优秀班组长管理技能培训.pptx
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班组长管理培训(PPT 92页)
班组长管理培训
2．盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时 期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常 表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感 觉。
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
3．大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所 以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为 得过且过，对工作没有责任心。
班组长管理培训
成就动机
图2－1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系
班组长管理培训
技能要求
班组长管理培训
2．不同管理层的三项技能的权重比例
表Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于那一层的领导者。
班组长管理培训
三、 如何做计划
班组长管理培训
二、班组长的现状和基本标准
【本讲重点】 班组长的管理水平现状 角色认知 成就动机 技能要求
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
1．生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺 乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简 单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自 然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因 此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的 培训。
◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导 的纽带；
◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长 既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
班组长管理培训
【案例】
下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三 个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。
班组长管理培训
班组长的职责
班组长管理培训
班组长管理培训
班组长管理培训
2．盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时 期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常 表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感 觉。
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
3．大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所 以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为 得过且过，对工作没有责任心。
班组长管理培训
成就动机
图2－1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系
班组长管理培训
技能要求
班组长管理培训
2．不同管理层的三项技能的权重比例
表Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于那一层的领导者。
班组长管理培训
三、 如何做计划
班组长管理培训
二、班组长的现状和基本标准
【本讲重点】 班组长的管理水平现状 角色认知 成就动机 技能要求
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
1．生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺 乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简 单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自 然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因 此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的 培训。
◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导 的纽带；
◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长 既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
班组长管理培训
【案例】
下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三 个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。
班组长管理培训
班组长的职责
班组长管理培训
班组长管理培训
班组长管理培训
优秀班组长培训课件(PPT 87页)
1、需要描述记录的地方太多，写起来很费时； 2、认为是ISO要求的，一月补一次； 3、班组所写记录上司不看不管不批； 4、例行公事，记流水帐，马马虎虎完成； 5、设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。
52
报表的设计要求
1、必要的事项齐备，但工程要 尽量精简；
2、工程顺序要符合实际作业或
逻辑习惯；
53
36
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信 息；
2、掌握生产进度，以便及时进 行调整；
37
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排方案表或进 度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势 ；
38
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条 理清晰；
2、主次清楚，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形
将要用的东西 定出位置置放
区分“要用〞与“不要用〞的东西
〔不要用的〕
第3个S 清扫
将不要用 的东西清 扫干净
第4个S 清洁
时刻保持美观、干净
第6个S 安全
第5个S
使员工养成好习惯 素养
第7个S
節約
28
思考——头脑风暴法
7S推行中最困惑的是？
领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？……
作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填 ； 2、是否填写标准和完整；
54
现场管理第六节 班组设备管理
55
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点 检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便 清楚三者
56
设备的使用、点检和保养
52
报表的设计要求
1、必要的事项齐备，但工程要 尽量精简；
2、工程顺序要符合实际作业或
逻辑习惯；
53
36
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信 息；
2、掌握生产进度，以便及时进 行调整；
37
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排方案表或进 度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势 ；
38
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条 理清晰；
2、主次清楚，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形
将要用的东西 定出位置置放
区分“要用〞与“不要用〞的东西
〔不要用的〕
第3个S 清扫
将不要用 的东西清 扫干净
第4个S 清洁
时刻保持美观、干净
第6个S 安全
第5个S
使员工养成好习惯 素养
第7个S
節約
28
思考——头脑风暴法
7S推行中最困惑的是？
领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？……
作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填 ； 2、是否填写标准和完整；
54
现场管理第六节 班组设备管理
55
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点 检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便 清楚三者
56
设备的使用、点检和保养
精选班组长管理培训课件PPT55页
自我实现
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
精选班组长管理能力提升培训资料PPT44页
培训内容提要 第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知 第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：质量管理 第四节：安全管理 第五节：信息沟通和协调 第六节: 对员工的激励方法
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
精选班组长培训教材PPT34页
TPM(全员生产维护)
以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全糸统为载体，全体员工参与为基础的设备保养、维修体制
TPM成果实例（一）
日本西尾泵厂： 由每月故障停机700次的脏乱工厂变成基本无故障停机的“客厅工厂”
TPM成果实例（二）
加拿大WTG汽车公司： 每月故障停机10小时下降至2。5小时，废品减少68%，人员减少一半。
当工作达到要求时，继续寻找更好的解决方法“没有最好、只有更好”解决问题的关键是正确分析班组工作中的瓶颈与变异遵循PDCA直至闭环
（五）人员参与
员工培训与交流月2条/人合理化建议轮岗计划与实施安全清洁整洁的现场确保质量提高产能消除浪费减少成本协作精神当好教练
谢谢！
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全糸统为载体，全体员工参与为基础的设备保养、维修体制
TPM成果实例（一）
日本西尾泵厂： 由每月故障停机700次的脏乱工厂变成基本无故障停机的“客厅工厂”
TPM成果实例（二）
加拿大WTG汽车公司： 每月故障停机10小时下降至2。5小时，废品减少68%，人员减少一半。
当工作达到要求时，继续寻找更好的解决方法“没有最好、只有更好”解决问题的关键是正确分析班组工作中的瓶颈与变异遵循PDCA直至闭环
（五）人员参与
员工培训与交流月2条/人合理化建议轮岗计划与实施安全清洁整洁的现场确保质量提高产能消除浪费减少成本协作精神当好教练
谢谢！
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
优秀班组长培训课件(PPT90页).pptx
• 所以，参加培训的班组长，必须首先是空瓶子，才能更好的学习提升
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
班组长管理培训课件(PPT67页).pptx
第三节 杰出班组长应具备的条件：
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力 敏锐的再学习再提高的意识和能力
测验：
沟通技巧
请在以下1分~5分间评估你自己
⑴ 从不
1分
⑵ 偶尔
2分
⑶ 有时候
3分
⑷ 经常
4分
⑸ 总是
5分
·当我问一个问题时，我很好奇地想听到答案。 ·我喜欢在很多人面前说话。 ·假如我不同意别人的观点，在确信自己已经理解了对方观点 的情况下我才会发表自己的观点。
既然人是第一要素，那么班组长如何才能从目前这种 “被动管理”和“低层管理”走向“主动管理”：
首先是自己了解自己，你对自己了解的越深， 你就能更好地控制你自己的行为，“知人者智，自 知者明”，“人最大的敌人就是自己”，清楚自己 的弱点和优点，才不至于受制于人。否则，比你更 了解的人，就很容易利用你的弱点来操纵你。
◆班组长每天的工作程序是：
班前，查看交班薄和生产现场，检查班组人员 出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前 会等；班中，检查班组生产进度和劳动纪律，抽查 产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题； 班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具 使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他 活动。
◆班组规章制度的重点是岗位责任制。
岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设 备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明 确每个岗位任务，责任和要求，实现定岗、定 员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和 内容组成： （1）交接班制度
交接班制度是一项使上、下班之间衔接生产， 交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续 进行的一项管理制度；
精选优秀班组长培训课件PPT122页
5WHY--找出问题的根本原因（案例二）
如：机器停了（问题点）问：机器为什么停了？ 答：机器超负荷，保险丝断了。 问：为什么会超负荷？ 答：因为轴承润滑不充分。 问：为什么充分的润滑呢？ 答：因为润滑油泵供油不足。 问：为什么会供油不足？ 答：因为油封磨损己经摇晃了。 问：为什么油封磨损了呢？ 答：因为没有过滤器，混进了铁屑等杂质。
GOODJOB!
班组建设
将车间的区域图，组织架构图，车间简介，设备情况，管理规定等内容清晰表现在目视管理看板内，使大家车间的整个情况能够清清楚楚。
第三讲班组长的能力要求
目标管理的能力时间管理的能力问题解决的能力变革管理的能力与人相处的能力沟通协调的能力善于倾听的能力激励部属的能力
*ACHIEVABLE 目标可达到的
目标设定的SMART原则
1.目标管理能力
1.生产力和质量目标：在1999年底前将客户服务的抱怨数减少50%。2.客户关系目标：以8500美元的代价在三季度末之前进行对外部客户的电话调查，以期知道客户服务改进的具体要求和领域。3.个人发展目标：到8月15日完成我的下五年的职业发展计划，并在以后12个月内列出时间表以确保目标的实现。
如何开展工作？
持续--------
1.目标管理能力
*SPECIFIC 结果具体明确
*MEASURABLE 效果可衡量
*RESULTS-ORIENTED 以结果为导向的
*TIME-BOUNDED 有时间限制的
组长的管理能力：
班组长的基本素质
班组长的基本素质
1)、待人要公正坦诚 组长对组织的所有成员都应做到以诚相见，公正待人。因为能否公正待人对员工的积极性有很大影响。组长在用人上，要任人唯贤，一心为公，而不讼人或论资排辈，在奖惩上，要严明规章制度，赏罚分明。2)、以身作则，为人表率 组长应以身作则，言行一致，在工作中起模范带头作用。3)、严于律已，宽以待人组长对自己应高标准、严要求，对下属则要容人之短，宽宏大量。作为组长，不仅要同员工同甘共苦，而且要吃苦在前，享乐在后，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，即使对下属授权而下属犯过失时，也应引咎自责，承担责任，并积极协助纠正过失。
班组长管理技能培训PPT课件
P如DC下A方：法可P适D用C于A循所有环过的程内。其涵模式可简述
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针， 为提供结果建立必要的目标和过程；
D--实施：实施过程； C--检查：根据方针、目标和产品要求， 对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A--处置：采取措施，以持续改进过程业 绩。
43
PDCA方法适用所有过程 • PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作， 也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有 意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
34
如何作好班组长工作
• 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：
– 对下代表经营者的立场，
– 对上代表生产者的立场，
– 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
• 了解领导的期望值 ：
– 准确理解领导的指示，
– 了解领导的风格，
– 让领导了解你；
• 了解下级对你的期望值：
– 办事要公道，
工作流程 工作工具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
29
态度第一
知识 是什么？
态度
愿意干
技能 怎么干？
30
马斯洛的“需求理论”与激励要素
个人 实现 尊重需要 归属感 安全感
生理需要
荣誉 发展 奖励 福利
工资
31
马斯洛需求层次理论
• 马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学 的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕·马斯洛所提出。 马斯洛认 为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满 足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级： 生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现 的需要。
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针， 为提供结果建立必要的目标和过程；
D--实施：实施过程； C--检查：根据方针、目标和产品要求， 对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A--处置：采取措施，以持续改进过程业 绩。
43
PDCA方法适用所有过程 • PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作， 也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有 意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
34
如何作好班组长工作
• 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：
– 对下代表经营者的立场，
– 对上代表生产者的立场，
– 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
• 了解领导的期望值 ：
– 准确理解领导的指示，
– 了解领导的风格，
– 让领导了解你；
• 了解下级对你的期望值：
– 办事要公道，
工作流程 工作工具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
29
态度第一
知识 是什么？
态度
愿意干
技能 怎么干？
30
马斯洛的“需求理论”与激励要素
个人 实现 尊重需要 归属感 安全感
生理需要
荣誉 发展 奖励 福利
工资
31
马斯洛需求层次理论
• 马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学 的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕·马斯洛所提出。 马斯洛认 为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满 足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级： 生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现 的需要。
《优秀班组长培训》PPT课件ppt
培训员工：根据 员工的工作表现 和发展需求，制 定培训计划，提 高员工的工作技 能和素质。
协调团队：协调 团队成员之间的 关系，促进团队 合作，提高团队 效率。
生产管理技巧
制定合理的生产计划 严格控制生产进度 合理分配生产资源 提高生产效率
质量管理技巧
制定质量标准：根据产品要求制 定具体、明确的质量标准，确保 每个环节都符合标准
反馈技巧：及时给 予下属反馈，肯定 他们的成绩和进步 ，同时指出不足之 处，提出改进建议 。
情绪管理技巧：控 制自己的情绪，避 免因工作压力或个 人情绪而影响与下 属的沟通协调。
07
优秀班组长的现场 管理技巧
现场问题分析与解决
及时发现和报告问题 迅速采取措施解决问题 追踪问题解决的效果 总结经验教训，预防问题再次发生
02
优秀班组长的必备 素质与能力
良好的沟通协调能力
协调团队成员间的关系，化 解矛盾
理解员工需求，有效沟通
与上级、客户保持良好的沟 通，及时反馈信息
有效沟通技巧，提高团队凝 聚力
高效的时间管理能力
合理规划工作， 避免时间浪费
优先处理重要紧 急的任务
善于利用工具提 高效率
及时总结经验教 训，优化时间管 理方法
定期开展安全培训
严格把控生产现场的安全 管理
04
优秀班组长的目标 与计划管理
目标制定与分解
制定明确的目标
目标分解为可执行的任务
制定时间表和优先级
确保目标的可衡量性和可 达成性
计划制定与执行
制定目标：根据上级要求和班组实际情况，制定具体、可操作的目标
分解计划：将总体计划分解为阶段性计划，明确每个阶段的任务、 责任人、时间节点和资源需求 跟踪进度：及时跟进班组工作进展，确保按计划推进，对异常情况及 时调整和汇报 评估成果：对班组工作成果进行评估，分析达成情况，总结经验教 训，持续改进和提升班组管理水平
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每天要学员提供前日的学习心得，最好用统一的格式 以便检查他掌握程度
15
第二阶段---示范
说明工具、材料
1. 第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵） 2. 第二次实作，一面讲步骤及要点 3. 第三次实作，一面讲步骤、要点及理由清楚地完整地，耐心的解答
问题
不要超过他的理解力，别指望他是天才。 想象你自己当初进EFORE时候的心理 状况
2015.7.9
» 角色、职责认知 » 工作教导方法 » 工作改善技巧 » 工作关系管理 » 工作安全管理 » 品质管理技巧
2
第一部分 角色、职责认知
3
» 班组：在特定组织环境下为利用5M各种资源创造和实 现共同愿景形成的成员
» 班组管理：在特定组织环境下利用5M各种资源创造有 利条件以达成的团队
安全作业 Job Safety
安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识浅薄 ✓不遵守安全规定
5
优秀的技术者
完成个人的事 Do(指示别人执行) 思维方式的改变
优秀的班组管理者
Why
问题： 一个优秀的技术员是 否一定是一个胜任班 组管理者？
How
专家
管理者
6
上司
» 同事/其他单位
班组管理者
顾客/厂商
对立行 共同需求
可确保作业的品质
可避免人员的疏忽
18
» 第四阶段------上线
1. 告知他作业量，请他开始过工作 2. 制定协助他的人（对谈机会）
3. 常常检查，告知什么时候回来看他（比如20分钟）
4. 鼓励他发问 5. 逐渐减少指导
19
» 实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时 间，因要做的内容很难在一次教导中教完
下属
取舍 平衡
1平日建立良好工作关系 2解决问题
7
» P 产量 » Q 品质 » C 成本（耗损、费用、维修率） » D 安全 » M 管理： 设备------保养、维修率
人----出勤率 激励士气 班组工作PDCA 训练 沟通
8
不断追求班组建设的合理性、班组长充分利用自己的角色的合理性开展工 作，提供品质好，成本低的产品或服务（物超所值）
对于冗长工作，在教导时应将其分为几段，每一 段内容的多少视被教者的理解能力而定，然后分 段实施
20
» 学到感觉的诀窍的确不是一件易事，但是如果一 开始就指出“感觉”在哪个部位，将比完全不教 容易得到效果。有必要使被教者合理的记住正确 感觉的及可以感觉到成都
插件如何注意颜色区分极性，组装打螺丝一次 手里拿几颗，手焊怎么掌握烙铁的角度等等 小窍门让教导更有成效
16
第二阶段---实作
1. 学员第一次操作，一面讲步骤（纠正错误） 2. 学员第二次操作，一面讲步骤及要点 3. 学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由 鼓励对方并确认已彻底了解，教导确实理解为止！
17
» 学员已彻底了解 » » 学员记得步骤 » » 学员记得要点
» 学员记得理由
操作3次 OK
能说出步骤、要点、及理由 可确保作业的安全
有能力又有意愿（干劲）的部属 应避免阻碍其干劲的发挥，充分 授权设定超过其能力的目标，让 本人也参目标的设定，对于其微 小的错误，要表示宽容的态度
能力
没有能力也没有意愿（干劲）的部属
有能力没有意愿（干劲）的部署
首先要有耐心，先分配较简单的工作，
调查其失去干劲的原因，比如是
使之得到成功的经验，，进而对工作
产，品质问题，还能让良好的工作氛围，组织文
化得以传承
10
步骤 准备作业
一、戴防静电手环
二、确认材料 三、检查仪器
主体作业 一、板子检查
二、插件
要点
测试静电手环（绿灯），一天二次（早上下午） 戴左手（扣好），接地
与工单确认材料编号，一天二次（早上下午）新材料或更换材料时2个零件检查 （编号、性能）
确认仪器,WI
家庭原因？制度原因？薪酬原因？
色的要予以淘汰
采取适当的对策以调动积极性
23
1. 八大浪费 2. 问题解决技巧（3 why…） 3. 5W2H与改善四原则 4. 问题意思与提案改善
24
» 从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底 进行找出浪费的地方
» 班组是团队，而不是一般意义上的群体
4
员工对业务 ✓不知道 ✓不能做 ✓不熟悉
作业指导 Job Instruction
人际关系管理 Job Relations
对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
作业方法或结果 ✓不好 ✓不容易 ✓讨厌
我们需要 优秀 leader
作业改善 Job Methods
第二部分
工作教导的方法
» 作业指导书，工作分解表 » 一对一教学法 » 部属知道计划表 » 新人OJT
9
» 提高管理者日常管理能力
» 落实OJT（工作岗位练）知道部属，经验传承
» 使作业者经由正确地教导法，获得优良工作 能力
任何公司都有员工流动，站别转换。
好的新人培训不但能有效降低人员流动带来的生
板子方向（向上） 前制程是否缺件或外观破损，极性是否反向
注意极性反向，错件等
11
1. 讲给别人听 2. 做给别人看 3. 一面讲一面做的方法 4. 四阶段教导法（一对一指导法）
12
1. 部属指导计划表 5W2H 2. 准备工作分解表
（一次教导的量，主要步骤，关键作业） 3.准备工具、设备、材料。 4.教导场所 5.按“四阶段教导法”实施
13
第一阶段----准备 第二阶段----示范 第三阶段----实作 第四阶段----上线
14
第一阶段---准备
1. 营造轻松的气氛 2. 告诉他工作的名称 3. 查知他对工作认识的程度，询问是否曾作过此工作（有经验者是否
要教导） 4. 提高他学习的意愿，造成是他乐于学习的气氛（肯定、期待、激励） 5. 是他进入正确的位置（看得到、同方向）
21
» 制定训练预订表 » 工作分解（一次教导的量，主要步骤，关键作业） » 教导时的准备工作做充分 » 按教导方法四阶段实施
切记：对方未能掌握，是因为自己没教好
22
意愿
没有能力有意愿（干劲）的员工 要分析其能力低下的原因，如果其能 力有提高的余地和可能，就要对其进 行必要的培训和指导。如果确实无法 提高，则应调整工作岗位
1) 等待的浪费： 2) 搬运的浪费： 3) 不良品的浪费： 4) 动作的浪费： 5) 加工的浪费： 6) 库存的浪费：
25
常见的等待现象
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第二阶段---示范
说明工具、材料
1. 第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵） 2. 第二次实作，一面讲步骤及要点 3. 第三次实作，一面讲步骤、要点及理由清楚地完整地，耐心的解答
问题
不要超过他的理解力，别指望他是天才。 想象你自己当初进EFORE时候的心理 状况
2015.7.9
» 角色、职责认知 » 工作教导方法 » 工作改善技巧 » 工作关系管理 » 工作安全管理 » 品质管理技巧
2
第一部分 角色、职责认知
3
» 班组：在特定组织环境下为利用5M各种资源创造和实 现共同愿景形成的成员
» 班组管理：在特定组织环境下利用5M各种资源创造有 利条件以达成的团队
安全作业 Job Safety
安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识浅薄 ✓不遵守安全规定
5
优秀的技术者
完成个人的事 Do(指示别人执行) 思维方式的改变
优秀的班组管理者
Why
问题： 一个优秀的技术员是 否一定是一个胜任班 组管理者？
How
专家
管理者
6
上司
» 同事/其他单位
班组管理者
顾客/厂商
对立行 共同需求
可确保作业的品质
可避免人员的疏忽
18
» 第四阶段------上线
1. 告知他作业量，请他开始过工作 2. 制定协助他的人（对谈机会）
3. 常常检查，告知什么时候回来看他（比如20分钟）
4. 鼓励他发问 5. 逐渐减少指导
19
» 实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时 间，因要做的内容很难在一次教导中教完
下属
取舍 平衡
1平日建立良好工作关系 2解决问题
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» P 产量 » Q 品质 » C 成本（耗损、费用、维修率） » D 安全 » M 管理： 设备------保养、维修率
人----出勤率 激励士气 班组工作PDCA 训练 沟通
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不断追求班组建设的合理性、班组长充分利用自己的角色的合理性开展工 作，提供品质好，成本低的产品或服务（物超所值）
对于冗长工作，在教导时应将其分为几段，每一 段内容的多少视被教者的理解能力而定，然后分 段实施
20
» 学到感觉的诀窍的确不是一件易事，但是如果一 开始就指出“感觉”在哪个部位，将比完全不教 容易得到效果。有必要使被教者合理的记住正确 感觉的及可以感觉到成都
插件如何注意颜色区分极性，组装打螺丝一次 手里拿几颗，手焊怎么掌握烙铁的角度等等 小窍门让教导更有成效
16
第二阶段---实作
1. 学员第一次操作，一面讲步骤（纠正错误） 2. 学员第二次操作，一面讲步骤及要点 3. 学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由 鼓励对方并确认已彻底了解，教导确实理解为止！
17
» 学员已彻底了解 » » 学员记得步骤 » » 学员记得要点
» 学员记得理由
操作3次 OK
能说出步骤、要点、及理由 可确保作业的安全
有能力又有意愿（干劲）的部属 应避免阻碍其干劲的发挥，充分 授权设定超过其能力的目标，让 本人也参目标的设定，对于其微 小的错误，要表示宽容的态度
能力
没有能力也没有意愿（干劲）的部属
有能力没有意愿（干劲）的部署
首先要有耐心，先分配较简单的工作，
调查其失去干劲的原因，比如是
使之得到成功的经验，，进而对工作
产，品质问题，还能让良好的工作氛围，组织文
化得以传承
10
步骤 准备作业
一、戴防静电手环
二、确认材料 三、检查仪器
主体作业 一、板子检查
二、插件
要点
测试静电手环（绿灯），一天二次（早上下午） 戴左手（扣好），接地
与工单确认材料编号，一天二次（早上下午）新材料或更换材料时2个零件检查 （编号、性能）
确认仪器,WI
家庭原因？制度原因？薪酬原因？
色的要予以淘汰
采取适当的对策以调动积极性
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1. 八大浪费 2. 问题解决技巧（3 why…） 3. 5W2H与改善四原则 4. 问题意思与提案改善
24
» 从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底 进行找出浪费的地方
» 班组是团队，而不是一般意义上的群体
4
员工对业务 ✓不知道 ✓不能做 ✓不熟悉
作业指导 Job Instruction
人际关系管理 Job Relations
对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
作业方法或结果 ✓不好 ✓不容易 ✓讨厌
我们需要 优秀 leader
作业改善 Job Methods
第二部分
工作教导的方法
» 作业指导书，工作分解表 » 一对一教学法 » 部属知道计划表 » 新人OJT
9
» 提高管理者日常管理能力
» 落实OJT（工作岗位练）知道部属，经验传承
» 使作业者经由正确地教导法，获得优良工作 能力
任何公司都有员工流动，站别转换。
好的新人培训不但能有效降低人员流动带来的生
板子方向（向上） 前制程是否缺件或外观破损，极性是否反向
注意极性反向，错件等
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1. 讲给别人听 2. 做给别人看 3. 一面讲一面做的方法 4. 四阶段教导法（一对一指导法）
12
1. 部属指导计划表 5W2H 2. 准备工作分解表
（一次教导的量，主要步骤，关键作业） 3.准备工具、设备、材料。 4.教导场所 5.按“四阶段教导法”实施
13
第一阶段----准备 第二阶段----示范 第三阶段----实作 第四阶段----上线
14
第一阶段---准备
1. 营造轻松的气氛 2. 告诉他工作的名称 3. 查知他对工作认识的程度，询问是否曾作过此工作（有经验者是否
要教导） 4. 提高他学习的意愿，造成是他乐于学习的气氛（肯定、期待、激励） 5. 是他进入正确的位置（看得到、同方向）
21
» 制定训练预订表 » 工作分解（一次教导的量，主要步骤，关键作业） » 教导时的准备工作做充分 » 按教导方法四阶段实施
切记：对方未能掌握，是因为自己没教好
22
意愿
没有能力有意愿（干劲）的员工 要分析其能力低下的原因，如果其能 力有提高的余地和可能，就要对其进 行必要的培训和指导。如果确实无法 提高，则应调整工作岗位
1) 等待的浪费： 2) 搬运的浪费： 3) 不良品的浪费： 4) 动作的浪费： 5) 加工的浪费： 6) 库存的浪费：
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常见的等待现象