第二章 外部环境分析
第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
第二章 企业外部环境分析 战略管理
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
第二章 企业的外部环境分析
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.5.2 企业常用的市场信号 • 提前预告； • 事后宣告； • 同一产业竞争者的公开讨论； • 竞争者讨论和解释自身的行动； • 竞争者的战略与其可能采取的战略相 比较；
第二章 企业的外部环境分析（续）
• 战略变更的最初执行方式； • 偏离过去的目标； • 偏离产业惯例； • 交叉回避：在对手主导市场展开竞争； • 格斗商标：采用对手类似商标； • 秘密反不正当竞争行为诉讼。
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析（续）
本章重点 1.外部环境特征 2.宏观环境分析 3.战略集团分析 4.五力竞争模型
第二章 企业的外部环境分析（续） 2.1 外部环境概述
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.1 外部环境的分类
——宏观环境 • 宏观环境：经济因素、科技因素、政治法律因
素、社会文化因素、生态因素
——产业环境，或行业或任务环境 • 产业环境：供应商、竞争系
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.2 外部环境特点
并具有类似战略特征的一组企业。
– 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• • • •
战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.4 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• • • •
竞争对手的长远目标：发展、盈利； 竞争对手的假设：自我、产业和对手； 竞争对手的现行战略：途径和手段； 竞争对手的能力：核心、增长和反击能 力。
(环境管理)第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
第二章-企业外部环境分析(1)
低利润高风险 高利润高风险
二、产业环境分析
进入壁垒 (1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
二、产业环境分析
退出壁垒 (1) 资产高度专业化。 (2) 退出成本过高。 (3) 协同关系密切程度。 (4) 决策者感情障碍。 (5) 政府和社会的限制。 3) 原有企业的可能报复
二、产业环境分析
行业竞争强度影响因素分析 行业内现有竞争者间的竞争影响因素 潜在进入者竞争影响因素 替代品影响影响因素 购买者的讨价还价能力影响因素 供应者的讨价还价能力影响因素
二、产业环境分析
行业内现有竞争者间的竞争 (1) 行业内竞争者数量众多、力量均衡。 (2) 行业发展速度缓慢。 (3) 固定成本或库存成本高。 (4) 产品差别化程度低。 (5) 生产能力大幅度提高。 (6) 主体的竞争战略差异。 (7) 行业的退出壁垒较高。
政治环境分析主要是分析国内的政治环境和国际的政 治环境。
• 国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度、政党和 政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策。
法律环境分析主要是分析的因素有以下几个方面。
• (1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规。 (2) 国家司法执法机关。 (3) 企业的法律意识。
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
• 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
企业战略管理 第二章PPT课件
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
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一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
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某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
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(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
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（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
第2章 企业外部环境分析
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
外部环境分析
第二章企业外部环境分析PEST分析（政治、经济、文化、技术）五力模型分析关键外部要素外部要素评价矩阵方法外部环境分类企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。
第一节宏观环境分析分析工具PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的分析工具，这些方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。
注意，对于一个具体的企业而言，并非以下所有列出的因素等是同样重要的。
战略不可能从环境分析中直接导出，环境分析是在向战略制定者提出问题。
PEST分析P：政治、法律等方面的因素。
如政府管制E:如经济增长率、利率、汇率和通货膨胀率（通货紧缩率）T：重大技术成果的影响。
S：如人口统计特征（年龄、性别、民族、人种，性取向和社会阶层）、社会文化、社会习俗等。
PEST分析政治政治环境是否稳定？当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大的影响？政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、东盟等贸易协定？有哪些外贸条例？有哪些社会福利政策？PEST分析经济当前及预期的利率能达到什么水平？通货膨胀水平如何，未来的预期怎样？这种预期对你的市场增长有什么影响？当地的就业率是多少，其变化情况如何？人均国民生产总值的长期前景如何？关键市场间的汇率情况如何，以及它将怎样影响你的生产和分销？案例：村村通——电缆产业案例：能源危机——光伏产业、风能产业PEST分析社会文化当地的生活方式有怎样的趋势？现在的人口结构是什么样的以及变化趋势为何？当地的教育和收入水平及其分布情况如何？当地主流的宗教信仰是什么，对消费者的态度和选择有什么样的影响？当地的消费水平如何，人们消费特征是什么？哪些未出台的法规会对企业的社会政策产生影响？人们对工作与休闲持什么态度？PEST分析技术政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否在发生变化？政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对技术的关注程度如何？技术的成熟度如何？当地的知识产权问题处于什么样的状态？邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入到这一产业?第二节产业环境分析行业结构及竞争性决定行业的未来的利润前景、竞争原则和企业可能采取的战略波特的五力模型必须对行业（产业）吸引力的竞争规则有深刻的理解，才能制定有竞争力的战略。
第2章外部环境分析
二、环境的特性及认识方法
怎样辨识不同特性的环境？
第2章外部环境分析
变化程度
稳态
动态
简 单元 1
单元 2
历史分 稳定的和可预测的环境，要素少；
动态和不可预测的环境，要素少；
析预测 单 要素有某些相似并基本上维持不变；
复 对要素的复杂知识的要求低。
杂
程
要素有某些相似但处于连续的变化
1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行 业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆 盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？
2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓 住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以 你应该判断重点在那里？
第2章外部环境分析
产业经济特点框架
因素/特点
战略重要性
市场规模
小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率
快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
两个主要特性：
复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多 少及组织所需要的知识的复杂程度—— 简单 或复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）
变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预 见 或出乎意外的因素（不确定性） — 静态或动态
第2章外部环境分析
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。
[知识]企业外部环境分析内部条件分析
![[知识]企业外部环境分析内部条件分析](https://img.taocdn.com/s3/m/f3b13055a9956bec0975f46527d3240c8447a131.png)
企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。
1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。
企业的外部环境分析
• 企业要求：当前社会自然资源日趋短缺、环境污辱 日益加剧，企业的活动必须适应和注重“绿色需求” 的开展。
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社会文化环境分析
• 社会因素包括社会文化、社会习俗、社 会道德观念、社会公众的价值观念、职 工的工作态度以及人口统计特征等。变 化中的社会因素影响社会对企业产品或 劳务的需求，也能改变企业的战略选择。
境
通货膨胀与紧缩
失业与就业
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社会经济发展水平分析
• 国民生产总值GDP ：社会各部门新创造的 价值。
• 人均GDP：标志着一个国家或地区经济发 展的水平。
• 社会购买力的决定：社会购买力的大小决 定于经济发展水平以及由此决定的国民平 均收入水平。
• 若经济发展快，人均GDP就高，社会购买 力就大，企业生存发展的机会就多。
第二章 企业的外部环境分析
•介绍战略分析中的外部环境分析，包括宏观 环境分析和微观环境分析； •重点掌握波特的“五力模型”，要求能够运 用“五力模型”进行行业环境分析； •了解战略集团以及战略集团图给出的信息；
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第一节 外部环境概述
一、外部环境分类 • 外部环境是指存在于企业之外、企业不能
控制但是能对企业决策和绩效产生影响的 外部因素的总和。 • 外部环境分为：宏观环境和微观环境。
• 储蓄目的是不同的： （1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育， 或是为了自己退休以后的养老生活。 （2）购买房屋、汽车和大件家电产品。
• 企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略， 为消费者提供有效产品和服务。
《企业战略管理》第2章 企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析一、教学目标1、了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。
2、理解企业外部环境的概念、特点。
3、理解企业进行外部环境分析的重大意义。
4、掌握企业宏观环境分析的因素。
5、掌握波特的行业竞争分析模型。
6、掌握波特的竞争对手分析的内容。
二、课时分配本项目共4个小节，安排8课时。
三、教学重点理解企业进行外部环境分析的重大意义；理解企业外部环境的概念、特点；掌握波特的行业竞争分析模型；掌握波特的竞争对手分析的内容。
四、教学难点掌握企业宏观环境分析的因素。
五、教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。
所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。
第一类外部环境是行业环境。
第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
二、外部环境的不确定性不确定并不等于不可知。
环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。
复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是—个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。
组织的不确定性大致分为以下4种。
（一）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第二节宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
第二章 外部环境分析 《战略管理》PPT课件
购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度 所购产品的标准化程度 购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 转换成本 购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素： 替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复 杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界 经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术） 的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的 企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接； 产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一 组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处， 主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量 比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的 企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对 手；
规模经济图示
单 位 成 本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理 成本的减少；
固定成本分摊的降低； 大规模采购和销售带来的成本优势； 连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约； 大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护， 除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企 业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断， 产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品 更新，很少有初次购买者。
第二章 企业外部环境分析案例
第二章企业外部环境分析1.不可忽略的文化差异日本精工公司近年来推出一种“穆斯林”手表，该表除设计新颖、构思巧妙外，最打动穆斯林的是：这种手表能把世界上114个城市的当地时间转换成“穆斯林的圣地，麦加的时间”，并每天定时鸣响五次，提醒穆斯林按时祈祷。
因此，这种手表在阿拉伯国家的消费者中非常受欢迎。
风靡全球的可口可乐包装，在世界其他地区销售采用的都是黑白相间的色彩搭配，而在阿拉伯地区，却变成了绿色包装，因为那里的人民酷爱绿色，对于他们，绿色意味着生命和绿洲。
再如，红色在中国人的观念里象征着热烈、吉祥、美好，但西方有些国家却有不同的理解，认为红色是一种危险、令人不安、恐惧的颜色，易使人联想到流血、事故和赤字。
由于这种观念上的差别，我国出口到德国的鞭炮曾被要求换成灰色的外包装，才被接受。
资料来源：http：／/www．baidu．com，2005 - 03 - 24.请思考：文化对企业的经营产生了什么样的影响？2.食品行业的宏观环境分析2.1政治因素(1)“十一五”期间中国发展模式将发生嬗变。
经济增长方式的转变是中国建立新的发展模式的核。
内容之一，它意味着：中国要从过度依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。
(2)开放的行业。
食品行业作为中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀最多、发展最快，投资食品行业基本不存在政策壁垒。
(3)解决。
“三农”问题的有效途径。
从近况看，“三农”问题已经引起了政府和社会各界的广泛关注和高度重视。
要解决“三农”问题，就必须加快对传统农业的改造，推进农业工业化的进程。
食品行业的发展，是带动农业产业化，调整农业结构，提高农产品附加值，实现农民增收等问题的主要渠道．食品行业是农业保持可持续发展的必由之路。
(4)“农业产业化龙头企业”政策的积极扶持。
2000年以来，农业部、原国家计委、原国家经贸委、财政部、原外经贸部、中国人民银行、国家税务总局、中国证监会等八部委先后三批确定了500多家“农业产业化龙头企业”，其中食品类企业占据2／3的比例。
企业战略管理第二章外部环境分析
一、行业的生命周期理论
行业形成的基本条件
从产业经济学的理论角度来看，一个行业的 形成需要三个基本条件： 有广泛的社会需要； 有一个成熟的、被市场接受的产品并形成一定
的生产规模； 这个产品要在市场上形成稳定的供求关系。
行业生命周期
是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域 所经历的时间。
行业产能，需求量
二、行业结构分析
根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的 观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争 力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供 应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。
五种力量决定着一个行业竞争的强度和潜在的 盈利能力。
企业所要做的就是找到能够较好防御这五种竞 争力量的方法，甚至通过对五种基本竞争力量 施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发 展。
其要素包括：
国家科技体制 科技政策与立法 社会科技水平及发展趋势 社会科技力量
PEST分析的内容
政治法律环境
经济环境
✓政治稳定性 ✓垄断与竞争立法 ✓环境保护法 ✓消费者保护立法 ✓税收政策 ✓就业政策与法规 ✓贸易规则 ✓公司与政府的关系
✓……
✓商业周期 ✓GDP趋势 ✓货币供应、利率 ✓通货膨胀率 ✓失业与就业率 ✓可支配收入 ✓原料、能源来源及 成本水平 ✓劳动力成本
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别 是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次 和消费质量的提高，因此生活水平就越低.
恩格尔系数减小，生活水平提高，消费结构改善。 据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在：
60%以上为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小 康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。 我国目前城镇居民家庭恩格尔系数35.7%，农村居民 家庭恩格尔系数为45.5%
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
03
第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03
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汇率
汇率是指一国货币兑换另一国货币的比率，是以一种 货币表示的另一种货币的价格。 汇率的波动对于国际化经营的企业而言具有较大的影 响，它会直接影响企业产品在国际市场上的竞争力。
二、经济环境
通货膨胀与通货紧缩
通货膨胀是指因货币供给大于货币实际需求，导致货 币贬值，从而引起一段时间内物价持续而普遍上涨的 现象。 通货膨胀的一大危害在于它会使得未来不可预测，这 种不确定性会导致企业不愿意进行投资，进而可能造 成整体经济的衰退。 通货紧缩对于企业来说也是一种不稳定因素，它会导 致购买力下降，从而影响整体经济活动水平。
三、战略群体分析
战略群体之间的竞争结构分析
流动性障碍界定了某一战略群体的边界以及战略群体 之间的竞争结构。 战略群体间的竞争激烈程度受到战略群体的数量以及 各战略群体所占市场份额、战略群体之间的战略差异 度、战略群体之间的市场相互依赖程度的影响。 如果所有战略群体都依赖于相同供应商来源或相同顾 客市场，而不同战略群体采用的战略又各不相同，那 么这些战略集团对于供应商和顾客讨价还价能力的敏 感性就会存在差异。 如果某种替代品对价值链的某个环节存在较强的替代 性，那么以该环节作为战略和竞争优势来源的战略集 团就面临着较大的威胁
四、技术环境
技术环境因素与当前的社会技术总水平、重大技 术变革与创新、新技术、新工艺、新方法、新材 料的出现，技术发展的趋势变化等因素有关。 技术的发展与变化对社会各领域的发展具有不同 程度的影响。 技术环境因素还会影响企业战略的各个方面。 技术变化会带来创造性破坏。 技术变化使得行业中现有企业的竞争优势不复存 在。 技术变化和扩散的速度有着不断加快的倾向。
二、环境分析的层次
(二)任务环境 任务环境，或称运行环境，是对企业的运营、 战略制定等管理活动有着直接影响的具体环境。 这些具体环境通常包括与企业有密切联系的组 织和群体，如供应商、分销商、竞争者、顾客、 员工、政府、金融服务中介、贸易协会等。
三、对环境分析的一些提醒
不应当忽略环境分析与企业既有战略之间的相互 影响。 不存在单一的环境分析理论基础能够适用于所有 的企业目标。
第二节
宏观环境分析
一、政治-法律环境 二、经济环境 三、社会/文化环境 四、技术环境 五、人口环境 六、自然环境
一、政治-法律环境
政治-法律环境的分析包括政治体制和制度、政治 群体的关系、法律和管制、区域自治、中央与地 方的关系、企业国有化和私有化问题等。 政治因素会对企业的经营环境产生影响，为企业 的经营带来风险，包括所有权风险、运营风险、 转移风险等。 法律因素同样会给企业带来一些风险，包括系统 性因素和具体管制因素来考察法律因素所带来的 风险。
核心概念
环境分析 宏观环境 任务环境 五种竞争力量模型 战略群体 竞 争者分析
引导案例
万得城电器败走中国
案例导学
国外家电零售企业接连败走中国?国外家电零售企 业在中国所面临的的战略环境与国外市场是否不 同？是否会对战略产生影响？
审慎的战略应当是在仔细分析环境的基础上做出， 这包括对企业所要进入市场的宏观环境因素（如 人口统计环境、社会/文化因素、技术因素、经济 因素等）和任务环境因素（在本案例中主要为消 费者、竞争者等因素）的分析。
资源短缺、环境污染日益严重、政府管制措施日益严 厉、公众环保意识不断强化和全球化。
第三节
行业环境分析
一、任务环境分析概述 二、五种竞争力量模型 三、战略群体分析
一、任务环境分析概述
与宏观环境的影响相比，任务环境对企业的影响 作用更为直接、明显和具体。 企业的任务环境由供应商、分销商、竞争者、顾 客、员工、政府、金融服务中介、贸易协会等因 素和力量所组成。 行业环境分析及竞争对手分析是任务环境分析的 重点。
第二章 外部环境分析
第一节 环境分析概览
第二节
第三节 第四节
宏观环境分析
行业环境分析 竞争者分析
学习要点及目标
理解环境分析对企业战略决策的重要作用和意义 了解宏观环境因素的构成及其对企业战略决策的 影响方式 重点理解五种竞争力量模型的基本原理 了解战略群体分析的含义和内容 掌握竞争者分析的基本内容及步骤
替代产品或服务
行业内同一产品类型不同品牌之间的替代 行业内不同产品类型之间的替代 不同行业之间产品的相互替代
购买方的讨价还价能力
购买方集中度高或购买量大、购买方购买该行业产品 占所购买总产品的比重较大、购买方从本行业购买的 产品都是标准化的或没有差异、购买方的行业转换成 本较小、购买方的利润很低、购买方有较高的后向一 体化倾向、本行业的产品或服务对购买方产品来说无 关紧要、购买方掌握足够的信息
三、战略群体分析
战略群体内的竞争结构分析
同一战略群体内的企业之间的竞争激烈程度取决于战 略群体内企业的数量和企业的市场份额重叠程度、各 企业所采取的战略的差异程度以及企业之间的市场相 互依赖程度。 战略集团内部如果仍然存在很强的规模经济效应的话 ，那么占有最高市场份额的企业相对于战略集团内的 其他企业将会享有低成本的优势。 进入战略群体的成本越低，则该战略集团内企业的竞 争也越激烈。 实施企业所选战略的组织能力上的差异也会使得那些 拥有较高实施能力的企业获得比同一战略集团内的其 他企业更高的利润。
尽管国外家电零售企业在一些方面具有明显的优 势，但如果忽视了外部环境对企业战略制定所提 供的机会和形成的威胁，企业同样也无法在市场 中获得成功。
第一节
环境分析概览
一、组织环境与环境分析 二、环境分析的层次 三、对环境分析的一些提醒
一、组织环境与环境分析
组织环境是指能够影响企业运行和绩效的一系列 因素或作用力。 企业的生存和发展需要企业适应环境或与环境相 匹配。 企业所面临的环境却是复杂和多变的，这种环境 的不确定性对企业保持与外界环境的匹配性具有 重要的影响。
经济周期
繁荣、衰退、萧条和复苏阶段 经济增长的时候，整个社会的消费者支出较为旺盛， 因而为企业提供了更大的扩张空间。相反当经济不景 气时，通常整个社会的消费支出会降低，为了争夺有 限的市场空间，企业之间的竞争会加剧。
二、经济环境
利率
对消费者而言，利率会影响人们对收入的使用，。 对于企业而言，利率的提高会增加企业的资本成本， 从而影响企业的投资
五、人口环境
人口环境是指对企业战略制定有影响的人口特征 方面的因素，它主要由人口数量、年龄、性别、 民族和种族等因素组成。 人口环境因素会对市场中的商品和服务的需求、 劳动力供应、企业生产与经营所在地点的选择、 企业经营的成本结构等多个方面产生影响。
五、人口环境
人口数量
人口数量的最显著影响表现在市场需求和人力资源方 面。 人口总数决定着市场需求量的大小及人力资源丰裕程 度。 人口增长速度也与企业的市场规模的扩大有着密切联 系。 人口的过度增长也会存在一些负面，例如导致企业所 面临的自然和生态环境的迅速恶化。
二、五种竞争力量模型
行业是由多个企业构成的一个团体，这些企业生 产的产品近乎可以相互替代。 五力模型的五种竞争力量或因素分别是潜在新进 入者的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争、 替代商品或服务的威胁、供应商的讨价还价能力 、购买方的讨价还价能力。这五个方面力量的综 合作用决定了行业竞争的强度以及行业利润率。
年龄结构
几乎世界上各个区域的年龄结构都趋向老龄化
五、人口环境
区域分布
人口的地理分布在不同的国家和地区会有十分大的差 异。 人口区域分布的流动性和变化。 城镇化
性别结构
出生人口性别
其他人口统计变量
民族和种族构成、教育等人口统计变量
六、自然环境
自然环境因素是指对企业经营及战略制定有影响 的自然物质环境，如地理、气候、资源分布、生 态环境等。 通常可以将地球上可利用的资源分为三大类，分 别是无限资源、可再生资源、不可再生资源。 自然环境因素会为一些企业形成其他竞争对手难 以复制的优势。但是自然环境因素也可能给企业 带来威胁。
二、经济环境
其他经济因素
财政和货币政策 负债 消费模式 可支配收入水平 ….
三、社会/文化环境
社会/文化环境因素主要包括文化、价值观、社会 阶层、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等因素 文化通常是指人们的价值观、思想和态度等方面 的综合体，文化传统会影响人们所接受的社会习 俗、道德观念、社会交往准则等方面。 社会阶层是指在社会中存在相对持久和相类似的 人的组合，同一个阶层中的个体通常具有相似的 价值观、兴趣、观念和态度。 一个社会的核文化和心价值观通常具有高度的持 续性和稳定性，次级文化和价值观则较为容易改 变。
二、五种竞争力量模型
供应商的讨价Leabharlann 价能力 供应行业由少数几家公司把持，集中度高、供应商没
有替代品的压力、对供应商来说，所供应的行业无关 紧要、对购买方来说，供应商的产品是重要的投入要 素、供应商的前向一体化倾向
三、战略群体分析
战略群体是指某个行业中强调相似战略维度并采 用相似战略的一组企业，它是对行业层面的竞争 进行分析的一种单位。 战略群体一旦形成后，就会在相对较长的一段时 间内稳定存在，因而对其进行分析就较为有用。 战略群体有两个明显的特征，即对重要战略维度 的看法相似性和采用的战略相似性。 战略群体分析的目的在于（1）确定竞争对手所处 的竞争位置；（2）确定行业中战略群体内和战略 群体间的竞争激烈程度；（3）确定行业中各个战 略群体的盈利水平；（4）根据分析，向企业提供 战略建议。
二、五种竞争力量模型
潜在新进入者 威胁
讨价还价能力 供应商 行业内现有竞争 对手之间的竞争
讨价还价能力 购买方
威胁 替代商品或服务
二、五种竞争力量模型
潜在新进入者的威胁