汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
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汽车行业项目管理新
• 愿意去做(动力分析)?
Willing to do (motivation analysis)?
11
能力清单
Skills Inventory
人 People
Greg John Lisa Susy Brian Jason Jeff
任务及能力 Task and Ability
A
M
H
B
H
M
C
D
M
M
L
H
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
2
典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是 非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一 系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发 射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息 系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设 计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。
Willing to do (motivation analysis)?
11
能力清单
Skills Inventory
人 People
Greg John Lisa Susy Brian Jason Jeff
任务及能力 Task and Ability
A
M
H
B
H
M
C
D
M
M
L
H
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
2
典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是 非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一 系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发 射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息 系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设 计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。
汽车公司项目管理概论培训PPT
交付物（Deliverables) • 为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证的项目工作
结果或输出物 • 广义和狭义两种
1）最终交付物 2）中间交付物 生命周期（Lifecycle）： • 为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期 生命周期的意义 • 明确生命周期的任务和交付物 • 便于对项目进行监控 • 方便各阶段任务的组织
便于管理的细项 • 提高时间、资源使用和费用成本的预算精度 • 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 • 便于项目任务和责任的分配安排
WBS——工作分解结构
任务一1
任务二2
项目目标 任务三务2.3 子任务3.1 子任务3.2
层次一 层次二
活动2.2...1 活动2.2...2 活动2.2...3
为什么要进行项目范围管理？
解决办法 • 项目立项书——项目的“宪章” • 清晰、明确、完备地定义项目的工作任务及其子任务，即工作范围，
明确什么工作且仅该部分工作包括在该项目范围中 • 明确定义产品交付物、工作任务、服务等工作范围的相关条件：假定
、约束、对方责任、依赖条件等 • 制定WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）
项目计划的主要意义 •项目计划需包括任务、子任务；责任及其责任人、时间、资源、验证
方法/标准 •项目计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深
的认识和把握 •项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程，但须一直保持其完整
与客户讨论项目的需求
与配合部门的相关人员 讨论工作配合事宜
准确理解项目的具体需求
活动排序技术 • PDM优先图形法
项目时间计划
A3
B4
C6
结果或输出物 • 广义和狭义两种
1）最终交付物 2）中间交付物 生命周期（Lifecycle）： • 为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期 生命周期的意义 • 明确生命周期的任务和交付物 • 便于对项目进行监控 • 方便各阶段任务的组织
便于管理的细项 • 提高时间、资源使用和费用成本的预算精度 • 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 • 便于项目任务和责任的分配安排
WBS——工作分解结构
任务一1
任务二2
项目目标 任务三务2.3 子任务3.1 子任务3.2
层次一 层次二
活动2.2...1 活动2.2...2 活动2.2...3
为什么要进行项目范围管理？
解决办法 • 项目立项书——项目的“宪章” • 清晰、明确、完备地定义项目的工作任务及其子任务，即工作范围，
明确什么工作且仅该部分工作包括在该项目范围中 • 明确定义产品交付物、工作任务、服务等工作范围的相关条件：假定
、约束、对方责任、依赖条件等 • 制定WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）
项目计划的主要意义 •项目计划需包括任务、子任务；责任及其责任人、时间、资源、验证
方法/标准 •项目计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深
的认识和把握 •项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程，但须一直保持其完整
与客户讨论项目的需求
与配合部门的相关人员 讨论工作配合事宜
准确理解项目的具体需求
活动排序技术 • PDM优先图形法
项目时间计划
A3
B4
C6
TS16949209标准培训教材课件
• 美国：QS 9000
• 德国：VDA 6.1
2020/5/12
• 法 国：EAQF • 意大利：AVSQ
ISO/TS16949的产生背景及发展历程
ISO/TS16949的产生背景 2/4
2、中国大陆汽车工业概况和供应商的困境
• 大陆汽车工业概况: -以中外合资为主 -自身的汽车工业相对弱小。
• 主要的合资对象有：
1）美国的汽车工业质量管理体系QS9000： ➢ QS9000是美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒及货车制造公司所制定的供
应商基本质量管理体系要求。QS9000是美国克莱斯勒汽车公司供方质量保证手 册、福特汽车公司Q-101质量体系标准和通用汽车公司北美创优目标及货车制造 公司基本要求的协调产物。
2020/5/12
ISO/TS16949的产生背景及发展历程
ISO/TS16949的发展历程 2/3
IATF (International Automotive Task Force)的成立
-时间：
2019年成立
-成员：
宝马、大众 VDA (Germany). 戴-克、福特、通用 AIAG (U.S.)菲 亚特 ANFIA (Italy), 、PSA 标致雪铁龙、 雷诺FIEV rance 其它 SMMT (U.K.)
二汽雪铁龙、标致、三江雷 诺要求EAQF
FIAT、IVECO可能要求AVSQ
2020/5/12
为什么出现ISO/TS16949
1.世界汽车工业质量管理体系地图
• 美国：QS 9000 • 法 国：EAQF • 德国：VDA 6.1 • 意大利: AVSQ
2020/5/12
• 日本：JIS
为什么出现ISO/TS16949
汽车行业项目质量培训ppt
问题四：客户投诉多
总结词
客户投诉多是汽车行业项目质量管理中的 另一个重要问题，它可能导致客户流失和 企业信誉受损。
详细描述
客户投诉多的原因可能包括产品质量问题 、售后服务不到位、客户沟通不畅等。为 了解决客户投诉多的问题，企业可以采取 以下措施：加强售后服务和客户沟通的管 理、提高产品质量和稳定性、加强客户反 馈和意见的收集和处理等。
客户满意度监测
定期收集客户反馈，评估客户满意度，以便及时调整质量管理 策略。
03 汽车行业项目质量管理的 工具和方法
检查表
总结词
标准化、系统化的数据记录工具
详细描述
检查表是一种用于记录和跟踪产品质量数据的标准化工具，它通常包括产品 或过程的特性、规格、缺陷等关键质量指标，用于监控和评估产品质量是否 符合预期和标准。
采用综合评估方法，包括问卷调查、面谈、实际操作评 估等多种形式，从培训内容、培训效果、讲师水平等多 个方面进行评估。
反馈机制的建立和实施
反馈机制
建立有效的反馈机制，收集参训员工的意见和建议，及 时发现和解决培训中存在的问题，不断完善和优化培训 计划。
实施步骤
1）制定反馈问卷和面谈计划；2）定期开展面谈和问 卷调查；3）整理和分析反馈意见；4）制定改进措施 ；5）实施改进措施；6）定期评估改进效果。
2023
汽车行业项目质量培训
contents
目录
• 汽车行业项目质量概述 • 汽车行业项目质量管理的主要内容 • 汽车行业项目质量管理的工具和方法 • 汽车行业项目质量管理中的问题及解决方
案
contents
目录
• 汽车行业项目质量培训计划及实施方案 • 汽车行业项目质量培训效果评估和反馈机
汽车项目的管理培训课件
网络图在汽车项目管理中的应用
网络图是一种用于描述项目任 务及其相互关系的图表。
在汽车项目管理中，网络图可 以用于制定任务计划、安排资 源分配和预测项目完成时间。
通过网络图，项目团队可以识 别关键路径和关键任务，从而 更好地管理时间和资源。
关键路径法在汽车项目管理中的应用
关键路径法是一种项目管理技术 ，用于确定项目中最长的路径， 从而确定项目的最短完成时间。
，并持续监控风险状态。
案例三：某发动机制造项目的质量管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
质量标准、质量控制、质量保证、持续改进
该项目在质量方面面临多重挑战，如技术要求高、生产过 程复杂等。为确保产品质量，项目团队制定了严格的质量 标准和质量控制流程，同时实行质量保证措施。在持续改 进方面，团队通过收集反馈和数据分析不断优化生产工艺 和质量控制流程。教训是要高度重视质量标准和质量控制 的结合，实现全面质量管理。
调整项目计划
根据项目实际情况，对项目计划进 行适时调整，确保项目的顺利进行 。
汽车项目的收尾
项目验收
组织对项目成果进行验收，确保项目满足预期目 标。
项目总结
对项目进行总结和评估，总结经验教训，为今后 的项目管理提供参考。
项目收尾
对项目文档、合同等进行整理和归档，完成项目 收尾工作。
04
CATALOGUE
汽车项目的质量管理
总结词
确保项目质量符合预期标准，提高客户满意度
详细描述
通过制定质量管理计划、质量保证措施和质量控制流程，确保汽车项目的质量符 合预期标准，提高客户满意度，避免质量问题导致的项目失败。
汽车项目的人力资源管理
总结词
合理分配人力资源，发挥团队最大潜力
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1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高 记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下， 为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师， 布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功Leabharlann 但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。
2
典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是 非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一 系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发 射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息 系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设 计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。
• 确定可用资源 Define availability of resources
• 确定衡量成功的标准 Identify measures of success
8
要考虑的问题
Questions To Consider
• 背景情况 Background information • 商业目标／项目目标 Business objectives/project objectives • 项目要求者／出资人／最终用户 Project requestor/sponsor/end user • 客户需求(交流计划、联络及优先顺序)
项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由 此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。
3
项目性质
项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动 的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋 必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其 他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从 选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安 装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与 大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。 项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的 某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目， 而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织 内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司， 建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花 费在项目事物上的情况并不常见。
Customer needs (communication plan, interfaces, decision priority list) • 限制(时间、预算) Constraints (time, budget) • 功能(包括什么、不包括什么、其他方法)
Functionality (inclusions, exclusions, alternative approaches) • 业绩／完成标准及衡量成功的标准
汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
Project Management Training In the Automotive Industry
汽车工业产品开发项目管理培训
汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
1
项目管理 概念的导入
微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小 时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互 协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。
批准立项 Project Approval
7
界定项目范围
Define Project Scope
• 了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it
• 确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功Leabharlann 但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。
2
典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是 非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一 系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发 射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息 系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设 计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。
• 确定可用资源 Define availability of resources
• 确定衡量成功的标准 Identify measures of success
8
要考虑的问题
Questions To Consider
• 背景情况 Background information • 商业目标／项目目标 Business objectives/project objectives • 项目要求者／出资人／最终用户 Project requestor/sponsor/end user • 客户需求(交流计划、联络及优先顺序)
项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由 此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。
3
项目性质
项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动 的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋 必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其 他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从 选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安 装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与 大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。 项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的 某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目， 而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织 内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司， 建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花 费在项目事物上的情况并不常见。
Customer needs (communication plan, interfaces, decision priority list) • 限制(时间、预算) Constraints (time, budget) • 功能(包括什么、不包括什么、其他方法)
Functionality (inclusions, exclusions, alternative approaches) • 业绩／完成标准及衡量成功的标准
汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
Project Management Training In the Automotive Industry
汽车工业产品开发项目管理培训
汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
1
项目管理 概念的导入
微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小 时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互 协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。
批准立项 Project Approval
7
界定项目范围
Define Project Scope
• 了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it
• 确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended