第二章 外部环境分析

二Baidu Nhomakorabea五种竞争力量模型
潜在新进入者 威胁
讨价还价能力 供应商 行业内现有竞争 对手之间的竞争
讨价还价能力 购买方
威胁 替代商品或服务
二、五种竞争力量模型
潜在新进入者的威胁
进入壁垒可以由规模经济、产品差异化、资金需求、 转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势 以及政府政策而形成。 当在位者的资产专用性很高、当现有行业的增长缓慢 时，在位者做出报复的可能性就比较大。
二、五种竞争力量模型
行业是由多个企业构成的一个团体，这些企业生 产的产品近乎可以相互替代。 五力模型的五种竞争力量或因素分别是潜在新进 入者的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争、 替代商品或服务的威胁、供应商的讨价还价能力 、购买方的讨价还价能力。这五个方面力量的综 合作用决定了行业竞争的强度以及行业利润率。
三、战略群体分析
战略群体内的竞争结构分析
同一战略群体内的企业之间的竞争激烈程度取决于战 略群体内企业的数量和企业的市场份额重叠程度、各 企业所采取的战略的差异程度以及企业之间的市场相 互依赖程度。 战略集团内部如果仍然存在很强的规模经济效应的话 ，那么占有最高市场份额的企业相对于战略集团内的 其他企业将会享有低成本的优势。 进入战略群体的成本越低，则该战略集团内企业的竞 争也越激烈。 实施企业所选战略的组织能力上的差异也会使得那些 拥有较高实施能力的企业获得比同一战略集团内的其 他企业更高的利润。
五、人口环境
人口环境是指对企业战略制定有影响的人口特征 方面的因素，它主要由人口数量、年龄、性别、 民族和种族等因素组成。 人口环境因素会对市场中的商品和服务的需求、 劳动力供应、企业生产与经营所在地点的选择、 企业经营的成本结构等多个方面产生影响。
五、人口环境
人口数量
人口数量的最显著影响表现在市场需求和人力资源方 面。 人口总数决定着市场需求量的大小及人力资源丰裕程 度。 人口增长速度也与企业的市场规模的扩大有着密切联 系。 人口的过度增长也会存在一些负面，例如导致企业所 面临的自然和生态环境的迅速恶化。
第二章 外部环境分析
第一节 环境分析概览
第二节
第三节 第四节
宏观环境分析
行业环境分析 竞争者分析
学习要点及目标
理解环境分析对企业战略决策的重要作用和意义 了解宏观环境因素的构成及其对企业战略决策的 影响方式 重点理解五种竞争力量模型的基本原理 了解战略群体分析的含义和内容 掌握竞争者分析的基本内容及步骤
二、环境分析的层次
(二)任务环境 任务环境，或称运行环境，是对企业的运营、 战略制定等管理活动有着直接影响的具体环境。 这些具体环境通常包括与企业有密切联系的组 织和群体，如供应商、分销商、竞争者、顾客、 员工、政府、金融服务中介、贸易协会等。
三、对环境分析的一些提醒
不应当忽略环境分析与企业既有战略之间的相互 影响。 不存在单一的环境分析理论基础能够适用于所有 的企业目标。
经济周期
繁荣、衰退、萧条和复苏阶段 经济增长的时候，整个社会的消费者支出较为旺盛， 因而为企业提供了更大的扩张空间。相反当经济不景 气时，通常整个社会的消费支出会降低，为了争夺有 限的市场空间，企业之间的竞争会加剧。
二、经济环境
利率
对消费者而言，利率会影响人们对收入的使用，。 对于企业而言，利率的提高会增加企业的资本成本， 从而影响企业的投资
二、五种竞争力量模型
供应商的讨价还价能力
供应行业由少数几家公司把持，集中度高、供应商没
有替代品的压力、对供应商来说，所供应的行业无关 紧要、对购买方来说，供应商的产品是重要的投入要 素、供应商的前向一体化倾向
三、战略群体分析
战略群体是指某个行业中强调相似战略维度并采 用相似战略的一组企业，它是对行业层面的竞争 进行分析的一种单位。 战略群体一旦形成后，就会在相对较长的一段时 间内稳定存在，因而对其进行分析就较为有用。 战略群体有两个明显的特征，即对重要战略维度 的看法相似性和采用的战略相似性。 战略群体分析的目的在于（1）确定竞争对手所处 的竞争位置；（2）确定行业中战略群体内和战略 群体间的竞争激烈程度；（3）确定行业中各个战 略群体的盈利水平；（4）根据分析，向企业提供 战略建议。
资源短缺、环境污染日益严重、政府管制措施日益严 厉、公众环保意识不断强化和全球化。
第三节
行业环境分析
一、任务环境分析概述 二、五种竞争力量模型 三、战略群体分析
一、任务环境分析概述
与宏观环境的影响相比，任务环境对企业的影响 作用更为直接、明显和具体。 企业的任务环境由供应商、分销商、竞争者、顾 客、员工、政府、金融服务中介、贸易协会等因 素和力量所组成。 行业环境分析及竞争对手分析是任务环境分析的 重点。
核心概念
环境分析 宏观环境 任务环境 五种竞争力量模型 战略群体 竞 争者分析
引导案例
万得城电器败走中国
案例导学
国外家电零售企业接连败走中国?国外家电零售企 业在中国所面临的的战略环境与国外市场是否不 同？是否会对战略产生影响？
审慎的战略应当是在仔细分析环境的基础上做出， 这包括对企业所要进入市场的宏观环境因素（如 人口统计环境、社会/文化因素、技术因素、经济 因素等）和任务环境因素（在本案例中主要为消 费者、竞争者等因素）的分析。
行业内现有竞争对手之间的竞争
有众多势均力敌的竞争者、行业增长缓慢、成本结构 、产品缺乏差异化、转换成本较低、行业总体生产能 力的上升、较高的退出壁垒、业务间的关联关系。
二、五种竞争力量模型
退出壁垒 低 高 收益低而风险高
进
入 低 收益低而稳定
壁 垒
高 收益高而稳定 收益高而风险高
二、五种竞争力量模型
三、战略群体分析
战略群体之间的竞争结构分析
流动性障碍界定了某一战略群体的边界以及战略群体 之间的竞争结构。 战略群体间的竞争激烈程度受到战略群体的数量以及 各战略群体所占市场份额、战略群体之间的战略差异 度、战略群体之间的市场相互依赖程度的影响。 如果所有战略群体都依赖于相同供应商来源或相同顾 客市场，而不同战略群体采用的战略又各不相同，那 么这些战略集团对于供应商和顾客讨价还价能力的敏 感性就会存在差异。 如果某种替代品对价值链的某个环节存在较强的替代 性，那么以该环节作为战略和竞争优势来源的战略集 团就面临着较大的威胁
年龄结构
几乎世界上各个区域的年龄结构都趋向老龄化
五、人口环境
区域分布
人口的地理分布在不同的国家和地区会有十分大的差 异。 人口区域分布的流动性和变化。 城镇化
性别结构
出生人口性别
其他人口统计变量
民族和种族构成、教育等人口统计变量
六、自然环境
自然环境因素是指对企业经营及战略制定有影响 的自然物质环境，如地理、气候、资源分布、生 态环境等。 通常可以将地球上可利用的资源分为三大类，分 别是无限资源、可再生资源、不可再生资源。 自然环境因素会为一些企业形成其他竞争对手难 以复制的优势。但是自然环境因素也可能给企业 带来威胁。
第二节
宏观环境分析
一、政治-法律环境 二、经济环境 三、社会/文化环境 四、技术环境 五、人口环境 六、自然环境
一、政治-法律环境
政治-法律环境的分析包括政治体制和制度、政治 群体的关系、法律和管制、区域自治、中央与地 方的关系、企业国有化和私有化问题等。 政治因素会对企业的经营环境产生影响，为企业 的经营带来风险，包括所有权风险、运营风险、 转移风险等。 法律因素同样会给企业带来一些风险，包括系统 性因素和具体管制因素来考察法律因素所带来的 风险。
一、政治-法律环境
针对特定问题和方面的具体管制因素
与消费者保护及广告有关的法律 与雇佣劳动力有关的法律 与知识产权保护相关的法律 ….
二、经济环境
经济成长阶段
传统社会阶段、经济起飞前的准备阶段、经济起飞阶 段、迈向成熟的阶段以及大量消费阶段 在不同的经济成长阶段中，整个经济运行的模式和基 础存在较大不同，消费者的需求量及需求类型也会有 较大不同，因而企业战略制定和选择也会有所不同。
汇率
汇率是指一国货币兑换另一国货币的比率，是以一种 货币表示的另一种货币的价格。 汇率的波动对于国际化经营的企业而言具有较大的影 响，它会直接影响企业产品在国际市场上的竞争力。
二、经济环境
通货膨胀与通货紧缩
通货膨胀是指因货币供给大于货币实际需求，导致货 币贬值，从而引起一段时间内物价持续而普遍上涨的 现象。 通货膨胀的一大危害在于它会使得未来不可预测，这 种不确定性会导致企业不愿意进行投资，进而可能造 成整体经济的衰退。 通货紧缩对于企业来说也是一种不稳定因素，它会导 致购买力下降，从而影响整体经济活动水平。
替代产品或服务
行业内同一产品类型不同品牌之间的替代 行业内不同产品类型之间的替代 不同行业之间产品的相互替代
购买方的讨价还价能力
购买方集中度高或购买量大、购买方购买该行业产品 占所购买总产品的比重较大、购买方从本行业购买的 产品都是标准化的或没有差异、购买方的行业转换成 本较小、购买方的利润很低、购买方有较高的后向一 体化倾向、本行业的产品或服务对购买方产品来说无 关紧要、购买方掌握足够的信息
二、环境分析的层次
宏观环境 社会/ 文化 公众
政治/ 法律 顾客 供应 商
任务环境 内部环境 资源 能力 结构 竞争 者 经济
伙伴
人口 统计
自然
技术
二、环境分析的层次
(一)宏观环境 宏观环境是指那些对企业运营及战略制定具有 长期性的、重大意义的环境影响因素，这些环 境因素对企业通常不产生直接的影响。 宏观环境通常包括政治/法律因素、经济因素、 社会/文化因素、技术因素、自然生态因素、人 口统计因素。
机会 威胁
一、组织环境与环境分析
环境分析是指企业监测、评估来自于企业内部和 外部的环境信息，并从中发现潜在的机会与威胁。 与竞争对手相比，那些进行高质量环境分析的企 业通常能够获得竞争优势。 环境分析能够为战略制定提供大量的信息，并为 战略决策提供基本的假设前提，从而提高战略制 定者进行决策的信息和准确性。 环境分析是否能够对企业战略制定产生有效影响， 取决于企业是否能够正确地收集环境信息、有效 地分析、解释及传播环境信息。
二、经济环境
其他经济因素
财政和货币政策 负债 消费模式 可支配收入水平 ….
三、社会/文化环境
社会/文化环境因素主要包括文化、价值观、社会 阶层、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等因素 文化通常是指人们的价值观、思想和态度等方面 的综合体，文化传统会影响人们所接受的社会习 俗、道德观念、社会交往准则等方面。 社会阶层是指在社会中存在相对持久和相类似的 人的组合，同一个阶层中的个体通常具有相似的 价值观、兴趣、观念和态度。 一个社会的核文化和心价值观通常具有高度的持 续性和稳定性，次级文化和价值观则较为容易改 变。
尽管国外家电零售企业在一些方面具有明显的优 势，但如果忽视了外部环境对企业战略制定所提 供的机会和形成的威胁，企业同样也无法在市场 中获得成功。
第一节
环境分析概览
一、组织环境与环境分析 二、环境分析的层次 三、对环境分析的一些提醒
一、组织环境与环境分析
组织环境是指能够影响企业运行和绩效的一系列 因素或作用力。 企业的生存和发展需要企业适应环境或与环境相 匹配。 企业所面临的环境却是复杂和多变的，这种环境 的不确定性对企业保持与外界环境的匹配性具有 重要的影响。
四、技术环境
技术环境因素与当前的社会技术总水平、重大技 术变革与创新、新技术、新工艺、新方法、新材 料的出现，技术发展的趋势变化等因素有关。 技术的发展与变化对社会各领域的发展具有不同 程度的影响。 技术环境因素还会影响企业战略的各个方面。 技术变化会带来创造性破坏。 技术变化使得行业中现有企业的竞争优势不复存 在。 技术变化和扩散的速度有着不断加快的倾向。