到。
作业按照授课计划。
3.1 部门能力素质模型为能高效地完成生产部各项工作，各岗位的任职人员一般需具备以下三个层面的素质：职业素养、知识、技能／能力，这三者之间的关系如图3-1所示。
这三个层面的能力素质能帮助任职人员在完成任务的同时，保证不会对其他员工及组织目标造成负面的影响。
图3-1 生产部人员能力素质模型生产部人员应具备的职业素养职业素养是指生产类各岗位内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。
对生产部人员来说，应具备的职业素养主要体现在表3-1中所列的九个方面。
表3-1 生产部人员职业素养定义表生产部人员所需具备的知识知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化的程度会大大降低。
对于生产部各类人员来说，应具备的知识一般包括四个方面，即公司知识、专业技术知识、生产管理知识、产品质量知识，其定义及分级行为表现如表3-2所示。
需要说明的是，不同的生产岗位对其任职人员应掌握的知识类别及水平都有着不同的要求。
表3-2生产部人员知识分级定义表生产部人员所需的技能/能力表3-3生产部人员技能/能力分级定义表3.2 生产部人员能力素质模型生产班长能力素质模型统计人员能力素质模型仓库账管员能力素质模型安全主管能力素质模型每课一读三星：“自主”源于高度自觉三星所希望的人才：1．在相关领域具有极高的专业水平；2．具有良好的道德修养及人格魅力3．具有创造力和团队合作精神；4．具有国际化意识及相关能力。
【企业事例】在三星，员工的加班完全靠自觉，由于他自己的工作没有做完，责任感会激发他加班完成工作。
而没有加班费的刺激，员工也就会尽量提高工作效率而不会养成拖延时间的习惯。
在这里，员工上下班无须打卡，完全凭自觉，如果早上8点来，那就5点下班；如果是9点来，那就6点下班；如果早上塞车来晚了一会，那下班的时候就自觉晚走一会。
办公室(行政部)各岗位胜任素质模型
办公室（行政部）各岗位胜任素质模型办公室/办公室/行政部个岗位胜任素质模型11.1 办公室/行政部人员胜任素质模型11.2 办公室/行政部人员职业素养定义表素质名称定 义服务意识 在工作中善于站在对方立场上思考问题，满足对方需求的意识主动性 指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应的工作进取心 指一个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准的持续性愿望 诚信意识 以诚实、善良的心态行使权利、履行义务 成本意识注重投入产出，节约公司资源的意识廉洁自律性 指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度 团队意识指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识公司知识、行政管理知识档案管理知识、公共关系知识知识主动性、服务意识 诚信意识、团队意识职业素养行政部人员胜任素质模型沟通能力 关注细节能力 问题解决能力 协调能力、谈判能力技能/能力11.3 办公室/行政部人员知识构成及其范围一览表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务行政管理知识主要包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识1级熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日常行政事务处理原则和公文处理技巧2级1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等相关专业知识2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事务3级1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关与形象宣传工作人力资源主要包括三大1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，知识 类知识，具体内容请参考表11-3有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级1．掌握A 、B 、C 中任意一、两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题3级熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，并能够起到为人力资源增值的作用 办公自动化知识包括电脑操作系统、Office 办公软件使用、网络知识以及计算机安全管理等知识1级1．具备一定的电脑操作常识和网络知识2．能够熟练应用Office 办公软件完成一般性工作任务 2级1．熟悉电脑操作系统、网络安全知识，防止电脑被病毒侵袭 2．能够运用Office 办公软件完成绘图等领导特殊要求的工作任务 3级1．精通电脑及网络知识2．能够构建内部办公局域网络，完成杀毒软件更新等工作 3．能够指导他人应用Office 办公软件，并将操作过程中经常出现的问题进行归类，集中进行分析讲解11.4 行政主管胜任素质模型技能/能力 应变能力（2级） 培养他人能力（1级） 问题解决能力（2级） 关注细节能力（2级） 下属激励能力（2级） 行政事务处理能力（1级） 固定资产管理能力（2级） 沟通能力（2级）、协调能力（2级）知识 公司知识（3级） 管理知识（2级） 行政管理知识（2级） 办公自动化知识（2级）职业素养 工作主动性 团队意识、进取心 诚信意识、服务意识11.5 前台接待主管胜任素质模型办公自动化知识（2级）公司知识（3级） 应变能力 （2级）沟通能力 （2级）下属激励能力（2级）关注细节能力（2级）诚信意识问题解决能力（2级）行政管理知识（2级）服务意识技能／能力技能／能力知识 职业素养职业素养 知识培养他人能力（1级）主动性管理知识（2级）11.6 行政人事经理胜任素质模型技能/能力 问题解决能力（2级） 团队领导能力（2级） 关注细节能力（2级） 下属激励能力（3级） 培养他人能力（3级） 行政事务处理能力（2级） 沟通能力（2级）、决策能力（2级） 协调能力（2级）、应变能力（2级）知识 公司知识（3级） 人力资源知识（3级） 管理知识（2级） 行政管理知识（2级） 办公自动化知识（2级）职业素养 进取心、廉洁自律性 诚信意识、服务意识 工作主动性、成本意识技能/能力 应变能力（2级） 文案写作能力（2级） 行政沟通能力（2级） 下属激励能力（2级） 关注细节能力（2级）知识 公司知识（3级） 法律知识（3级） 行政管理知识（2级）职业素养 敏感 责任心 主动性 服务意识技能/能力 应变能力（2级） 关注细节能力（1级） 文案写作能力（2级） 行政沟通能力（2级）知识 公司知识（3级） 法律知识（3级） 行政管理知识（1级）职业素养 服务意识 诚信意识 责任心、主动性。
通用素质模型
员工通用素质能力目录第一部分：对全员的要求——“操心员工”素描 (2)第二部分：全员通用素质能力定义及关键行为描述 (2)第三部分：对中层的要求：管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述 (8)第四部分：对高层领导的要求——“有企业家精神的职业经理人”素描 (14)第五部分：员工能力及潜力评价标准指引 (16)第六部分：通用素质能力评估表 (17)简要说明一、从员工能力和潜力发展的角度，主要从四个方面对员工进行引导、要求和评价。
1、通用素质能力。
指超越于岗位、专业、职责之外的，企业要求的不同岗位、专业的员工具备的共性素质和能力。
包括：（1）适用于全员的“操心员工”素描，以及“全员通用素质能力”。
（2）适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”。
（3）适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”素描。
2、职能素质能力：每个职能或职能模块有1－3项有别于其他职能的通用素质能力，适用于这个职能或职能模块的所有人。
3、专业能力：每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。
4、企业文化：包括见公司宗旨、价值观、经营管理原则的描述以及其他相关的关键制度如商业行为准则、各项行为规范等。
二、本手册主要阐述适用于员工的通用素质能力。
通用素质能力的不同层次是逐级向上包容的。
“操心员工”和全员通用素质能力适用于全员，对基层员工有直接的指导意义。
三、管理及中高级专业技术人员素质能力对中层管理类及专业技术人员有直接的指导意义。
四、“有企业家精神的职业经理人”是在上述基础上对高层领导人员的进一步要求和引导。
五、基层、中层、高层没有界限分明的划分，相互之间有交叉。
一般来说S-A级为基层，A-B级为中层，B级以上为高层。
第一部分对全员的要求——“操心员工”的素描1、他们尊重劳动，热爱劳动，能够从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感。
2、把自己的岗位当作事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线。
利用能力素质模型提升员工能力素质应用研究——以金通公司为例
１节 约成 本 。 购 买 软 件 产 品 比聘 请 心 理 专 家 在 费 用 上相 对 低 廉 ，而 且 ，有 些软件 是 支持在 线 升级 和数 据共 享 的。这 样企 业不 仅 能对公 司 员工进 行 能力 素质摸 底 ，还 能通 过共 享数 据 ，找到 自己企 业 员工 能 力素质 与 同行业 其他 企业 员 工的 差距 。能 有效 改进 人 力资
源 管理 ，对 招聘 、培训 等诸 多环 节有 指导 作用 。 ２简单 易行 。企 业购 买软 件 之后 ，可 以由 员工 自 由安排 时 问进
三 、某 企 业应 用 实例
金通 公 司 （ 虚拟企 业 名称 ，以下 同 ） 力资 源部 根据 能力 素质 人
晶 螽
模型 与人 力 资源 管理 整体 框架 的关 系 ，结合 金通 公司 具体情 况 ，制
劳
定《 金通 公 司能 力素质 模型 项 目管理 手册 （ 初稿 ）》。手册 对 能力 素质 模型 的概 念 及能 力素质 模 型数据 库 的制 定和 更新 流程进 行 了详
一 ● ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ ● ＿ ＿ ＿ ＿ ＿
根 据冰 山模 型 ，员工 素质 可 以概括 为 以下７ 个层 级 （ 图１）， 如
其 中最 容易 改 变提高 的素 质是 知识 和技 能 部分 ，也 是企 业通 过培 训 来提 升 员 工 素质 最 有 效 的部 分 。而 冰 山 下 面 的部 分 包 括 态度 与 动 机 、角色与 认知 、 品质与 价值 观等 方 面 ，是难 以改 变的 ，一般 情 况 下 ，通 过培 训来提 高 这些 方面 的素 质是 非 常 困难的 ，如 果有 可能 ， 也 只有 通过 长期 漫长 的训 练 与悟化 才 能实 现。 因此 ，多数企 业培 训 主 要侧 重于 员工 知识 和技 能 （ 山上层 ） 冰 方面 的培 训和提 高 ，对 员 工 态度 与动机 、角色 与认 知等 方面 的培 训提 升 没有 多少 建树 。但 是 正 如冰 山模型 所 示的那 样 ，这 些难 以提 升 的态度 与动 机 、角 色与认 知 是影 响员 工业绩 和成 长 的根 本性 因素 ，因此企 业必 须探 索一 套行 之 有效 的方 法对核 心 员工 ，特 别是 后备 管理 人 员进行 长期 训练 ，提
胜任力模型手册
恩马公司胜任力模型手册北京交通大学经济管理学院人力资源开发与管理研究所2007．8目录一.胜任力模型概述 (1)1.胜任力模型的概念 (1)1.1什么是胜任力 (1)1.2胜任力的分类 (1)1.3什么是胜任力模型 (3)2.胜任力模型在人力资源管理框架中的运用 (3)二.恩马公司胜任力词典 (7)1. 个性特征 (7)1.1 事业心 (7)1.2 支配性 (7)1.3 自信心 (7)1.4 坚韧性 (8)1.5 责任心 (8)1.6 支配性 (8)1.7 独立性 (8)1.8 敢为性 (8)1.9 乐群性 (9)1.10 有恒性 (9)1.11 稳定性 (9)1.12 纪律性 (9)1.13 自律性 (9)1.14 变通性 (10)1.15 原则性 (10)1.16 严密性 (10)1.17 怀疑性 (10)1.18 好印象 (11)1.19 精干性 (11)1.20 条理性 (11)1.21 创造性 (11)1.22 宽容性 (12)2.通用能力 (12)2.1 逻辑思维能力 (12)2.2 思维敏捷能力 (12)2.3 数理能力 (12)2.4 发散性思维 (13)2.5 观察能力 (13)2.6 理解能力 (13)2.7 知觉/判断能力 (13)2.8 关注细节能力 (14)2.9 心理调适能力 (14)2.10 成本意识 (15)2.11 协调能力 (15)2.13 口头表达能力 (16)2.14 解决问题能力 (16)2.15 人际理解能力 (16)2.16 团队工作能力 (17)2.17 学习能力 (17)2.18 创新能力 (17)2.19 反应能力 (18)3.关键能力 (18)3.1 前瞻性能力 (18)3.2 战略思考 (19)3.3 决策能力 (19)3.4 影响能力 (19)3.5 知人善任能力 (20)3.6 指导能力 (20)3.7 计划组织能力 (21)3.8 委派任务能力 (21)3.9 判断能力 (21)3.10 移情导向 (22)3.11 预期应对能力 (22)3.12 社交能力 (23)3.13 客户导向能力 (23)3.14 多样性导向能力 (23)4.专业能力 (25)4.1 企业规划与分析能力 (25)4.2 投资分析能力 (25)4.3 业务关系建立与维护 (25)4.4 项目管理能力 (25)4.5 信息收集与分析能力 (25)4.6 市场分析能力 (25)4.7 招标合同进程管理能力 (25)4.8 计划调度能力 (25)4.9 质量问题处理能力 (25)4.10 安全导向能力 (26)4.11 财务管理能力 (26)4.12 人力资源管理能力 (26)4.13 行政事务处理能力 (26)4.14 计算机应用能力 (26)4.15 书面表达能力 (26)4.16 调查研究能力 (26)4.17 策略性营销技能 (26)4.18 业务操作能力 (26)4.19 技术应用能力 (26)5.必备知识 (27)5.1 房地产营销策划知识 (27)5.2 房地产广告知识 (27)5.3 广告发布手续办理流程 (27)5.4 房地产销售管理知识 (27)5.5 房地产成本控制知识 (28)5.6 市场营销学 (28)5.7 招投标知识 (28)5.8 投资项目监管知识 (28)5.9 市场调研及分析知识 (28)5.10 房屋经营知识 (29)5.11 产品知识 (29)5.12 档案管理知识 (29)5.13 房地产开发流程 (29)5.14 计算机知识（经营部） (29)5.15 财务知识 (30)5.16 心理学 (30)5.17 公文写作 (30)5.18 公共关系 (30)5.19 礼仪知识 (30)5.20 房地产土地、规划、建设相关法律法规及政策 (30)5.21 房地产保修相关规定及法律法规 (31)5.22 房地产销售相关法律法规及政策 (31)5.23 物业管理知识 (31)5.24 信息管理知识 (31)工程部 (31)5.25 市场分析知识 (31)5.26 业务计划知识 (31)5.27 计算机知识（工程部） (32)5.28 房地产专业知识 (32)5.29 国家法规与法律 (32)5.30 国家有关政策 (32)5.31 行业有关政策 (32)5.32 相关环保知识 (32)5.33 企业主要工作流程 (32)5.34 机构设置与部门职责 (32)5.35 组织文化 (32)5.36 行业发展动态 (33)5.37 产品知识 (33)财务部 (33)5.38 财务知识 (33)5.39 市场分析能力 (33)5.40 业务计划知识 (33)5.41 计算机知识（财务部） (33)5.43 国家法律与法规 (34)5.44 国家有关政策 (34)5.45 行业有关政策 (34)5.46 组织内部政策与制度 (34)5.47 企业主要工作流程 (35)5.48 机构设置与部门职责 (35)人事行政部 (35)5.49 人力资源开发管理 (35)5.50 行政管理 (35)5.51 心理学 (35)5.52 组织行为学 (35)5.53 财务知识 (36)5.54 产品知识 (36)5.55 人事方面法律法规 (36)5.56 人事政策 (36)5.57 同行业薪酬水平 (36)5.58 人才管理发展动态 (36)5.59 组织内制度与政策 (37)5.60 组织内主要工作流程 (37)5.61 机构设置与部门职责 (37)5.62 组织文化 (37)5.63 设备/仪器使用知识 (37)5.64 计算机知识 (37)5.65 市场知识 (37)5.66 文秘专业知识 (37)5.67 档案管理 (38)5.68 礼仪知识 (38)5.69 车辆维修知识 (38)5.70 相关交通法规 (38)5.71 交通安全知识 (38)三.如何使用胜任力模型 (39)1.恩马公司胜任力模型的适用范围 (39)2.控制目标 (39)3.如何确定特定岗位的胜任力模型 (39)4.胜任力词典的更新流程 (39)四.关键能力和专业能力的指标层级 (42)关键能力指标层级 (42)3.1 前瞻性能力 (42)3.2 战略思考 (42)3.3 决策能力 (42)3.4 影响能力 (43)3.5 知人善任能力 (43)3.6 指导能力 (43)3.8 委派任务能力 (44)3.9 判断能力 (44)3.10 移情导向 (45)3.11 预期应对能力 (45)3.12 社交能力 (46)3.13 客户导向能力 (46)专业能力指标层级 (47)4.1 企业规划与分析能力 (47)4.2 投资分析能力 (48)4.3 业务关系建立与维护 (49)4.4 项目管理能力 (50)4.5 信息收集及分析能力 (50)4.6 市场分析能力 (51)4.7 招标合同进程管理能力 (52)4.8 计划调度能力 (53)4.9 质量问题处理能力 (54)4.10 安全导向能力 (55)4.11 财务管理能力 (55)4.12 人力资源管理能力 (57)4.13 行政事务处理能力 (58)4.14 计算机应用能力 (58)一.胜任力模型概述1.胜任力模型的概念1.1什么是胜任力胜任力是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的个性特征、能力和知识的综合要求。